«Проблемы могут решать веселые люди». Собственники о качествах лидера

Многие собственники, когда только начинали бизнес, управляли им, скорее, интуитивно. Но с ростом компании у большинства появляется потребность в специальных навыках управления. Мы опросили собственников и руководителей белорусских компаний: какие инструменты помогают им быть эффективными лидерами. Вот какие качества они назвали — мы составили список.

Итак, по мнению опрошенных нами руководителей, чтобы быть успешным лидером и эффективно управлять своей командой, необходимо.

1. Формируйте видение своей команды

— Безусловно, лидер должен задавать видение всей компании. В этом и состоит его главная функция, а вовсе не в управлении, попытках быть в курсе всего происходящего в компании и принимать личное участие во всех процессах управления, как многие думают.

Лидеры больших корпораций часто вовсе не являются специалистами соответствующих отраслей и, с точки зрения сотрудников многих наших предприятий и министерской элиты, некомпетентны занимать свои посты. Попробуй у нас назначить на должность директора завода кого-то не из числа бывших инженеров! Его затроллят и затравят подчиненные — и в министерстве он не будет пользоваться авторитетом.

На деле практика показала успешность многих руководителей, которые, условно говоря, болт от гайки не отличат. Почему? Потому что на самом деле лидер большой компании управляет не людьми, а ценностями.

Лидер — идейный вдохновитель, зовущий персонал на подвиги под флагом компании. В этом и состоит его основная функция — вдохновлять.

2. Выставляйте сотрудникам четкие цели

— На старте управленческого опыта после приема в компанию долгожданного члена команды часто думаешь: «Ну все, наконец-то профи в деле, он-то все понимает по своей зоне ответственности, сейчас все красиво наладит, а я наконец-то займусь управленческими задачами».

Но на практике почему-то сотрудник интерпретирует просьбы и замечания по-своему, делает по-своему и не так, и вообще — не умеет читать мысли. Тут-то и стоит задуматься, что дело не в нем, а в вас. Начните формирование его понимания с посвящения в стратегию компании: кто мы на рынке и зачем, чем особенны, что важно в корпоративной культуре и какова его личная роль в команде и в бизнесе. Затем постарайтесь выразить общую картину в реальных целях: что, где, когда?

Помогает совместное обсуждение проектов: что должно быть на выходе. Если в задаче задействовано несколько сотрудников, стоит организовать сбор и голосом проговорить процесс и результат. Старайтесь не наступать на чужие грабли и обязательно зафиксируйте итоги разговора: какие цели определили, какие задачи сформулировали и поставили, кто за какой блок ответственен. Желательно, чтобы это был документ с четким описанием и в идеале — датами реализации задач.

Один мой коллега как-то сказал: «Задача без крайнего срока — это запись в пустоту». Контролировать ее сложно, а результат непредсказуем.

К счастью, в 21 веке уже нет необходимости писать все в Word и слать друг другу по e-mail. Для этого есть task-менеджеры онлайн и различные программные продукты, в том числе бесплатные. Чем они хороши? Мало того, что я, как руководитель, вижу все свои задачи, задачи всех своих сотрудников, их загрузку, сроки наших проектов. Так и в процессе их выполнения я могу вносить комментарии и следить за ходом мысли сотрудника, вовремя корректируя действия и дополняя промежуточные результаты.

В общем, технологии вам в помощь, но не забывайте — все мы люди, со своими подходами и эмоциями. И какими бы умными мы ни были, читать мысли наши коллеги не умеют. Пока. И к счастью!) Так что просите коллег фиксировать задачи, учите делить их на срочные и важные, демонстрируйте успешное достижение целей личным примером.

3. Умейте выслушивать сотрудников

— Есть расхожее мнение, что руководитель компании тратит 30% своего времени на презентацию результатов своей деятельности: сотрудникам, инвесторам, партнерам. Я бы добавил, что еще процентов 15 занимает сбор и обработка обратной связи.

Каждый специалист, который приходит в новый проект, ждет, что он будет услышан, что его идеи и мысли будут восприняты и реализованы, а не заброшены на антресоль. Мне рассказывали историю одного разработчика, который после года работы в Google и нескольких тысяч строчек написанного кода узнал, что из всей его работы до реализации в проекте, которым пользуются люди, дошло немногим больше 100 строк. Тот ли это эффект, на который он рассчитывал при трудоустройстве? Уверен, что нет.

Снять обратную связь можно по-разному. Кто-то, включая меня, использует ежемесячные беседы с ключевыми сотрудниками. Такие разговоры строятся по очень простой схеме: что сотрудник хотел реализовать за последний месяц, что из этого получилось, что помешало в процессе выполнения, что мы делаем дальше?

И самый важный вопрос, который задается в конце: «как ты себя чувствуешь?».

Этот вопрос помогает на ранних этапах вскрыть, если что-то пошло не так: конфликты в коллективе, личные проблемы, недостаточную мотивацию и т.д. Чем раньше вскрывается какой-то вопрос, тем проще его решить. Это как с гангреной: проще быстро отрезать палец, чем жертвовать в будущем целой рукой.

Есть и другие способы снять обратную связь.

Кто-то использует тет-а-тет походы в бар, чтобы разговорить сотрудника, кто-то поощряет анонимные доносы или собирает слухи через «своего» человека в коллективе. Но это все порочный круг.

Каждый сотрудник сам готов рассказать все честно, достаточно лишь создать высокий уровень доверия в команде.

Ну и, конечно, люди будут говорить с лидером открыто, если будут уверены в адекватности реакции. У меня был случай, когда сотрудник на корпоративе под немалым количеством алкоголя забрал из бара арендуемого помещения несколько бутылок виски. Мы знали, кто это сделал, поскольку процесс был зафиксирован на камеру. Сотрудник вернул алкоголь, искренне попросил прощения и продолжил работать на проекте. В команде даже не узнали, кто это был.

4. Сохраняйте чувство юмора

— В СМИ сформирован определенный образ делового человека — он в костюме, с телефоном, за столом, серьезное лицо. Посмотрите на фотосессии, которые выкладывают люди в своих профилях в Фейсбук — часто они именно такие.

Серьезный человек равно профессионал, эксперт, успешный. Нас заставляют думать, что серьезные люди способны решить наши проблемы. И мы годами осваиваем этот образ «профессионала» в надежде создать впечатление успешного человека и быть более привлекательным в глазах окружающих.

Но все ровно наоборот. Проблемы способны решать веселые люди.

И именно к таким людям тянутся другие, потому что своим весельем они подают сигналы о безопасности и уверенности в будущем. Они как бы говорят — посмотрите, все в порядке, двигаем дальше.

Один герой комикса Марвела говорил: «Запомни, ты или часть проблемы, или часть ее решения». Это довольно точная формулировка, как мы интуитивно оцениваем людей и принимаем решение: быть с человеком или не быть. Когда руководитель шутит, даже если ситуация хуже некуда — люди готовы идти за ним. Потому что так он демонстрирует безопасность и отсутствие в этом проблемы. Все пропало? Ну да, так бывает. А в чем проблема?

У нас была недавно ситуация: клинер пришла на уборку, и в самом начале у нее захлопнулась дверь в туалете. Там она провела 9 часов — звала на помощь в вентиляционную решетку, соседи переполошились и вызвали милицию. Клиент звонит в панике: почему ему еще не привезли ключи? Мы дозвониться не можем, клинер не снимает трубку, потому что телефон в другой комнате. Подняли на уши полгорода.

И что делать? Плакать всем вместе? Пережили, посмеялись, сделали выводы, пошли дальше. А могли бы еще месяц страдать, ругаться и искать виновных. Всякое бывает.

И наоборот — слишком серьезный руководитель считывается как часть проблемы, как сигнал бедствия, что что-то не так. За серьезным лицом часто скрываются серьезные проблемы и серьезный стресс — скука, неудачи, страх, неуверенность и неудовлетворенность. Поэтому серьезность — это не про экспертизу и не профессионализм. Серьезность — это про проблемы и неприятности. А от проблем всем, как известно, хочется бежать.

Поэтому у лидера, если он хочет, чтобы люди за ним шли, нет другого варианта, как срочно приобрести чувство юмора, даже если у него его нет. Иначе он останется один со своими проблемами и будет потом писать в Фейсбуке, как все плохо, какие плохие условия для бизнеса и как никто его не любит.

5. Признавайте свои ошибки

— По мне руководитель — это тот, кто совершает больше всех ошибок. По умолчанию. Так устроено, по крайней мере, в большинстве известных мне белорусских компаний, чтобы не говорили консультанты и книги про «принцип свободы и ответственности». Механизмы принятия решений в бизнесе хорошо видны на примере разработки сайтов — а мы в Студии сталкиваемся с этим так часто, насколько это возможно.

Я бы разделил ошибки на 3 категории: тактические ошибки, ошибки по причине неверной картины мира руководителя и ошибки в отношении с людьми.

1. Тактические ошибки — это вообще неотъемлемая часть развития бизнеса. Ошибка — обратная сторона движения вперед, выдвинутой гипотезы. Что-то получается, а что-то нет. Это нормально, важно правильно обработать и усвоить опыт и двигаться дальше, выдвигая, проверяя или отвергая другие гипотезы. Есть такая фраза: Try, fail. Try better, fail better. Try again and win. Experience is really matter. (Пробуй, проигрывай. Пробуй лучше, лучше проигрывай. Пробуй еще раз и выигрывай. Значение имеет только опыт)

2. Адекватность картины мира — это полная ответственность руководителя. Именно она в итоге определяет качество принятия решений и жизнеспособность компании. Любая концепция проверяется — встречами, вопросами, исследованиями, анализом цифр.

Иногда руководители годами применяют ошибочные концепции в каких-то вопросах, нанося огромный ущерб бизнесу. Своевременное признание неадекватности картины мира и изменение подходов в работе — один из самых сложных аспектов работы руководителя.

3. Ошибки в отношениях с людьми — это то, за что руководителю может быть реально стыдно. Избыточная агрессия, отсутствие поддержки и эмпатии, двойственная обратная связь, недостаточно проясненные ожидания и обязанности, избегание личных встреч, отсутствие безопасных способов взаимодействия с коллегами и т.д. Список можно продолжать до бесконечности.

Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя.

Думаю, что у каждого руководителя есть свой список сотрудников, уход которых можно было отсрочить или предотвратить, просто проявив немного эмпатии, понимания, человечности, прояснив взаимные ожидания. Да просто уделив необходимое количество времени на общение один на один. У меня такой есть. Перед некоторыми я до сих пор чувствую вину, т.к. люди годами поддерживали меня в сложных ситуациях, а я этого не заметил или не смог изменить некоторые модели своего поведения. Уверен, что необходимо учиться именно на этих ошибках. В конечном итоге люди и те отношения, которые они выстраивают как внутри, так и вовне, и составляют то, что мы называем компанией.

Запомнилась фраза психолога и психотерапевта Алена Эриля: «Руководитель представляет Сверх Я (власть) в компании. От умения руководителя находить баланс между Сверх Я и давлением проекций подчиненных зависит функционирование компании. Очень важно психологическое состояние руководителя. Чем больше руководитель умеет управлять эмоциями, тем лучше дела у всей организации с эмоциональной точки зрения, это необходимо для гармоничной циркуляции эмоций внутри компании».

6. Промахи — это возможности для развития

— Фразу «не ошибается тот, кто ничего не делает» я часто говорю себе как мантру, использую в общении с моей командой и даже с моими детьми, когда их надо поддержать и вдохновить. Лидерства без промахов не бывает. Вопрос в отношении к ним и в позиции лидера.

Промахи — как фон для оценки динамики изменений. Не бывает идеального бизнеса без промахов. Как бы ни хотелось. Я думаю, именно наличие промахов — это замечательно. Иначе на фоне сплошной идиллии очень сложно оценить ценность удачных решений, побед и успеха.

Промахи и приобретаемый с ними опыт падений — отличный фон для оценки динамики становления и развития себя как лидера, своей команды, своего бизнеса.

Когда, как в «Книге Джунглей» Киплинга, «Акела промахнулся», то приходится осознать и принять тот факт, что пришло время уступить лидерство другим.

Промахи — как «антихрупкость». В концепции Нассима Талеба, промахи — это благо. Это то, что позволяет нам укреплять свой «иммунитет» и эволюционировать. Здесь подойдет еще одна известная фраза: «Что нас не убивает, делает нас сильнее». Отлично сказано. Так и есть.

Есть отдельные подходы в проверке новых идей и принятии решений — специально создавать определенные и запланированные неудачи, чтобы уже сразу споткнуться обо все возможные камни и препятствия, а не пытаться обходить их, управляя так называемыми рисками. Хоть это и страшно, и может показаться нелогичным, я знаю много примеров, где успешные проекты вырастали именно из этого подхода.

Ну и, главное, пожалуй. Промахи как проверка истинного лидера, окружения и твердости намерений. Это то единственное, что позволяет в реальных условиях проявиться лидеру. Тут или пан, или пропал. Среднего не дано. Ты или выстоишь сам и еще вытянешь на себе команду, или ты не лидер. Возможно, именно команда подставит тебе в этот момент свое плечо и этот момент станет самым важным в формировании обоюдного доверия. Такого, которое не сформируешь больше никакими корпоративными мантрами и плюшками. Именно неудачи «чистят карму» и освобождают от лишнего ум лидера и трезвость оценки ситуации, что всегда полезно. В моменты провалов хорошо проявляет себя истинное отношение твоего окружения и позволяет провести ревизию своих ценностей и вовремя скорректировать свои действия.

И только промахи и неудачи проверяют твердость намерений и истинное значение цели.

Продолжение здесь.