Каким должен быть директор, чтобы все работало

Когда бизнес вырастает, практически каждый предприниматель задумывается о том, чтобы передать дела наемному управляющему. На какие качества и навыки руководителя стоит обращать внимание в первую очередь и что важнее: компетентность или личные качества — своим опытом и выводами делится Алена Шипош, управляющий партнер «Высоцкий Консалтинг».

— Сколько владельцев бизнеса, столько разных подходов к выбору наемного директора и требований к нему.

На это влияет очень много факторов:

• Цели основателя — личные и в отношении развития компании
• Размеры компании и бизнеса
• Страновые особенности
• Предыдущий опыт и т.д.

Обобщать очень сложно. Я расскажу о собственном опыте. На его основании я могу сделать выводы — какими качествами должен обладать наемный директор, чтобы сделать компанию и команду успешными.

Мой опыт руководства и выводы

Мой личный опыт и опыт владельцев бизнеса, которым мы помогали с закрытием поста директора, говорит о том, что самые лучшие управляющие получаются из сотрудников компании.

Конечно, идеалов не существует. Мы всегда будем видеть недостатки в тех, кто рядом, но самое важное, на мой взгляд, качество для руководителя — это преданность целям, «любовь» к бизнесу, которым он управляет. Иными словами, хороший директор, скорее всего, получится из человека, который находится на уровне мотивации «чувство долга и/или личная убежденность» и который полностью разделяет точку зрения основателя (совладельцев) в отношении стратегии, путей развития компании. Если директор видит «свой» путь развития компании, а владелец считает, что этот путь должен быть «другим», ничего хорошего из этого не выйдет. Да, какое-то время этот союз может существовать и даже может быть успешным в начале… Но если не прийти к единому мнению, то перспектив будет всего две: или директор уйдет, или директор уведет компанию.

С 2007 я занимаю руководящие позиции. Причем мой опыт не проходил только с одним коллективом, это были различные компании, с разным уровнем подготовки персонала и разным типом сложности задач.

Я никогда не нанималась сразу на позицию директора: начинала с области персонала, юридических вопросов. И скажу откровенно: у меня не было такой мечты — занять кресло руководителя.

Мне нравилось работать с персоналом, нанимать, помогать адаптироваться, улаживать конфликты. Но в какой-то момент я увидела, что моя работа полностью под контролем — и от этого становилось скучно.

Первый опыт. Первый раз мне предложили стать директором производственной компании за чашкой чая – на кухне у одного из основателей компании. Это было неожиданно, но приятно.

Был большой вызов: более 30 человек подчиненных, намного старше меня, в основном мужчины. У меня не было специального технического образования, я никогда не занималась продажами или маркетингом…

Но у меня был очевидный плюс: я была предана целям компании, мне искренне хотелось развивать этот бизнес, я хотела помогать и готова была учиться и днем, и ночью. Наша сделка была рискованной — как для владельцев бизнеса, так и для меня. Шансы на успех были как в том анекдоте «про динозавров» — 50/50. Или получится или нет.

Мне не было легко. Персонал принял меня без особого энтузиазма, бывший директор оставался работать на производстве, руководитель отдела продаж (мужчина лет 50) саботировал продажи. А когда я его уволила, вовлек в саботаж всех сотрудников отдела продаж — и они 3 дня не выходили на работу.

Мне пришлось быстро разобраться не только в технических вопросах, но и в условиях продаж, сформировать множество папок и найти массу вспомогательных материалов для быстрого введения в должность других продавцов. При этом приходилось разбираться в клиентах — системы CRM не было, а у постоянных заказчиков, как оказалось, были особые условия. С новыми клиентами тоже нужно было налаживать контакт. Мне понадобилось 5 дней и помощь сотрудников с производства, чтобы подготовить универсальные данные для мгновенной подготовки новых продавцов. И у нас все получилось. Как я думаю сейчас, именно то, что я не растерялась, взяла себя в руки и начала быстро и четко принимать решения, сыграли свою роль — команда приняла меня.

За полтора года руководства этим предприятием мы пережили многое: «приключения» с бухгалтерией, запуск нового цеха, ошибка в стратегическом маркетинге, воровство важной уникальной детали (изготовление которой стоило около $ 10 тыс. и 3-4 месяца работы), срыв крупного госзаказа, убытки…

В конце концов мы с командой справились, хотя я до сих пор не уверена, что все решения были правильными. Но после этих полутора лет я решила, что больше никогда не буду директором: я на себе прочувствовала, насколько это сложная и ответственная работа.

Второй опыт. Но через какое-то время я снова возглавила компанию, на этот раз консалтинговую — в которой до этого была консультантом. И там было тоже непросто: были скандалы, слезы, усталость, иногда опускались руки, но ответственность не давала возможности все бросить и сдаться. Уже через полгода команда стала моей, у нас начали получаться совместные проекты, я прошла период притирки и сумела войти в доверие. И это, как оказалось, было главным для меня как для руководителя.

Третий опыт. А в 2016 я приняла новый вызов — открытие филиала компании в другой стране, создание команды с нуля и выведение нового для рынка продукта. И это потрясающе сложная, но захватывающая история. За 9 месяцев у меня уже есть результаты, которыми я горжусь. Например, команда, не боящаяся действовать и брать ответственность на себя. И в этом снова моя победа.

Я повторюсь: нет универсальных работающих приемов для наемных руководителей на все случаи жизни. Каждый новый бизнес — это чистый лист и новые подходы.

Но одно я могу сказать точно, исходя из собственного опыта: успех директора начинается с его умения общаться с людьми, мотивировать, привлекать в свою команду, создавать атмосферу доверия, выполнять обещания и требовать выполнения задач.

Если же говорить о более конкретных вещах: качествах, которыми должен обладать руководитель, чтобы собственник мог ему доверить свой бизнес, то здесь у меня тоже есть свой список. Его я сформулировала на основании брошюры Александра Высоцкого «Обязанности руководителя».

Главные качества руководителей

К топ-менеджерам обычно предъявляется очень много требований. Я опишу те качества, которые, на мой взгляд, являются действительно первостепенными.

Способность оказывать влияние. Эта способность начинается с позитивного отношения к людям. Успешным руководителем не сможет стать человек, который видит в людях только их недостатки, а не таланты.

Ведь только с помощью способностей можно сделать работу — недостатки же являются причиной ошибок. Поэтому руководитель, который не видит способностей людей, не может разглядеть инструменты, с помощью которых может сделать работу.

Конечно, «розовые очки» в отношении сотрудников также приведут к проблемам, но в первую очередь руководитель должен видеть способности и умения.

Желание влиять на действия людей. Вы, наверное, обращали внимание, что бывшие военные считаются неплохими руководителями. Причина одна: служба в вооруженных силах приучает человека к тому, что он может отдавать приказы и добиваться исполнения. Можно сказать, что у людей с военным образованием есть навык требовать исполнения. Руководитель должен обладать таким навыком и не бояться оказывать влияние на людей. Никакие административные инструменты не помогут руководителю, если в глубине души он уверен, что влиять на людей — это что-то плохое. Он должен быть способен отдавать приказы. Не просить, не уговаривать, а просто указывать подчиненным, что должно быть выполнено.

Навыки общения. Хорошие навыки общения обычно демонстрируют успешные продавцы, которые могут легко найти общий язык с самыми разными клиентами. Если у руководителя отсутствуют такие навыки, он не сможет выполнять свои функции. Он должен быть способен общаться с сотрудником когда тот расстроен, недоволен, не хочет общаться и в любой другой ситуации.

Целеустремленность. По сути это — желание достигать целей, стремление к победам, к улучшению положения дел. В реализации этого стремления помогают планы, приказы и другие инструменты. Но если сам по себе руководитель не хочет достичь чего-то большего, инструменты не принесут результатов. Можно сказать, что хороший руководитель — это человек с большими целями.

Конечно, под целеустремленностью подразумевается не только способность мечтать. Она проявляется в том, что человек способен довести дела до конца, способен получить результат. Нельзя назвать целеустремленным человека, который смело мечтает, но не доводит дела до конца. Такой человек никогда не сможет добиться результатов от подчиненных.

Способность к планированию. Чтобы планировать, необходимо быть способным представить себе то, что должно быть получено в результате. Вторая составляющая этой способности — это умение описать путь к результату в виде определенного перечня задач. Причем формулировать эти задачи необходимо настолько ясно, чтобы эти формулировки были понятны каждому подчиненному. Масштабы планирования должны соответствовать области деятельности.

Ответственность. Это точка зрения, когда руководитель действительно считает себя причиной происходящего в его области деятельности. Она включает желание влиять на происходящее и не допускать влияния извне. Грамотный руководитель будет отстаивать свое влияния на подчиненных, будет требовать, чтобы никто без веских оснований не вмешивался в его сферу. В тоже время он осознает, что все хорошее и все плохое, что происходит в его области деятельности — результат его действий как руководителя.

Стабильность. Для сотрудников любого подразделения руководитель — самое стабильное. Это не означает, что он не должен менять свою точку зрения. Но он действительно должен быть последователен в своих намерениях. Если руководитель склонен действовать под влиянием настроения, постоянно меняет приоритеты и подходы к работе, то вместо согласованности действий получит хаос. Это качество тесно связано с ответственностью, ведь когда человек хорошо осознает, как повлияет на работу подчиненных неадекватное поведение, он способен держать себя в руках.

Стремление к знаниям. В своей деятельности любой руководитель будет сталкиваться с новыми проблемами, новыми инструментами, новыми технологиями. Только если он стремится повышать свою компетентность, он сможет долго справляться с такой работой. Руководитель — это человек, который хочет и готов обучаться всю свою жизнь. Можно сказать, что уровень компетентности всего подразделения зависит от компетентности руководителя.