Максим Поклонский: Лучшая оптимизация — это управляемый рост

Большинство компаний смотрят на оптимизацию как на сокращение затрат и персонала. Максим Поклонский, научный руководитель бизнес-школы «Капитал» и управляющий партнер консалтингового агентства «МаркСист», выступая 6 декабря на конференции МТБанка «Бизнес в стиле FLEX», предложил свои варианты стратегии по оптимизации бизнеса — актуальные для сегодняшних реалий. Публикуем ключевые мысли спикера.

— Мы постоянно заглядываем в целый ряд разных отраслей, помогаем оптимизировать бизнес, выработать некую стратегию развития и дальше ее реализовывать. Уже удалось поработать с достаточно большим количеством компаний, накоплен широкий, разнообразный опыт и сформирован свой взгляд на разные бизнесы. Я хочу поделиться этим опытом.

Что у нас называют оптимизацией

1. Сокращение затрат и персонала. Это типичный взгляд собственника — человека, который «оплачивает музыку». Он смотрит на бюджет и говорит: так, надо что-то резать, что-то доходы с расходами не совпадают. И начинается такая точечная, хаотичная вырезка затрат, людей, проектов. Причем чаще всего страдают все долгосрочные проекты, связанные с развитием, с маркетингом, с какими-либо инвестициями.

По-хорошему это правильно, если у бизнеса действильно есть проблема. Как говорится, «не до жиру, быть бы живу». Но основная проблема таких вырезаний в том, что развитие приостанавливается, фокус смещается на то, чтобы краткосрочным решением здесь и сейчас что-то поправить.

И здесь есть очень важный момент. Мы не раз видели такую ситуацию: собственник, недовольный падением доходов, сильно режет бонусы сотрудникам, причем в рамках системы вознаграждения, которая была доведена до них ранее. Что происходит в таких случаях? Падает командный дух, появляется негатив. Люди начинают посматривать на дверь. Причем кто, как правило, уходит первым? Уходят всегда лучшие. Те, кто похуже, как раз цепляются за свое кресло, их так просто из компании не попросишь. И это самый негативный эффект от такой оптимизации.

Я не говорю, что это плохая модель. Но если вы оптимизируете бизнес по ней, обязательно смотрите на атмосферу, больше говорите с людьми. Следите за духом, поддерживайте его.

Если ваши люди на 20−30% потеряли в материальной мотивации — в 2−3 раза увеличьте нематериальную мотивацию.

Компенсируйте эти потери через различные инструменты. Например, если решаете урезать бюджет на обучение — дальше обучать может сам руководитель.

2. Прописать бизнес-процессы. Начиная оптимизацию, многие прибегают в первую очередь к именно к этому. Мы думаем, что у нас слишком мало бумаг — и мы начинаем обрастать этими бумагами.

Например, некоторые компании для каких-то имиджевых целей, по требованию партнеров, начинают внедрять ISO. Это довольно опасный путь, потому что консультанты притаскивают требования по большому количеству документов. Компании заваливаются документами — и правды там уже не найти.

Описание, формализация и проработка бизнес-процессов — это не плохо, это хорошо. Но начинать это делать надо вовремя. Какой симптом показывает, что вам нужно проработать бизнес-процессы? Когда к вам, как к руководителю, начинают регулярно ходить по вопросам различных стыковок. Когда люди спрашивают: а кто это должен делать? А почему они это не делают? Вот это сигнал того, что бизнес-процессы проработаны плохо.

И еще. У большинства предпринимателей, с которыми я сталкиваюсь, есть такая проблема — перфекционизм. Они если уж взялись за что-то, хотят сделать это полностью. Если мы прописываем бизнес-процессы — надо прописать все пятьдесят, и обязательно все их сделать документами. На самом деле достаточно взять и прописать один процесс — тот, по которому к вам приходят люди.

Как прописать бизнес-процесс. Есть такой простой инструмент, который сразу же снимает 80% этой головной боли, — карта процесса. Представьте себе лист формата А4 и горизонтальную шкалу, где перечислены все люди, участвующие в сквозном процессе через организацию: директор, замдиректора, коммерческий директор, руководитель отдела продаж, продавец, бухгалтер… А по вертикали — временная шкала. Сделайте такой сетевой график, напишите, как и кому переходит информация — и покажите сотрудникам.

3. Поставить/переставить ERP, CRM, WMS. Третья беда называется «а давайте мы что-нибудь автоматизируем — и у нас будет счастье».

Я не зря подобрал такую картинку: она очень четко отражает, как чаще всего это счастье выглядит в глазах собственника. Приходит консультант и говорит: «Слушай, у меня такое решение есть — в нем все функции. Давай все эти функции внедрим». Да, все это очень красиво выглядит, но реально пользоваться этим невозможно.

Идите от важного, от главного, от простого. Не следуйте принципу «давайте сделаем все».

Еще один момент. Внедряя какие-либо инструменты, нельзя сделать на 90%, на 95% — это не работает. Последняя миля самая главная. Но чаще всего она просто забывается руководителями. Например, в рамках внедрения любых новых инструментов всегда должно быть обучение, привыкание людей к новому. Но мы забываем их обучить, забываем убедиться, что они уже привыкли — и начинаются постоянные мучения с этим новым инструментом. Но зато вы как руководитель уже поставили себе галочку — мы внедрили новый инструмент.

Оптимизация — это управляемый рост

Я хочу предложить взглянуть на оптимизацию как на рост. Забудьте об оптимизации вообще.

Если у вас не сшиваются расходы с доходами — забудьте о расходах. Занимайтесь зарабатыванием.

Почему рост?

• Это критерий для большинства бизнес-решений
• Новая энергия для лидера и команды
• Возможность инвестировать в самое удобное для этого время

1. Например, приходит к вам главный бухгалтер и говорит: нам нужен еще один бухгалтер, т.к. мы не справляемся. Что мы делаем? Чаще всего говорим: «Да, конечно. Бухгалтерия — это же важно. Возьмем еще человека».

Как проверить, нужен ли нам еще один бухгалтер через критерий роста? Берем очень понятную сумму — фонд заработной платы этого бухгалтера в месяц — и делим ее на уровень вашей маржинальности (% чистой прибыли от вашей выручки).

Например: затраты на бухгалтера с налогами и стоимостью его рабочего места составляют 2000 белорусских рублей, а маржинальность бизнеса — 5%. Делим 2000 на 5% — получаем 40 000 рублей. Именно на эту сумму надо увеличить месячную выручку, чтобы просто окупить бухгалтера. Если это нереально, вы просто говорите главбуху: «Простите, но давайте находить внутренние способы оптимизации».

2. Еще один классный аргумент за рост — это новая энергия. Год назад мы работали с довольно большой компанией, под 1000 человек. Мы показали им 2 формата возможной стратегии. Одна консервативная: будем сохранять текущую позицию, а вторая — агрессивная. Подходили обе. Но агрессивная подразумевала, что всем нужно напрячься и вложиться в рост.

Была выбрана моя любимая цель — расти и стать № 1. Мы с удовольствием наблюдаем сейчас, с какой энергией развивается эта компания, в каком драйве они работают.

И не зацикливайтесь на ошибках. Ошибки — признак изменений.

Как сказал как-то руководитель одной компании: «В моей компании что-то не так? Ок, значит есть движуха». Потому что когда «тухляк» — никто не жалуется.

3. Почему сейчас лучшее время, чтобы инвестировать в рост?

• Низкие издержки на персонал. Сейчас все еще рынок работодателей
• Низкие процентные ставки по кредитам. Я не помню такого времени, когда можно было получать такое финансирование. Появились целые стратегии работы на чужих деньгах
• Изменение в поведении покупателей. Сейчас это происходит очень быстро. Гораздо быстрее, чем 10−20 лет назад. И если вы не щупаете, не трогаете свой рынок — вы его не понимаете
• «Отлив покажет, кто купался голым». Кризис очень хорошо показал, кто купался голым. У кого недоработки, у кого слабая модель, у кого слабый ассортимент, ерундовая клиентская программа. И у вас сегодня есть возможность получать клиентов у этих компаний.

Умная активность сегодня очень поощряется.

Алгоритм разработки стратегии

1. Стратегические сессии. Я уверен, что проводить их надо как минимум раз в год.
Стратегическая сессия — это когда вы взяли свою управленческую команду и провели ее через механизм генерации идей, выбора лучших из них и формирования плана из этих идей. А полученные планы стали потом операционными планами отдельно взятых руководителей. И дальше ваша задача как руководителя — следить, чтобы они выполнялись.

Чаще всего это про процесс изменений. Постоянную операционную деятельность мы дополняем серьезными изменениями нашей бизнес-модели, наших рынков присутствия, наших ключевых клиентов, продуктов.

Простыми словами: стратегическая сессия — это периодически встречаться командой и думать, что мы будем делать по-другому.

А сегодня надо делать не то, что мы делали вчера. Но как понять, что надо делать завтра?

В первую очередь вы должны собрать аналитику. И это не та отчетность, которую вы привыкли видеть. Вы должны по-новому взглянуть на ситуацию. В первую очередь проанализировать внешние факторы — все то, на что вы не влияете (конкуренты, государство, поставщики). И внутренние — то, на что вы влияете, ваши текущие ресурсы (сотрудники, продукты). Так собираем 5−7 отчетов, мы называем их умной аналитикой, плюс обязательно требование собственника — «хотелки» учредителя. Как правило, каждая аналитика должна помещаться на одном листе бумаги. Быстро посмотрев ее, вы должны понять, о чем эти данные, — и получить «вау-эффект». Вам должно быть любопынтно на это смотреть. Теперь вы готовы перейти к следующем шагу.

2. Мозговой штурм. Если бы я выбирал только 1 инструмент оптимизации, я бы выбрал именно мозговой штурм. Мозговой штурм — это катализатор, который ускоряет химическую реакцию. Химический «бульон» находится в наших головах — у нас много знаний, много плохо структурированных фактов, но есть ощущение бизнеса. Так вот когда в этот бульон закидывается катализатор — аналитика, начинают генерироваться новые кристаллы. Это и есть эффект хорошего мозгового штурма.

Несколько правил мозгового штурма:

3. Стратегический выбор. Это этап, на котором нам надо каждую идею взвесить. В списке может быть и сотня идей. Из них хороших — 20; тех, которые можно реализовать — 30; гениальных — 5. Но вы все равно должны их отобрать. И делать это нужно не субъективно, а все-таки формализовано. Как это можно сделать. Я предлагаю простой инструмент: сделайте таблицу и перечислите все идеи — так, чтобы они понятны всем. Без дополнительного эффекта. Например, если мы выходим на рынок Казахстана, так и пишем: «Мы делаем в Казахстане свое представительство, открываем офис и работаем по такой-то модели». Перечисленные идеи поделите на 3 колонки:

• Мнение команды. Просто спросите ваших ключевых сотрудников, руководителей, что им нравится из этих идей, что они хотят делать — и поместите туда
• Финансовая. Это быстрый экспресс-анализ: сколько денег нужно зарыть в идею и сколько денег вы из нее вытащите. Если идея не проходит этот критерий — можете сразу отбрасывать ее
• Рынок. Аналитика, которая была собрана до этого, может стать критерием оценки идей в том числе. Вы смотрите на аналитику и задаете вопрос — она за эту идею или нет.

4. План. Здесь уже идет распределение ключевых политик и разработка плана реализации стратегии. К примеру — диаграмма Ганта.

Полезные инструменты оптимизации + роста бизнеса

Mind map — интеллектуальная карта. Это инструмент для решения плохо структурированных задач. Вы берете лист бумаги, в центре пишете свою задачу. Например — увеличить продажи. И начинаете на первом уровне «обстреливать» — какие основные направления у вас есть. Если хорошенько подумать и не торопиться с финальными идеями, у вас возникнут 4 направления:

• Продавать дороже
• Продавать большему количеству клиентов
• Продавать больше каждому
• Меньше терять

Очень тяжело придумать что-то пятое. После этого вы начинаете прорабатывать каждое направление. И в результате получаете своего рода «дерево».

Но каждая новая проблема — это новое дерево. Структурирование задач на таком интеллектуальном дереве — один из способов решения любых оптимизационных задач и задач роста.

Чек-листы. Допустим, я хочу понять, все ли у меня в порядке с CRM-системой. Вот несколько пунктов, которые помогут проверить это. 

Формула роста. Одна из моделей оптимизации и моделей роста одновременно — просто разложить всю формулу бизнеса.

Вот эта формула и 5 драйверов, которыми вы можете заняться. В рамках мозгового штурма сесть с командой — и подумать, какой элемент вы можете изменить. Допустим, средний чек: сделайте mind map и начинайте генерировать. Прямо сейчас.