Паньков, Аванесов, Гриневич — о самых острых и деликатных вопросах бизнеса. Итоги дискуссии

Клубок наболевших для многих наших компаний вопросов — правильное делегирование задач, создание в компании культуры, способствующей раскрытию, а не подавлению потенциала сотрудников, конфликты партнеров друг с другом и с наемным менеджментом и др. — обсуждались на конференции МТБанка «Руководитель <не равно> надсмотрщик», которая состоялась в рамках серии образовательных событий «Бизнес в стиле FLEX». Соорганизатором конференции выступил «Про бизнес».

В дискуссии приняли участие Вадим Аванесов, директор, партнер ООО «ЛибретикГрупп» (сеть магазинов «Соседи», рестораны «Васильки», пиццерии «Пицца Темпо»), основатель и директор OZ.by Андрей Гриневич и Александр Паньков, директор и учредитель консалтинговой группы «Здесь и Сейчас». Публикуем ключевые цитаты спикеров.

Об участии акционеров в управлении бизнесом

Вадим Аванесов (В. А.): Мы разделяем такие направления в бизнесе, как сеть «Соседи» и рестораны «Темпо» и «Васильки» — и каждому из них, как учредители, отдельно уделяем внимание.

Алма Яунцемене долго управляла «Соседями». В «Темпо» и «Васильках» был наемный топ-менеджер, который проработал там почти 7 лет.

→ Читайте также: «Мы — магазин, в который можно прийти в тапочках». Интервью с Алмой Яунцемене.

Мы, акционеры, очень тесно общались с нашими бизнесами, знали все процессы. Но когда поняли, что конкурентная среда такая, что надо менять многие процессы — «Соседям» нужны перемены, попробовали поработать через наблюдательный совет и собрание акционеров. Взяли в команду новых управленцев. Люди были достаточно квалифицированными. Бизнес-план был составлен на высоком уровне. И мы начали его воплощать. Это был 2014 год, который стал тяжелым для белорусского ритейла. Но то ли команда не восприняла эти новые веяния, то ли что-то еще… Но что-то не сработало. Мы стали понимать, что стоим на месте.

И учредителями было принято решение вернуться в более активное управление.

Это доверили мне — как самому молодому, и как человеку, который проходил несколько этапов антикризисного управления в компании, которая занималась поставками фруктов.

Во фруктовом бизнесе существует очень серьезная проблема дебиторской задолженности. Случается, когда наступает кризис, а тебе до него были должны условно $ 10 млн, то за полгода [из-за курсовых колебаний] эти $ 10 млн превращаются в $ 4 млн. Почти все фруктовые компании, столкнувшись с такой ситуацией, объявляют о банкротстве. А мы в свое время не закрылись, выстроили антикризисную программу: я объездил всех поставщиков, заверил, что все отдадим. И мы с этой задачей справились.

В «Соседях» не то чтобы была подобная ситуация, но нужна была новая сила, которая поведет людей за собой. Это как разряженный телефон: он вроде хороший, но еще немного — и перестанет работать. Я провел много времени в общении с топ-менеджментом, линейным персоналом. Это было что-то вроде стресс-стратегической сессии. И это дало результат. Люди поняли, что акционеры не где-то там далеко, а близко к бизнесу и заинтересованы в успехе. Была создана команда управленцев, которым были делегированы определенные полномочия, выстроены KPI. Также взяли много молодых специалистов, которые усилили команду. Поменяли часть топ-менеджмента: расстались с теми, кто не готов был к переменам и не верил в наш план.

Эти изменения себя оправдали. Люди, которые продолжили работать в компании, получили больше ответственности, стали понимать, ради чего они работают. Поменялся микроклимат.

О важности делегирования

Андрей Гриневич (А. Г.). Не надо уподобляться человеку, который один, самостоятельно катит тяжелый камень в гору. Я руковожу. А руководитель делает три вещи: планирование, делегирование, контроль. Как говорит Александр Фридман [бизнес-тренер, эксперт по регулярному менеджменту], если руководитель занят чем-то другим, значит он плохой менеджер.

Мне, например, приходится каждый раз оправдываться, что 8−10 раз в году я в отпуске. Но я иду в отпуск осознанно.

Как говорил Стив Джобс, работать надо не 12 часов, а головой. Я с ним полностью согласен. Когда мы, находясь на работе, погрязаем в рутинных делах, мы работаем «руками». А нужно еще думать о стратегии, развитии…

Мне, например, тяжело мыслить стратегически, находясь на рабочем месте. Поэтому я также один день в неделю стараюсь работать вне офиса. Минимум 20% времени в неделю трачу на работу по развитию бизнеса.

Чтобы строить планы, надо проводить анализ. У меня хорошие мысли как раз появляются в процессе отдыха, вне текучки.

И еще один положительный момент могу выделить: когда ты уходишь в отпуск, то делегируешь полномочия. И когда я возвращаюсь из отпуска, я стараюсь переданные дела не принимать назад под свое управление. Соответственно, это помогает создавать и развивать управленческую команду.

Александр Паньков (А. П.): Когда лет 10 назад я был очень загружен и уезжал в первый за много лет отпуск, я шел к морю с телефоном, шел три часа и так и не дошел.

В следующий отпуск я собрал всю компанию и сказал: «Я уезжаю в отпуск, и я отвечаю только на звонок финансового директора. Если кто-то хочет мне позвонить, вы идете к нему и говорите: хочу позвонить Панькову. А он отвечает: «Ты реально хочешь ему позвонить или мы можем решить вопрос самостоятельно?».

Во второй отпуск у меня было три звонка… В четвертый — звонков уже не было. После этого особо никто и не звонит.

О подборе топ-менеджеров

А. Г.: Мое твердое убеждение, что специалистов топ-класса нельзя нанять. У нас было два случая, когда мы нанимали таких специалистов здесь, в Беларуси. Но коллектив отторгал этих людей. Они приходят со своим багажом в другой микроклимат, другую культуру. И со временем они сами отторгаются сложившейся культурой.

Весь наш топ-менеджмент — выходцы из курьеров, программистов… Они выросли в компании вместе со мной.

А. П.: На мой взгляд, это дорога с двусторонним движением: можно растить топ-менеджеров, можно нанимать. Но растить можно только тогда, когда ты делишься (даешь возможность в будущем приобрести долю в компании). Если нет, то тогда они у тебя будут «рахиты».

И еще надо понимать: найм топа — это как операция по трансплантации. Если мы человеку заменили печень, ничего больше не делая, она не приживется. Нужно время и адаптация. Нельзя человека через час после операции погнать в футбол играть — сдохнет. И очень часто из-за того, что мы летим, «давай-давай, много проектов», мы стараемся этот процесс ускорить. А потом команда этого топ-менеджера отторгает. К сожалению, нашим компаниям часто физически не хватает времени, чтобы «понянчиться» с новым управленцем.

Что делать? Тратить время. Помните фильм «Человек с бульвара Капуцинов», когда героиня спрашивала: а можно пропустить несколько кадров, и чтобы сразу после замужества появились дети, чтобы не ждать 9 месяцев? Нет, нельзя.

Так же при найме и адаптации. Есть время, которое мы обязаны потратить, независимо от того, что кругом «вспышки», «бомбардировки». Не тратим — повышаем риски.

О соотношении профессионального и личного

В.А.: Ритейл — это множество отделов, которые между собой конкурируют. И можно создать между ними отношения дружеские, а можно их «торпедировать». Задача руководителя, на мой взгляд, — сцепить эти отделы одной цепью, чтобы они друг друга дополняли и усиливали. Корпоративная культура, как это мы понимаем в нашей компании, — это создание некого микроклимата. Атмосферы, когда людям приятно работать и они понимают, ради чего работают. Воспитание у людей чувства локтя.

Есть такая фраза: «Хороший человек — это не профессия». Я с ней категорически не согласен.

Я считаю, что профессионал в команде, но с отрицательной энергетикой — это мина замедленного действия.

Он разрушает вокруг себя микроклимат, атмосферу, и тот потенциал, который заложен в коллегах, может не раскрыть себя.

А. П.: В рекрутинге есть такая фраза: мы нанимаем по профессиональным качествам, увольняем по личностным.

Какой бы сильный профессионал ни был, если вам с ним тяжело как с человеком, вы все равно рано или поздно его «расстреляете».

Как мы нанимаем, например, топ-менеджеров? Надо идти в ресторан, приглашать жен, смотреть, как мы понимаем друг друга, подмечать нюансы... Это ведь надолго! Спросите себя: а смогу ли я с ним сработаться? Если мы по ценностям не близки — лучше сразу сказать: до свидания.

Об опционах для сотрудников

А. П.: Хорошо давать опционы, когда в бизнесе нечего делить. На стадии «давай-давай» мы разбрасываемся долями в компании очень легко. Когда «ЗиС» организовался, у меня было 5 учредителей. Один принес стул, второй пачку бумаги, кто-то ручку принес, кто-то желание. Но потом же может наступить время, когда мы обрастаем деньгами. Уже есть что делить. И представляете, если сотрудник, которому дали опцион, скажет: «Хватит, я выхожу из бизнеса». Что с ним делать?

Еще одна ситуация. Сотрудник компании может сказать: «Почему мой коллега — акционер, а я нет?». Обязательно нужны четкие критерии, правила вхождения в состав акционеров компании!

Если таких критериев не будет, то многие из команды могут предположить, что в принципе такое поощрение «как-то» должно само свалиться.

Что делать, чтобы не возникало таких ситуаций? Понятно, что правила — это немного бюрократия… Но я за правила. И их необходимо обсуждать с юристом, «на берегу».

Сегодня партнеры, с которыми мы начинали бизнес, вышли из него. И в нашей компании действует такое правило: если ты хочешь стать ее партнером, ты должен выкупить долю. Живыми деньгами. Доля в компании – это то, что должно цениться.

В. А.: Что касается введения управленцев в состав акционеров – какая здесь может быть мина замедленного действия? Когда ты передаешь долю, казалось бы, очень энергичному и креативному человеку, тебе кажется, он будет двигать бизнес ближайшие 5 лет, зарабатывать, повышать капитализацию компании. И вот тут может наступить момент, когда человек достиг, чего хотел – и перестает работать. И он считает что все, он свое дело сделал. Получил, условно 10−15−20% компании, и теперь говорит: ну все, теперь возьму вместо себя генерального директора, наберу команду, а сам буду отдыхать на пляже. То есть, даря долю на старте, ты можешь потерять креативщика. 

Выход? Морковка (поощрение) должна быть в конце тоннеля.

О правилах расставания с партнерами

А. П.: Когда в Беларуси разводятся муж с женой, то и в бизнесе это, как правило, развал. Они его «дербанят» пополам или как-то еще, никто о будущем уже не думает. 

Итальянцы, например, договариваются: они разводятся и остаются работать дальше, независимо от личных отношений. Наш бизнес только в начале пути к тому, чтобы все решать путем договоренностей. Я, как собственник, также когда-то разводился с одним из партнеров неправильно, эмоционально. Мне казалось, что я этого человека нашел, обогрел, сделал партнером, а он оказался неблагодарным...

И вот в такие моменты очень важно сесть за стол и сказать: все, наши отношения в тупике, давай красиво расходиться. Но чтобы красиво разойтись, надо вначале красиво сойтись. Вновь вернемся к тому, что все условия партнерства лучше оговаривать вместе с юристом.

Нужно также понимать, что ушедший человек через несколько лет может встретиться на совершенно другом уровне: как клиент, партнер, в рамках нового бизнеса. Это тоже аргумент в пользу того, что при расставании надо включать мозг и стараться договориться.

В. А.: Если вы приняли решение расстаться, надо найти в себе силы и поговорить. Многое еще зависит от того, сколько лет вы с партнером в бизнесе. Одно дело 20 лет, другое — 2 месяца.

Важны еще и причины «развода». Они могут быть разные: обман, недомолвки, неправильное распределение прибыли. Но когда понимаешь причину, это дает возможность подискутировать, обсудить ситуацию.

В любом случае, надо, конечно, договариваться на эмоциональном уровне. Не с позиции силы, а с позиции консенсуса. Иначе будет плохо всем сторонам.

О внутренних стартапах в компании

А. П.: В нашей компании есть внутренние стартапы. Как они появляются? Приходит сотрудник и говорит: «Есть идея!». Второй вариант: собственник поехал в отпуск и вернулся с идеей.

Когда на этапе зарождения стартап — инициатива сотрудника, он тратит на нее личное время. Где-то в перерывах «на салфетке» что-то рисует и т.д. Но когда вы обсудили и уже приняли решение, что идея интересна для дальнейшей «прокачки», вы должны выделить сотруднику время, высвободить его функционал, чтобы он мог развивать стартап. Чтобы недостаток временного ресурса не стал камнем преткновения.

В нашей компании, если идея нас заинтересует, мы создаем рабочую группу. Отмечу, что это классная площадка не только для идей, но и инструмент кадрового резерва. В рабочей группе вы смотрите, кто уже подрос, кто включает мозг. После того, как такая инновационная команда продумала идею стартапа, мы «прогоняем» его через бизнес-модель. Если по ней мы видим перспективное будущее, вот тогда мы с человеком начинаем разговаривать о возможности возглавить проект.

А. Г.: До этапа создания стартапов нам, OZ.by, еще дорасти надо. Пока у меня в компании они не появлялись. Значит, недорабатываю. Возможно, вопрос в том, что мне пока не удалось делегировать креатив. Но я двигаюсь к этому. Надо формировать команду. «Заставлять» людей больше думать. И вот тогда в компании могут появиться внутренние стартапы.

Надо ли рассказывать сотрудникам о проблемах в бизнесе

В. А.: Не нужно недооценивать ваших сотрудников. О проблемах вашей компании они могут знать даже больше, чем вы. Поэтому, я думаю, нужно обязательно рассказывать о проблемной ситуации: такой, какая она есть на сегодня. Рассказать о своем видении, о планах по выходу из ситуации. Какие у компании перспективы.

И, поверьте, сами сотрудники могут предложить креативные идеи, которые вам, может, понравятся. Вы их вовлечете и, вполне вероятно, будете двигаться дальше вместе с ними.

А. Г.: Я согласен с Вадимом. И дополню: если вы не рассказываете сотрудникам о ваших проблемах, о чем-то умалчиваете, не разъясняете вашу стратегию, сотрудники обязательно обо всем узнают и еще домыслят и напридумывают столько, что… Поэтому здесь позиция однозначная: объяснение того, что происходит, должно идти от лица собственника или генерального директора.

Все честно, полная гласность, это обязательно. Иначе ситуация может стать неуправляемой.

А.П.: Я люблю некоторые крылатые фразы Чичваркина, прямо «в лоб». Одна есть очень жесткая: «Вакуум всегда заполняется г...м». Сотрудники, если вы не доносите информацию, «дорисуют» ситуацию, к сожалению, в худшую сторону.

Второй тезис: доверие — это движение в две стороны. Сотрудники должны как праздновать все ваши успехи, так и разделять часть поражения. Понимать, почему это происходит. На мой взгляд, о проблемах на 100% должны знать все, но в разном объеме. Наиболее полную информацию должны знать, конечно, топ-менеджеры.

«Ты обязан это сделать»: о потребительском отношении к сотрудникам и авторитаризме

В. А.: Нельзя говорить однозначно, что жесткий авторитарный стиль — это плохо. Есть определенные этапы развития компании, когда такой метод может быть единственно верным. Но если говорить в целом, то это тупик, ни к чему хорошему он не приведет. Если только человек, который управляет такими методами, не сверхкреативный, если у него не суперидеи, которые могут привести к замечательному росту компании.

В нашей компании мы сторонники коллективного отношения к процессам, мы –командные игроки. И наверное, от этого получаем большее удовлетворение.

А. Г.: Когда возникает авторитаризм? Если руководитель не уверен в себе. Тогда он начинает приказывать. Также авторитаризм появляется, когда к руководителю приходит глупый сотрудник, и работает только если ему приказывают, говорят, что нужно делать. Не надо работать с такими людьми, их надо увольнять.

Мое убеждение: при авторитаризме команду не вырастить. Да, компания может достичь какого-то размера, но дальше развиваться не сможет. Вместо авторитарного стиля руководитель должен управлять при помощи авторитета. Разговаривать с сотрудниками, рассуждать. Тогда команда убеждается в разумности решений топ-менеджера.

А. П.: На мой взгляд, потребительское отношение к сотрудникам — от отсутствия хорошего образования. Если чувствуете, что вы «сваливаетесь» в это, идите учиться. Идите смотрите, как у других, на примеры, когда значительные результаты достигаются совершенно другими, не авторитарными подходами в работе с персоналом.

Да, есть категория сотрудников, для которых потребительское отношение к ним руководителя — нормальная атмосфера. Пока не получил сверху — не побежал. Но если говорить про развитие, с такими людьми его не будет никогда.

Читайте также