«Мы – магазин, в который можно прийти в тапочках». Интервью с Алмой Яунцемене. Часть 1

Как работают крупные торговые сети в условиях рецессии и роста конкуренции? Как найти путь к сердцу потребителя и создать хорошую команду? На эти и другие вопросы в интервью «Про бизнес.» отвечает Алма Яунцемене, партнер и член наблюдательного совета компании «Либретик» (сеть магазинов «Соседи», пиццерии «Темпо» и рестораны «Васильки»).

Больше 12 лет г-жа Яунцемене была генеральным директором компании «Либретик». Полтора года назад она отошла от оперативного управления, однако принимает активное участие в деятельности бизнеса.

В первую очередь хочется спросить о сети магазинов «Соседи». Меня как потребителя несколько удивляет ситуация на рынке: кризис следует за кризисом, люди тратят на покупки меньше денег, чем раньше. Но тем не менее, магазины, гипермаркеты, супермаркеты продолжают строиться, открываются новые торговые центры. Почему это происходит, в чем здесь секрет?

Возможно, все продолжают расширяться потому, что думают о будущем. Существует такое понятие как норма торговых площадей, которая рассчитывается в квадратных метрах на человека. Сегодня в Беларуси на человека приходится 0,5 метра торговой площади. А в Литве построено почти вдвое больше – 0,9 квадратных метра, что превышает даже среднюю норму по Европе. Это на самом деле выглядит странно: доходы у людей меньше, чем в Европе, а площадей больше.

Но все-таки я думаю, люди и в Беларуси, и в Литве – я постоянно сравниваю с Литвой, потому что сама оттуда – с каждым годом живут все лучше и лучше. Поэтому есть надежда, что такое количество торговых площадей однажды станет в самый раз.

Конечно, кризис скорректировал планы по строительству – в этом году многое замедлилось, приостановилось. Мы видим это и по тому, что появилось гораздо больше предложений и по сдаче площадей, и по арендным ставкам. Многие объекты, которые должны были открыться в этом году, начнут работать только в следующем. Поэтому я бы не стала говорить, что кризис на нас не влияет. Мы все его ощущаем.

Очевидно, одним из последствий кризиса является усиление конкуренции?

Самый важный вопрос – даже не усиление конкуренции, а то, как нам конкурировать. Считается, что для торгового центра ничего нет лучше, чем место и цена. Но чем больше нас становится, тем лучше видно, что все – не только мы, но и наши конкуренты – выбрали хорошее место. Не у нас одних хорошая цена, у наших соседей тоже.

Конкуренция развивает рынок услуг. Нужно привлечь к себе покупателя, и для этого начинаешь думать не только о месте и цене, но и об эмоциях человека. Это ведь очень важно. Удобно ли подъехать к магазину, есть ли у него крытый паркинг, приятно ли глазу освещение торгового зала, нравится ли концепция торгового объекта.

Важным становится и насыщение: что человек может получить в магазине помимо покупки продуктов. Есть ли здесь детские комнаты, комнаты отдыха для взрослых, такие сопутствующие услуги как химчистка, ремонт одежды и обуви.

Обычный торговый центр – это шаг назад. Сегодня существует тренд – открывать торгово-развлекательные центры с кинотеатром, ледовым катком, боулингом, спортивным клубом, SPA-центром... Там теперь столько всего.

Кто ваш покупатель? Он отличается от тех людей, которые ходят в «Гиппо» или «Корону»?

Мне бы не хотелось сравнивать. «Гиппо», «Корона» – это гипермаркеты, а «Соседи» – магазин у дома. Однажды мы открыли один «гипер», ALL. Это успешный проект, но именно благодаря ему мы поняли, что не хотим двигаться в этом направлении. Мы – магазин, в который можно прийти в тапочках.Часто ли вы, живя в городе, ездите в гипермаркет за продуктами? Думаю, раз в месяц, в крайнем случае – раз в неделю. Что там делать? Не в нашей культуре закупать помногу продуктов, у нас даже мест для их хранения не так много.

К тому же в гипермаркетах по идее все должно быть дешевле, чем в магазине у дома, но пока цены там ничем не отличаются. Так что если нет развлечений, делать там нечего: все, что нужно, можно купить возле дома.

Именно поэтому мы решили доработать концепцию магазина у дома, лучше понять своего покупателя. Нам это ближе, чем открытие развлекательных центров. Сейчас решили обращать больше внимания на молочную продукцию, на хлебную витрину – хотим, чтобы во всех магазинах у нас был теплый хлеб.

Не опасаетесь ли вы, что торговые сети, которые обладают широким спектром развлечений и услуг, окажутся для вас слишком серьезными конкурентами?

Сомневаюсь. Даже в Литве, где на человека приходится 0,9 квадратных метров торговых площадей, магазин у дома становится очень популярным.

Я сама, наверное, полтора месяца не была ни в одном гипермаркете. А я ведь не одна такая в мире.

Я слышала, что в Польше у гипермаркетов возникают серьезные проблемы. Раньше поток покупателей генерировал гипермаркет, а все остальные на этих площадях жили от его прибылей. Теперь происходит наоборот: основной поток покупателей генерируют развлечения, гипермаркет уже идет как добавка. Часто бывает, что развлекательный центр полон людей, а магазин пустой.

С чем это связано?

Сегодня у людей меняются взгляды на питание. Они хотят покупать свежие продукты. И понемногу. К тому же они начинают понимать, что так экономнее тратятся деньги. Основными приоритетами становятся комфорт и экономия времени. Купить в гипермаркете хлеб-молоко – целая история: доехать, припарковаться, все обойти и так далее. А возле дома – сколько времени? Вышли из метро, зашли, купили, пошли домой. Смотрели телевизор – спустились в тапочках вниз.

Будем честными, каждый хоть когда-то в выходной надевает пальто на ночную рубашку, чтобы спуститься вниз и купить булочку. Это не тайна, все так делают. И так будет всегда.

Удобство, комфорт…

Время, экономия времени. Cвежий продукт – тоже очень важно. Ведь приятнее покупать свежий хлебушек, который при тебе привезли.

И еще… Об этом как-то не говорят, но мне кажется, очень приятно, когда ты заходишь – и тебя знают. У нас есть магазин в центре Минска, очень старый, там заведующая работает уже лет 15. И вот однажды она поменяла выкладку товара в магазине. И рассказывает: «Иду я на работу, и вдруг на меня кричит покупательница: ты что натворила! Товар найти невозможно!». Это значит, что у них – отношения. И это очень важно. Потому что когда рядом конкурент открывает магазин, эта покупательница зайдет к нему, полюбопытствует. А потом вернется к нам, как в свое, понятное и привычное место.

Наверное, половина тех, кто ушел, возвращаются в течение 10 дней. И даже не потому, что мы что-то особенное делаем, нет. Просто они так привыкли, им хорошо, комфортно.

Сейчас рассказывают о кризисе в ресторанном бизнесе. Тем не менее, в пиццериях «Темпо» довольно много посетителей. Так ли это на самом деле и если да, то за счет чего вам удается их привлекать?

Наверное, очень большой плюс в том, что мы с самого начала определили, кто наш клиент. Это самое главное, потому что не бывает для всех. Да, в наши магазины выгодно зайти каждому, но мы всегда ясно понимаем, для кого в первую очередь мы работаем.

Клиенты наших магазинов и пиццерий похожи. Это молодые люди со средним доходом, молодые семьи с детьми. И подросшие дети этих семей, которые приходят к нам уже самостоятельно, без мам и пап. Ассортимент товара, интерьер, выбор цветов и в «Соседях», и в пиццериях «Темпо» – все это ориентировано на молодых прогрессивных людей, которые хотят чего-то в жизни достичь.

А «Васильки»… Как-то подумалось: мы уже стареем – хочется спокойно посидеть, поговорить, чтобы не было вокруг этих тинейджеров с компьютерами, дети не бегали кругом, чтобы можно было какую-то традиционную еду съесть – бабку, рульку. Открылись уже шесть ресторанов народной кухни, и мы видим, что этот проект оказался успешным.

Я считаю, что в кризисный период особенно тяжело выживать ресторанам, которые не имеют концепции и которые не меняются. Нужно постоянно меняться вместе с рынком, от этого никуда не денешься. Довольно часто случается, что поначалу все идет хорошо, и кажется, что так будет всегда. А ведь кризис – это не где-то там. Он в твоем коллективе: люди, которые с тобой работают, тоже в нем живут. У них появляются новые проблемы дома и на работе. Если с сотрудником в это время никто не общается, не разговаривает и не помогает решить эти проблемы – ничем хорошим это не закончится.

Что происходит в кризис чаще всего? Собственник хочет зарабатывать и поднимает цены, но при этом зарплату сотрудникам повышать не хочет. Он же раньше имел тысячу долларов, как же он теперь будет зарабатывать пятьсот? И начинается: цены поднялись – клиенту дорого. Сотруднику не подняли зарплату, его это раздражает – официант начинает плохо обслуживать, повара не волнует качество блюд, продавец грубит посетителям.

Все вот это вместе складывается и влияет на бизнес.

А как вам удается сбалансировать в кризис все эти интересы?

Мы очень следим за этим. Наблюдаем за изменением цен на рынке, много общаемся со своими покупателями и со своими сотрудниками. Потому что нет ничего страшнее, чем недовольные работники. Это ужасно, это может весь бизнес разрушить. И я, и мои партнеры – мы постоянно питаемся в наших ресторанах, стараемся закупаться только у себя. Конечно, я знаю конкурентов, только вчера обошла пять разных магазинов. Иногда я у них даже что-то покупаю, чтобы знать, как они обслуживают. Но когда мне нужно закупить продукты, я еду только к себе.

А для сотрудников у нас есть программы лояльности – специальные скидки. Нам важно, чтобы они покупали только у нас.

Поэтому ваши сотрудники так хорошо знают ассортимент? Была на днях у вас в магазине, и продавщица так уверенно рекомендовала мне товар, как будто сама все попробовала.

Очевидно, вы попали на человека, который работает давно и ориентируется в товаре. Чтобы продавцы знали свой ассортимент, мы стараемся не переводить их из отдела в отдел. У нас текучка кадров незначительная. Позволять людям уходить было бы слишком дорого: ведь ты вкладываешь в обучение, в общение с ними. Когда человек уходит с работы, он уносит знания, настроение, наконец, уводит клиентов.

Да вы что? Продавец?

А как вы думаете? Вот, например, к Татьяне всегда приходили бабушки покупать хлеб. А она взяла и перешла в другой магазин. Бабушка говорит: а где Таня? И они уже идут к Танюшке в другой магазин посмотреть, что там происходит. А зачем мне это надо?

В нашей работе очень много нюансов. Вот вы говорите, конкуренция растет. Когда я начинала работать в Минске, это было 14 лет назад, что бы ты ни делал – все было хорошо. Выбор был настолько невелик, что люди были рады каждому твоему шагу, любой новой булочке, конфетке. Сегодня они могут выбирать. Почему он должен прийти к тебе? Вышел из метро – можно пойти налево, направо или прямо – и везде найдешь магазин. А он пойдет туда, где ему лучше.

И я своих людей учу: ты всегда должен знать, почему он повернет именно к нам.

Продолжение читайте здесь.