Бизнес — всегда шпагат между клиентом и собственником. Как в нем получать удовольствие – мнение Дмитрия Лазаря

Фото: Владимир Евстафьев, probusiness.io

О клиентинге, его особенностях для бизнеса разного масштаба и, самое главное, — о том, как не «заформализоваться», не потерять живую связь с клиентами, когда компания вырастает, на конференции МТБанка «Бизнес в стиле FLEX» поразмышлял вместе с участниками события Дмитрий Лазарь, владелец, председатель правления Группы «СКВИРЕЛ». Соорганизатором конференции выступил «Про бизнес». Публикуем ключевые мысли Дмитрия.

За более чем 20 лет своей работы Группа «СКВИРЕЛ» открыла 35+ специализированных салонов, является крупнейшим импортером итальянской плитки в Беларуси и России. Компания также развивает такие направления, как продажа элитной сантехники, мебели, европейской посуды премиум-класса, а также строительной химии.

— С учетом своего опыта я хотел бы поделиться мыслями о том, что же такое клиентоориентированность.

Для начала предлагаю определиться с основными понятиями. О чем бы мы ни говорили применительно к бизнесу, главная его цель — акционероориентированность. Об этом мы должны помнить. И главное средство для достижения этой цели — клиентоориентированность. Надо разделять эти две вещи и четко понимать, что мы делаем для собственников бизнесов, а что — для наших клиентов.

В слове «акционероориентированность» 26 букв и 24 — в «клиентоориентированность». Сложные слова. А для компаний это самые сложные процессы. Это именно тот шпагат, на котором мы сидим как менеджеры. И бывает иногда больно, иногда приятно. И, если долго тренироваться, иногда это получается красиво.

Я бы определил клиентоориентированность как способность компании увеличить продажи за счет глубокой ориентации на клиентов. Но эта деятельность — только часть от клиентинга, большого-большого процесса.

Клиентинг — систематизированный бизнес-процесс, ориентированный на клиента.

Поэтому я предлагаю применять слово клиентинг чаще, и вместо клиентоориентированности. И говорить о клиентинге в целом как о маркетинге отношений.

От чего зависит клиентинг

Кейсы по клиентингу можно сегментировать на несколько случаев: когда его реализует малый, средний, крупный бизнес.

Но так или иначе, выстраивая этот процесс, любая компания должна ответить себе на несколько вопросов:

Если бизнесом занимается индивидуальный предприниматель, весь клиентинг реализует он сам. Плюсы ИП: личная мотивация, полный контроль всех процессов. Он может видеть и «держать» все. Минусы: количество времени, контактов, объем клиентов ограничен личными возможностями.

Также среди минусов в клиентинге у индивидуального предпринимателя — отсутствие сторонних идей, а также критики. Этот факт можно не замечать в самом начале работы, но потом он становится довольно важным.

Я сам — сторонник критики.

Если клиентинг реализует малая компания, в него вовлечены предприниматель и компаньоны, члены семьи, близкие друзья. Плюсы во многом: есть силы, время, доверие. Почти полный контроль: вы сами можете дотянуться рукой до каждого, кто контактирует с клиентом.

Но есть и отрицательные стороны — по-прежнему не хватает времени на все. Мы думаем что бизнес растет, что родственники у нас «закончились» — привлекать больше некого. Нужно вводить какие-то HR-функции.

В средних компаниях (думаю, я нахожусь в этом состоянии: я собственник бизнеса и сам им управляю) свои особенности. Я понимаю, что у меня как минимум есть иллюзия полного контроля над клиентингом, достаточно ресурсов, времени, сил. Уже сформирована культура клиентинга, которую можно распространять на своих сотрудников, либо воспитывать ее в них. Но так или иначе, это на данном этапе интуитивные вещи.

Самый главный минус — неустойчивость качества сервиса. Вы уже не видите лично, что делают ваши сотрудники и что происходит с клиентом. И возникают сложности делегирования: вы сами пытаетесь решить какие-то вопросы. То хотите сами обслужить клиентов, то услышать, что происходит во время работы с ними.

В крупных компаниях клиентинг реализует менеджмент. Плюсы в том, что есть формализованный и реализованный регламент работы с клиентом. У такого бизнеса есть сторонние профессиональные компетенции, достаточно ресурсов.

Среди минусов: возможны бюрократия и формализм, отсутствие гибкости и внимания к рынку.

Что же такое клиентинг?

Я бы сказал, что клиентинг — не процесс, а цикл. И не важно, каких размеров наш бизнес и наши ожидания. Составляющие цикла схожи:

1. Так или иначе нужно формировать постановку — что мы хотим продавать, кому. Как мы хотим это делать.

2. Мы должны также учить людей, как это делать. Это краеугольный камень. Нужно выстраивать обучение тщательно, дотошно, очень скрупулезно.

3. Контроль. Мы должны понимать, что именно мы хотели сделать и как обучили людей. Чтобы затем видеть, что они делают в действительности.

4. И самая сложная часть — коррекция. Пройдя первый, второй, третий этапы, мы понимаем, что получилось на выходе. И должны это поправлять.

И затем, с ростом бизнеса, новым витком мы снова возвращаемся на процесс постановки.

Все эти действия требуют сумасшедших затрат: время, человеческие ресурсы, внешние компетенции.

Как не погубить клиентинг развивая бизнес

Есть два момента, очень серьезных: вместе с ростом компании нужно будет значительно увеличивать затраты на клиентинг. Кроме того, падает управляемость. Нужно тратить много усилий на этапе коррекции.

Прежде всего с ростом бизнеса нужно понимать:

На какой стадии развития находится компания
Сколько у нас есть сил и какие у нас намерения (сколько хотим заработать и сколько можем при этом потратить)
Где следующая точка развития
Например, я совершенно точно понимаю, какая доходность от операций нужна в нашей компании, какая прибыль должна быть в определенный период времени. Мы понимаем, сколько можем потратить на совершенствование клиентинга.

Соизмеряйте затраты на организацию клиентинга, на заботу о клиенте.

И обращайте внимание на корректировки в каждый момент времени: постановки, уровень сотрудников, их процесс обучения и т.д. Это очень-очень тонкий момент, который, как правило, предприниматели не чувствуют, и начинается что-то, от чего компанию начинает «колбасить».

Как не терять связь с клиентами — опыт «СКВИРЕЛ»

У нас есть книга, которая называется «Конституция компании». Там коротко перечислено то, чего нельзя делать. Все остальное делать можно, нужно. Потому что самое главное в нашей компании — это человек, а не процесс.

Дмитрий Лазарь. Фото: Владимир Евстафьев, probusiness.io

Конечно, процедуры, такие как техники продаж, облегчают ваш путь от начала сделки до ее окончания. Но это на самом деле не более чем инструмент. Схема, которая помогает. Мы призываем сначала ей обучиться, а потом развиваться. Улучшать свою работу по циклу жизни клиентинга. И этот подход прекрасно работает. Люди восхищены в первую очередь результатами собственных действий. Это самая главная мотивация.

Для всей сети мы выбрали стратегию роста без тотального насаждения корпоративных стандартов.

Кроме Беларуси, «Сквирел» работает в 14 городах России. Это около 350 работников.

Мы отдаем себе отчет, что где-то на местах сотрудникам чуть-чуть виднее, на каком языке разговаривать с клиентом. Как выбрать путь к нему покороче. И что наши затраты на применение каких-то «волшебных», единых для всей компании супертехнологий никоим образом не будут оправданы результатами. Поэтому у нас сетевая структура, не иерархическая.

Например, Тюмень — особый город со многих точек зрения. Там используют наши процедуры, помогающие в продажах. Но мы не настаиваем, что сотрудники в этом регионе должны делать все «от А до Я».

То есть в работе с клиентами мы используем одинаковые принципы, делимся друг с другом опытом, который может быть применим коллегами в Беларуси, России. Но при этом сохраняется некая автономия салонов, децентрализация.