Михаил Дорошевич, «Изовак»: Мы готовы доказать, что hardware ничем не хуже ИТ

В конце прошлого года соучредитель группы компаний «Изовак» Владимир Ширипов на Встрече «Про бизнес.» рассказал, что, несмотря на кризис, им удалось «расправить крылья и завести мотор». Среди клиентов компании, к слову, Samsung, Apple, Sharp. Как «Изовак» заполучает в клиенты мировых игроков, почему не уезжают из Беларуси и зачем приборостроительным компаниям своя ассоциация — об этом и не только мы поговорили с генеральным директором группы компаний «Изовак» Михаилом Дорошевичем.

Как «Изоваку» в 2016, когда большинство компаний переживали далеко не лучшие времена, удалось не только не упасть, но еще и вырасти?

Да, 2016 год можно назвать одним из самых успешных в истории компании. Но до этого был 2015 — очень сложный для нас из-за кризиса в России. Более 60% заказов в нашем пакете шли туда. Падение курса российского рубля привело к тому, что полгода наши российские партнеры практически ничего не заказывали. А для компании, которая, как мы, занимается проектной деятельностью, и каждый ее заказ — отдельный проект, это почти катастрофа. Но мы смогли выстоять на внутренних резервах.

В 2016 мы полностью поменяли подходы к работе. Когда я пришел в компанию 9 лет назад, работал всего один продавец. Тогда рынок рос, заказчики приходили сами, особой надобности искать их не было. Все, как говорится, тонуло в марже. На какие-то вещи закрывались глаза. И все вроде как работало. Но постепенно стало понятно, что надо формировать систему продаж. Чем я и занялся.

Сейчас у нас работает уже 15 продавцов. И 2016 стал именно тем годом, когда мы сделали упор на продажи.

За год у нас получилось около 200 командировок сотрудников отдела продаж. Они объехали всю Россию — от Москвы до Сибири, все предприятия, которые только знали. Поговорили со всеми, кто принимает решения.

До многих этих мест наши конкуренты и не долетали ни разу — просто потому, что даже не знали про эти предприятия. И как я понимаю сейчас, если у какого-то завода появлялась хоть минимальная потребность в закупке оборудования нашего типа — они всегда вспоминали в первую очередь «Изовак». Во многом именно поэтому наш результат в 2016 был одним из лучших в истории. Мы закончили его очень хорошо. 2017 начали тоже неплохо, и ставим перед собой амбициозные цели — умножить 2016 год на два. Пока получается.

Вы, как генеральный директор, тоже продаете?

Конечно! Я на втором месте по количеству командировок в компании после коммерческого директора.

Сейчас время, когда продавать должны абсолютно все! От инженера до директора. Вся команда. И это то новое, что помогает нам быть впереди.

Наши технические специалисты, например, общаясь с техническими специалистами заказчика, не забывают рассказывать о сильных сторонах нашего оборудования, рекламируют его. А на российском рынке очень часто на переговорах хотят видеть именно первых лиц. И если раньше мы это немного игнорировали, то сейчас и я, и председатель совета директоров [Владимир Ширипов], точно так же ездим, договариваемся.

И второе — что тоже очень важно — в этом году мы много внимания уделяем выставкам и конференциям. Практически везде, где в названии выставки фигурирует слово «вакуум», мы принимаем решение участвовать. И все время расширяем географию. Например, собираемся принимать участие в выставках в Японии, в Германии, в Испании, в Литве.

Если измерять эффективность, я думаю, что выставки в нашем сегменте приносят очень большой процент продаж. Именно потому, что они узкоспециализированные. Там практически не бывает случайных людей «с улицы».

Например, на выставках в России присутствуют практически все наши заказчики — не принимать в них участие просто глупо.

Насколько высока конкуренция в вашей сфере?

Конкуренты есть. Но мы гордимся тем, что на постсоветском пространстве мы действительно сильнейшая компания. С другой стороны, конкуренция помогает развиваться. Например, недавно на белорусском рынке появилась компания в нашем сегменте, которая участвует с нами в большинстве тендеров. Я считаю, что во многом наши успехи связаны с ними. Именно они стали для нас стимулом больше ездить и встречаться с потенциальными заказчиками. Но я думаю, как с конкурентами, мы с ними уже справились.

Это закон рынка: если ты растешь на поле, где ты один, ты не задумываешься об оптимизации. Этим плоха монополия — ты продаешь, потому что продается. А когда у тебя появляются конкуренты, ты начинаешь думать, как их обойти, как заказчику дать лучший продукт, лучшие цены, лучший сервис.

На мировом рынке конкурентов, конечно, гораздо больше. И они намного сильнее. Но есть у нас, например, один крупный немецкий конкурент, которого на российском рынке нам уже удалось вытеснить. Сейчас пытаемся сделать это и на европейском. Хотя, конечно, тяжело: история у компании большая, несколько заводов.

При этом, проигрывая в некоторых сегментах, мы выигрываем в других. Например, этот немецкий производитель не занимается новыми разработками, под заказчика. Они даже не берутся за это. Мы же в части изобретений, ноу-хау, создания новых продуктов более эффективны. Потому что мы молодые и более и гибкие. В этом наше преимущество. Мы создаем оборудование с нуля — для рынка это пока новый механизм.

Кто ваш заказчик, покупатель?

Оборудование дорогое, и очень не многие предприятия на просторах бывшего СССР могут себе его позволить. В основном это Россия, Украина, Беларусь, Прибалтика — страны, где на уровне государства пытаются модернизировать промышленность. Сейчас на рынок Казахстана пытаемся выйти: у них появилась космическая программа, и им нужно оборудование. Остальные постсоветские страны не особо заинтересованы в нашем продукте.

Что касается мирового рынка, там у нас совершенно другой подход. Мы не ищем заказчиков напрямую, а пытаемся найти партнеров. Например, среди компаний, у которых закупаем комплектующие. Они знают рынок и могут рассказать про него, помочь нам.

Главное — сделать первую продажу. После нее у тебя уже есть референс, и можно говорить, что ты на этом рынке работал с тем-то и с тем-то.

Вот такое партнерство — один из ключевых моментов нашей новой стратегии. Прийти к этому помог негативный опыт в том числе. Например, в 2014 у нас была попытка выйти на американский рынок — она оказалась не очень успешной именно из-за того, что мы вышли туда со своим, никому не известным, брендом и пытались продавать под ним. Теперь понимаем — нужно было сначала найти сильного партнера.

Samsung, Apple, Sharp — это тот самый референс, с которым вы сегодня работаете на мировом рынке?

Да. И с таким референсом можно действительно заходить на любые рынки. Сотрудничество с этим компаниями очень важно для нас. Если у людей, не знающих ничего о Беларуси и ее производителях, есть вопросы по качеству, мы всегда можем отправить их на производства, где стоит наша продукция.

Мы поставляли оборудование, на котором делаются стекла для iPhone. Съездите посмотрите — все работает. И это уже звучит как рекомендация. Правда, мало кто доезжает…

Поэтому в нашем сегменте так тяжело и дорого выходить на рынок новым компаниям: первый вопрос, который всегда задает заказчик — «а где вы поставили свою установку?». То есть можно, конечно, вложить $ 500 тыс. в какое-то оборудование, станок и поставить его в шоу-руме. Но мало кто может себе это позволить. Да и оборудование нужно самое разное, одна установка не спасет. Поэтому в нашем сегменте работает именно референс, портфолио.

Недавно вы совместно с еще четырьмя приборостроительными компаниями анонсировали создание собственной ассоциации. Что это даст вам и вашим партнерам, hardware-сообществу?

Мы начали с кластера, но пока для него нет юридической базы, поэтому пришли к созданию Ассоциации приборостроителей Беларуси, куда вошли компании «Изовак», «Солар», «Полимастер», «Регула» и «Технотон». Планируем зарегистрировать ее до конца года. Надеемся, что ассоциация поможет:

1. Обмениваться знаниями и опытом. Уже сейчас мы получаем очень хороший фидбэк от этой идеи. Мы выяснили, что можем быть очень полезны друг другу.

Например, одна из компаний ассоциации очень активно работает с дилерами — продает по всему миру свою продукцию. У нас такого опыта нет — мы его перенимаем. А для кого-то, к примеру, интересен наш опыт работы в России — я считаю, что мы очень классно научились работать там на тендерных площадках. И готовы поделиться этим опытом.

2. Удешевлять какие-то процессы. Например, обучающие программы. Классный тренер — это всегда недешево. А в рамках 5 компаний можно сделать общий HR-бюджет и привозить сюда лучших специалистов, обучать сотрудников сразу нескольких компаний. Или закупки. Всегда можно найти что-то общее, что можно закупить совместно и сэкономить на этом.

3. Совместно продвигать друг друга. Я когда езжу в командировки, обязательно рассказываю о компаниях из ассоциации. Если, например, у кого-то из наших партнеров есть потребность в лазерах, я могу дать гарантию, что они будут закупать их у компании «Солар». И так же уверен, что если у кого-то из членов ассоциации спросят, где купить вакуумное оборудование, они назовут нашу компанию. Это такая одна большая реклама.

Почему в ассоциации всего 5 компаний? У нас так мало приборостроительных предприятий?

Предприятий хватает. Но мы собрали сильнейших, на наш взгляд. И в будущем планируем прописать процедуру вступления в ассоциацию, где сознательно пропишем критерии вступления в нее, нормы эффективности. Ведь определенный процент от оборотного капитала компании, участвующей в ассоциации, должен идти на новые разработки. Это потянет далеко не каждое предприятие.

Интересно быть в компании с сильными, развиваться вместе с ними. Это как в выражении «Если ты самый умный в комнате, значит, ты выбрал неправильную комнату».

Hardware — не самая популярная сейчас отрасль, хотя многие компании действительно сейчас «выходят из тени». Сегодня в авангарде ИТ…

Согласен. Вот в том числе для этого мы и создаем ассоциацию: чтобы популяризовать нашу сферу, стать неким общим R&D-центром. Мы действительно задумались о том, чтобы приподнять hardware на новый уровень. Компании, входящие в ассоциацию, по сути теневые лидеры рынка. Про них почти никто ничего не знает, но они достаточно успешные.

Да, мы не ИТ-сектор, но у нас достойная работа, инновационные технологии, мировой уровень, хорошие зарплаты… Чем мы отличаемся от ИТ? Ничем. Просто о нас никто не говорит. Пока не говорит.

Все стремятся в ИТ, все студенты хотят пойти туда работать. А мы предлагаем альтернативу. Создали, например, совместный с БГУИР обучающий центр, который готовит специалистов для hardware. Даем студентам возможность пройти практику в нашей компании. А заодно показываем преимущества нашей сферы, продвигаем нашу компанию — как работодателя.

Персонал многих промышленных предприятий — это в основном люди 45+. Как они адаптируются к быстрым изменениям, новым технологиям? Не выгорают?

У нас тоже работают в основном люди 40−45 лет. Но мы постоянно обновляемся. Каждый год на практику приходят студенты, некоторые из которых потом остаются.

Но и с поколением постарше проблем нет. Когда у человека происходит выгорание? Когда он долгое время работает на одном месте, занимается одним и тем же. Наша же особенность в том, что оборудование постоянно меняется. «Каталожные» решения есть, но их редко кто берет. Мы должны выдавать инновации. Особенно на азиатский рынок. Если ты не выдаешь инновации, ты никогда никому и ничего не будешь поставлять. Поэтому у нас тяжело состариться будучи молодым: мозг всегда работает, и инженеры всегда пытаются придумать что-то новое, интересное, более эффективное.

К тому же у нас есть возможность постоянно развиваться, обучаться, ездить, смотреть на другие предприятия. Тут тяжело потерять интерес. Поэтому у нас очень маленькая ротация. Кстати, моему лучшему руководителю проекта недавно исполнилось 62 года.

Сейчас на предприятии работает около 200 сотрудников, каждый год мы в среднем растем на 15 человек.

А как на персонал повлияло сотрудничество с такими компаниями, как Samsung, Apple, Sharp?

Главное — все сразу начали учить английский язык. Сегодня все наши инженеры владеют им. Все быстро поняли, что такое соответствовать требованиям таких крупных компаний. А международные корпорации выдвигают очень жесткие требования — и их нужно неукоснительно выполнять. С Apple, например, разговор идет о центе, половине цента за изделие, потому что в их объеме это очень существенно. И мы волей-неволей подтягиваем наше производство, наше R&D под эти требования. Работая с лидерами рынка, решая их топовые задачи, вы сами становитесь лидерами в своем направлении.

Много у компании было провальных проектов?

Мы пытались делать другие бизнесы, которые не связаны с вакуумной техникой. И, конечно, вкладывали в это. Могу сказать, что теряли очень много денег. Но это нормально. Потому что все это венчурные инвестиции. Где-то ты вложился в технологию — она выстрелила… Потом несколько провалилось.

Если из 5 направлений, которыми мы занимаемся, выстреливает хотя бы одно — это очень хорошо. Зато оно отбивает все остальное.

А может не выстрелить ни одно. Да, факапов много. Но мы на этом не зацикливаемся. Мы же работаем с инновациями — а это творческая сфера. Вы не можете выдать лучшее решение, не сделав ряд ошибок и не потратившись на это.

Мы, например, постоянно работаем с солнечной энергетикой, уже около 10 лет. И, по нашему мнению, у нас один из лучших продуктов в этой сфере — фактически завод зеленой энергетики. Но мы только сейчас приблизились к его продаже. При этом уже не одна компания хочет купить у нас эту технологию. Но теперь мы не готовы ее продавать. Хотим на основе интеграционных контрактов предлагать эту технологию. Мы ставим вам завод — вы получаете то, что вы хотите. Потому что если вы продали технологию — все, вы остались ни с чем, кроме денег. Это как рыба и удочка. Когда вы продаете технологию — вы продаете удочку. И остаетесь без нее. А ведь можно все время ловить рыбу и все время ее продавать. Это гораздо более эффективно.

К нам часто приходят люди со своими идеями, считая, что они изобрели что-то гениальное, что рынок увидит их продукт и скажет «Вау!». На самом деле это не так, в основном все это неинтересно. Редко происходит так, что человек что-то раз — и изобрел. Обычно это очень долгий процесс. Уходят годы, прежде чем вы приходите к какому-то продукту в hardware.

А как понять, что проект стóящий и в него можно вложиться?

Пока мы инвестируем только в собственные проекты. У нас все с этим сложно. Если в ИТ, например, достаточно умной головы, чтобы реализовать какую-то идею, то в нашей сфере должно пройти очень много времени, нужно вложить много сил и средств, чтобы создать хотя бы прототип. В ИТ долгое время можно оплачивать только труд людей — и просто ждать, пока они выдадут продукт, можно продавать его даже поэтапно. В hardware чтобы попытаться продать продукт, его нужно сделать от и до. И это совсем другое финансирование. Поэтому у нас, конечно, со стартапами тяжелее. Но мы открыты для предложений, нам интересны hardware-стартапы.

Конечно, гораздо проще, эффективнее и менее затратно работать под запрос с рынка. Например, у Samsung есть нерешенная задача, но они ее могут сформулировать. Они выделяют под это финансирование. Мы загружаем наше R&D, ставим им задачу и создаем необходимую технологию или оборудование. Или видим очевидный тренд на рынке на определенные вещи — тоже беремся за разработку. Так, например, было с интегральными контрактами — увидели потребность предприятий и сформулировали предложение.

Поэтому наш бизнес достаточно маржинальный. Вложения в проект под запрос — небольшие. По крайней мере, если сравнивать с теми доходами, которые можно в итоге получить. Если выстреливает хоть один продукт, на какое-то время вы становитесь его единственным поставщиком. Естественно, за год-полтора все вложения можно отбить — пока не появились конкуренты.

Вы несколько раз упомянули про интегральные контракты? Расскажите, что это?

Это наше новое направление — создание цеховых пространств. В прошлом году мы уже сделали несколько контрактов, в этом тоже несколько подписали. Как это работает? Предположим, у предприятия есть задача — поставить полностью производство и оборудовать его. Но у предприятия нет технических компетенций и нужных специалистов. Мы готовы это взять на себя.

И речь идет не только о вакуумном оборудовании — мы можем обеспечить закупку полного комплекта оборудования, необходимого для производства. И полностью поставить цех: с оборудованием, технологией, инжинирингом, обучением.

Наши специалисты уже наловчились на вакуумном оборудовании, и для нас нет технических секретов, в том числе в схожих областях. Вот мы и решили использовать этот потенциал. Это очень интересное и перспективное для нас направление.

В hardware есть свои секс-символы, как в ИТ?

Сейчас в публичной сфере ни о каком другом бизнесе, кроме как об ИТ, разговоров нет. Во всех списках молодых, успешных, богатых — около 85−90% из ИТ. Но я думаю, что на самом деле это не так. Те, кто формируют эти списки, берут информацию из публичных источников.

А компании приборостроительного сектора, по сути, только начали выходить из тени. До сих пор на рынке о них очень мало знали. Думаю, сейчас они начнут о себе рассказывать, и рынок узнает, что и в hardware есть очень харизматичные люди, с хорошим образованием и сильной волей. Не думаю, что они в чем-то уступают представителям ИТ.

Решение компании о том, что она «выходит из тени», было осознанным, специально подготовленным?

Да. О том, что мы становимся публичной компанией, мы приняли решение на Совете директоров. И на то у нас было несколько причин:

1. Мы хотим, чтобы люди гордились тем местом, где работают. В публичной сфере поводов для гордости, конечно, больше.

2. HR-бренд. Возможно, пока мы не можем конкурировать, например, с EPAM, по сотрудникам. Но известной на рынке компании проще привлекать более сильных сотрудников.

3. Если мы хотим создавать ассоциацию и привлекать туда сильные компании, они хотя бы должны знать, кто мы такие.

У вас еще одно важное изменение — вы построили собственное здание. Что это означает для компании и для рынка?

Мы 20 лет снимали помещения, существовали на арендных площадях. И вот сейчас, почти одновременно с тремя из членов ассоциации мы построили свои здания.

Это очень серьезное решение для нас — большие вложения и большая ответственность. Но этим решением мы фактически сказали себе и всему рынку: «Все, мы работаем в Беларуси, мы не мобильны».

Хотя я знаю предприятия, которые поменяли свою прописку — на прибалтийскую, например, потому что там условия ведения бизнеса лучше…

У вас такие соблазны были?

У нас было много возможностей переехать в Азию. Ведь там практически все стратегические партнеры. И это было бы логично: работать на территории крупных заказчиков. Но мы сознательно приняли решение работать в Беларуси. Для нас это важно. В наших людях и в нашей ментальности очень много правильных ценностей. И нам здесь комфортно.

Я часто слышу, как бизнес жалуется: мол, государство чего-то не дает… А почему оно мне должно что-то давать? Если у меня есть какой-то результат — я могу прийти к государству и попросить о помощи. И ведь дают, механизмы есть. И мы ими активно пользуемся. Но я повторю: сначала покажите результат.

И, главная причина, по которой мы приняли решение работать в Беларуси, как бы громко это ни звучало — это патриотизм. Это однозначная позиция наших собственников. У Беларуси, я уверен, огромный потенциал, оставшийся с советских времен. Если каждая, даже небольшая компания, будет работать, как мы, будет ставить перед собой амбициозные задачи и выходить на европейский уровень, то и не нужно будет никуда уезжать.

Какие задачи вы ставите перед собой сейчас? Может, есть планы стать первой компанией не из ИТ, которая выйдет на $ 1 млрд?

Не знаю, как на миллиард, но если нам удастся следовать новой стратегии: развиться по интегральным контрактам, налаживать партнерство на других рынках, то расти в 2−3 раза в год — мы можем вполне.