Интервью Тарас Тарналицкий, «Про бизнес» 21 января 2022

«Если ты делаешь все правильно — тебя не увольняют». Принципы менеджмента CEO av.by

Успех в бизнесе во многом зависит от лидерских качеств и менеджерских компетенций. Пример тому — av.by, который значительно вырос за последние пять лет: увеличились выручка, узнаваемость бренда, посещаемость сайта. Чтобы разобраться в кейсе av.by, «Про бизнес» пообщался с CEO проекта Дмитрием Гераниным и попытался понять, как ему удалось выстроить процессы в команде, разрабатывающей один из самых известных автоклассифайдов страны. Какой стиль менеджмента эффективен в эпоху пандемии? Так ли уж хороши принципы Agile для постоянно растущей команды? Как можно замотивировать сотрудников, для которых деньги — это не самое главное? Ответы читайте в нашем интервью.

«Сейчас лучше ставить себе короткие задачи — и добиваться их решения»

— Дмитрий, как прошел ваш 2021 год? Опишите его с личной и топ-менеджерской позиций.

— Год был неоднозначный. Если говорить про какие-то личные вещи, для меня это было лучшее время с точки зрения спорта и физкультуры. Я уже лет восемь занимаюсь бегом, и в этот раз были лучшие показатели по всем направлениям: количеству километров, которое удалось пробежать, среднему темпу и показателям марафонской дистанции.

Остальные задачи доделаны только на 80−90%, конечного результата по ним не получилось достичь. Интересно, когда в процессе пути ты понимаешь: то, что раньше воспринималось как важная цель, спустя время перестает таковой казаться, твой фокус смещается. Не достигнуто — значит, не особенно хотелось.

С точки зрения компании это было хорошее время, даже несмотря на то, что не удалось достичь всех поставленных задач. Для любого руководителя важно собрать команду, которая может работать автономно. И мне кажется, что в 2021 году это получилось сделать. Я попробовал формат удаленной работы, пару месяцев меня не было в стране — и ничего не сломалось, все продолжило функционировать.

2021 год с точки зрения совместного труда — самый яркий за все пять лет, мы на максимальном уровне слаженности.

Value team, то есть та команда, которая и должна обеспечивать результат, проявляет сейчас себя в полной мере. Видно, что люди слушают друг друга, понимают общие цели, влияют на цели друг друга, плотно сотрудничают.

— Был вызов, благодаря которому они смогли лучше раскрыться?

— Процесс стартовал еще в 2020 году, когда началась история с провалом местного авторынка. Коронавирус на всех повлиял — это очевидно. Конкретного вызова, мне кажется, не было. Но начиная с весны 2020 года команда стала наращивать менеджерские компетенции, и это выразилось в том числе в финансовых результатах. Если в 2020 году мы выросли на 18% по выручке, то в 2021 — на 21%. И темпы роста ускоряются. Это следствие того, что команда работает успешно.

В сложные времена можно развалиться, а можно стать крепче. У нас второй вариант.

Иллюстрация предоставлена героем материала

— Судя по публичному имиджу, вы очень прогрессивный человек, для которого важно пробовать что-то новое и добиваться в каждом процессе максимально возможного результата…

— Это не так, у меня нет задачи условно достигать вершин — важнее выполнение необходимых задач. Это как в теории равновесия Джона Нэша: если каждый участник будет стремиться к максимуму, ни один не достигнет цели. Гораздо важнее осознанность и понимание, куда идут другие.

— Сейчас важно подстраиваться под обстоятельства или гнуть свою линию?

— Мир очень быстро преобразуется, и строго придерживаться методов и принципов, давить на одну точку, понимая, что ничего не изменится, больше не нужно.

Сейчас внутренняя гибкость, эластичность, открытость к изменениям выходят на первый план.

Лучше ставить себе короткие задачи — и добиваться их решения. Планировать нужно, но стоит быть готовым к тому, что планы могут внезапно сильно перестроиться.

— Каким вы видите свой текущий стиль управления?

— Я умею подстраиваться под окружающую среду — и это самое главное мое качество. Важно с каждым человеком — от маргинала до директора компании — найти тот стиль общения, который будет ему понятен. И в av.by точно так же: к каждому нужен индивидуальный подход.

Очень часто бывают ситуации, когда менеджеры реагируют на события слишком эмоционально: начинают паниковать, действовать импульсивно, впадают в ступор или в депрессию. У меня есть метод выхода из таких сложных обстоятельств: важно, никак не реагируя, представить себя через год — решившим эту проблему. И в момент, когда ты моделируешь в голове ситуацию, рождается цепочка действий, которую ты должен выполнить, чтобы проблему устранить прямо сейчас. После того как эта цепочка появилась, у тебя уже есть готовый план. Остается просто начать его реализовывать.

Очень простой, но эффективный метод. Надо просто хотя бы один раз попытаться его воплотить в жизнь, чтобы понять, насколько он крутой и действенный.

График роста выручки с апреля 2017 по декабрь 2021 года Источник: av.by

«Ценности должны транслироваться с самого верха до самого низа»

— Вы ежемесячно подробно рассказываете об успехах компании в личном «Фейсбуке», а также в соцсетях компании. Одни считают это хвастовством, другие — важным напоминанием в условиях бесконечно меняющейся инфоповестки. Где вы подсмотрели этот принцип тотальной открытости и к какому результату он привел?

— Нет конкретной личности, у которой я такое поведение подсмотрел. Я слежу за людьми, давно ведущими свой бизнес. Основатель «Додо Пиццы» Федор Овчинников выставляет финансовые показатели компании на ее сайте — максимальный уровень прозрачности. И это только один из примеров, так многие делают.

Я данный подход систематизировал и пять лет назад начал подобную публичную коммуникацию. Сперва это были внутренние письма к работникам компании о том, что происходит. Мне нравится такой подход, когда с людьми делишься информацией, в том числе закрытой, о которой не стоит до определенного времени говорить публично.

Потом я подумал, что это интересный контент для тех же соцсетей.

Взять информацию, подрезать закрытые данные и транслировать ее чуть шире, сделать из нее подобие интерактива, игры с аудиторией.

Тут удается достигать бóльших целей, чем просто похвастаться.

Во-первых, это систематизирует информацию, ты лучше понимаешь, что происходит в компании. Это можно проговаривать, но запись и прочтение вслух работают намного сильнее, позволяют бороться с синдромом самозванца, когда кажется, что ничего не происходит и надо делать еще больше.

Во-вторых, это синхронизирует членов команды друг с другом. Например, я дал всю информацию конкретному менеджеру, он же мог ее не донести или исказить, — а так этого не происходит. Я собираю мини-отчеты от каждого руководителя отдела за месяц, систематизирую их через свою призму. И получается, что сотрудник любого уровня может получить эти данные вполне открыто, без «испорченного телефона».

В-третьих, это сигнал рынку, то есть ключевым игрокам — партнерам, конкурентам, инвесторам, — что вообще компания делает. И здесь есть разный смысл. Например, конкуренты должны бояться, потому что страх — это важное оружие. Нужно все время продолжать давление, тогда это деморализует конкурента, у него опускаются руки. Партнеры при этом понимают, что происходит, что компания развивается — значит, с ними выгодно работать. Для инвесторов — текущих и потенциальных — это тоже сигнал: все в порядке, можно сотрудничать.

— Но это стратегические плюсы. А вполне осязаемые профиты за такую открытость удавалось получить?

— Например, это очень хорошо работает в найме новых сотрудников. Наш HR просто кидает кандидату ссылку на мой «Фейсбук» или ютуб-канал компании, мол, смотрите, это наш директор. И к нам действительно присоединялись люди, которые цеплялись за эту историю, разделяя общие ценности.

Кто-то меня почитал и написал, что хочет у нас разместить рекламу или создать для нас интересную рекламную кампанию. Это лиды для нашего коммерческого или маркетингового отделов, с которыми мы напрямую работаем.

— Какими качествами должен обладать руководитель технологического сервиса, рассчитанного на внутренний рынок?

— Вообще, руководитель в любое время и в любой стране зажат между двумя принципами, такими как свобода личного самовыражения в словах и действиях и стабильная работа компании. И очень часто тебе приходится этот выбор делать. Если бы ты был наемным сотрудником, ты поступил бы так, как считаешь для себя важным.

Когда управляешь коллективом, понимаешь, что твой поступок может повлиять не только на тебя, но еще и на людей, которые получают зарплаты и кормят семьи. У тебя больше ответственности, чем просто за себя.

И с этой точки зрения ты поступаешь не совсем так, как ты делал бы, находясь в абсолютно свободных рамках. За последние несколько лет я выработал в себе некую смиренность, знаю, что многие мои коллеги-руководители думают и поступают точно так же.

Но тут чем-то нужно компенсировать. Когда ты сильно подавляешь свои желания, можно заболеть. У каждого свой способ почувствовать себя максимально свободным. Я черпаю это ощущение в путешествиях. Пока тут никто на меня повлиять не может, захотел уехать — купил билет.

— Коллектив компании составляет уже практически 70 человек. Какой принцип управления такой большой командой наиболее подходящий?

— Мы, конечно, уже не стартап, но и до большой команды нам пока далеко. Примерно с 40 до 100 сотрудников — это один и тот же этап развития, здесь действуют одни и те же принципы управления. После 100 уже начинается другой уровень, в котором нужно использовать другую структуру управления. Это все по теории менеджмента.

Я и сам это почувствовал, когда в команде стало больше 50 человек. Пришлось поменять часть методов управления.

— По каким принципам вы сейчас работаете?

— В команде менеджеров, которых мы собирали в течение последних пяти лет, восемь человек. Они являются лидерами в своих областях, и им необязательно быть экспертами. Например, главный по разработке продукта не должен лучше всех кодить, но он должен понимать, как идет процесс, где-то подгоняя, а где-то мотивируя коллег.

Менеджеры по своим профессиональным и человеческим качествам должны вести за собой остальных.

Моя задача — выстроить команду руководителей отделов так, чтобы они работали вместе без сбоев.

А они в свою очередь должны выстроить на своем участке работу в том же ключе, по базовым ценностям бренда, который должен быть сформирован в самом начале пути. И эти ценности должны транслироваться с самого верха до самого низа, в идеале — без искажений.

— Какие связи здесь более важны: горизонтальные или вертикальные?

— Я за горизонтальные связи. Именно поэтому в офисе у меня нет своего рабочего места, сижу здесь где хочу. Каждый сотрудник знает, что может задать мне любой вопрос или просто неформально пообщаться.

Но здесь важно соблюдать чувство меры. Если ко мне начнут по любым вопросам обращаться, то я не смогу делать то, что должен. В случае спорных вопросов нужны вертикальные связи. Тут как раз менеджеры выступают как арбитры, к их решениям прислушиваются, если невозможно найти консенсус на горизонтальном уровне. Это просто такой социальный договор, который все соблюдают и на который никто не обижается.

«Любую выстроенную систему можно сломать через пару лет»

— Команду av.by можно условно разделить на семь частей: отдел разработки классифайда и мобильных приложений, коммерческий отдел, маркетинговый отдел, редакция и поддержка сервиса, бэк-офис, и продуктовый юнит. Как выстраивали и определяли для каждого из них мотивацию и оценку качества работы?

— У нас есть месячные задачи для сотрудников, которые связаны с выручкой, им сложно планировать более длительные периоды. У маркетинга, разработки, редакции есть квартальные задачи, и они тоже должны с ними справляться. У линейных сотрудников есть уклон в месячные, у менеджеров — в квартальные задачи. Это значит, что ты получаешь зарплату, но если выполняешь задачу за квартал или за месяц, то рассчитываешь на дополнительные деньги.

Если говорить про коммерческий отдел, то им важно зарабатывать. Что касается поддержки, то здесь критерии — скорость проверки объявления, их количество, допущенные ошибки, скорость ответа на письмо и прочее, т.е. базовый набор KPI для сервиса поддержки. У разработчиков — количество реализованных полезных фичей, которые они выпускают.

У всех отделов более-менее понятная схема работы: то, чем ты занимаешься, нужно делать хорошо. Если ты делаешь все правильно — тебя не увольняют, если делаешь очень хорошо — дополнительно поощряют.

— Как выглядит система мотивации в компании?

— Самый простой способ — платить больше денег. Мы смотрим за тем, что происходит на рынке. У нас есть данные по зарплатам из отрасли — платные отчеты, исследования. И мы знаем, сколько стоит каждый специалист на рынке.

Проводим и оценку персонала, к ней привязано определение сильных и слабых сторон сотрудника, которые ему следует прокачивать. Например, человек претендует на лидерскую роль — и на ней он может стоить в теории дороже, но ему не хватает каких-то компетенций.

Оценка призвана выявлять слабые места, исправив которые через полгода можно претендовать на желаемую роль в команде или уровень зарплаты.

Бывает, специалист, работая длительное время за одни деньги, начинает стоить дороже на рынке. Уйдя от нас, он может получить лучший оффер в другой компании, но зачем мне отпускать такого сотрудника? Если он делает больше задач, совершает меньше ошибок, овладел новым инструментом, то мы можем конструктивно обсудить повышение зарплаты.

У нас 5% сотрудников, для которых деньги — это мотивирующий фактор. Понятно, как с такими людьми работать: вы будете драться с ними за каждый доллар, а они будут делать больше, когда ты начинаешь больше платить.

Но есть еще и нематериальная мотивация. Интересно выяснять, что движет человеком, и с этим работать.

Мотивирующих триггеров ведь совсем немного. Если базовые уровни потребностей закрыты, дальше остается совсем мало рычагов влияния.

Есть люди, которые не нуждаются в деньгах вообще. Им хватает средств от партнера или родителей. И тогда следует искать, чем человека можно зацепить (например, властью и полномочиями), нужно давать задачи на команду, объединяющие ее членов.

Другим важно работать в хорошем проекте, которым пользуется их ближний круг людей. Некоторыми движет желание кому-то что-то доказать. Речь про тридцатилетних плюс — поколение «достигаторов», которые постоянно пытаются что-то доказывать.

Это обычно от родителей идет, когда не прививают с детства мысль, что ты классный чувак и никому ничего не должен. Можно просто сказать: «Тебе нужно сделать эти штуки, и ты будешь круче» — и человек пошел пахать.

— Переход на «удаленку» меняет приоритеты?

— Раньше мы виделись со всей командой чаще и у меня было чувство, что все под контролем. Когда включилась «удаленка», то в первые полгода-год у меня возникало чувство потери контроля, появлялись подтверждающие это сигналы. Все очень поменялось, стерлись границы, особенно в айтишке. Но спустя еще год стало ясно, что опасения были напрасны и все работает.«Удаленка» — не столько вызов, сколько возможность. Она позволяет бороться с профессиональным выгоранием.

Например, вдохновлять себя чем-то, кроме работы: путешествовать, работать из любого уголка Беларуси или другой страны.

— Насколько можно быть «удаленным» руководителем, прежде чем начнутся разрушительные процессы внутри команды?

— В моем случае до полугода можно отсутствовать. Есть мнение, с которым я согласен: любую выстроенную систему можно сломать спустя пару лет. Если поменять в компании руководителя, его нововведения начнут давать эффект примерно через такой же промежуток времени. До этого она будет ехать на фундаменте, заложенном предыдущим руководителем, особенно если команда сразу сильно не меняется.

И это же касается «удаленки». Если два года непрерывно отсутствовать, процессы в компании сильно изменятся. Месяц-два ни на что не влияют, когда система выстроена.

«Сейчас нет варианта просто выехать за счет качественного продукта»

— Как на длинной дистанции зарекомендовали себя внедренные в компании принципы Agile?

— Они у нас применяются не только в отделе разработки продукта. Эти принципы хорошо действуют в любой среде, независимо от типа труда. Существует целое направление Agile-менеджмента, где ты применяешь те же подходы, работаешь итерациями, выставляешь общее количество задач. Вот есть восемь менеджеров, у них — свои мысли, их нужно структурировать, поставить друг за другом, а потом надо нести совместную ответственность за результат.

— Есть ли негативные проявления использования этих принципов?

— Если Agile разделяют все сотрудники, то он работает. Если начинают процессам вставлять палки в колеса, то машина быстро ломается. Это обязательно командная работа. Если кто-то болеет, команда должна распределить обязанности отсутствующего между собой, чтобы не отставать. В следующий раз заболевший человек поступит так же. Получается принцип работы в коммуне.

*Статистика по уникальным пользователям сайта av.by с 2016 по 2021 год*
*График: скрин из Google Analytics av.by*

— В 2021 году компании исполнилось 20 лет. Многие сервисы, конкурирующие с av.by, проверку временем не прошли — оказались проданы или закрылись. Благодаря каким решениям компании удалось укрепиться на белорусском рынке?

— Поскольку я не собственник продукта, а наемный CEO проекта, отвечу издалека. Сейчас очень важно доносить мысль собственникам, что война продуктов в мире уже давно закончилась.

Идет война брендов, поэтому базой любого продукта является его узнаваемая и ценностно понятная оболочка.

Когда у тебя всё это есть, все следующие решения проще координируются. Ты не выходишь за рамки того, что бренд мог бы себе позволить. И тогда ты сможешь занять место в голове потребителя рано или поздно с помощью маркетинга, пиара, команды как ретрансляторов этого бренда.

На нашем рынке очень мало компаний занимаются системным выстраиванием бренда, потому что это длинная работа, которая не происходит за один-два года. У нас она только начала складываться, хотя мы пять лет назад стали это делать. И важно донести, что для этой работы не надо жалеть денег, которые должны быть разумно вложены. Сейчас нет варианта просто выехать за счет качественного продукта — выбирать будут тот, который знают.

Второй момент — это команда. Будучи лидером, ты должен очень тщательно и внимательно отбирать людей.

Я до сих пор провожу собеседование с каждым сотрудником, который приходит к нам, вплоть до уборщицы.

И возникали случаи, когда люди не проходили мой «собес». Я на финальном этапе с ними беседую, когда понятны технические скиллы. Просто в ходе общения становится понятно, что на базовом уровне человек не совпадает с ценностями, которые транслируют компания и ты сам.

И третий момент, если рассуждать с позиции собственника, — нужно угадать с правильным человеком в лидерах. Бывает так, что команда классная, деньги есть, но не едет. Нет локомотива, который тащит. Ему неинтересно, мало денег, слабая мотивация на длинную дистанцию. Или он уже не о том думает. Собственники должны найти человека, который сильно горит проектом.

— Выйти в лидеры в своем сегменте — это, скорее, плюс для дальнейшего роста компании или все же уязвимая позиция?

— Это 100% лидерская позиция. Есть тот, кто забрался на гору и сидит там. Ты, являясь вторым или третьим игроком, можешь использовать атакующую стратегию. Лидер меняет стратегию на оборонительную и не дает другим поднять голову. Например, если кто-то из конкурентов выпускает новую фичу, которой у лидера нет — а они должны это делать, чтобы атаковать, — нужно закрыть этот прорыв повторением у себя такой возможности. В общем, обороняться, сидя на горе, проще, чем атаковать.

— В такой ситуации с кем приходится соревноваться: с самими собой или иностранными игроками?

— Наверное, сейчас мы сконцентрированы на том, чтобы превосходить свой же уровень. Весь новый функционал заточен на то, чтобы им было удобно пользоваться. А если людям нравится продукт, они готовы за него платить. Конечно, наша задача — зарабатывать деньги. Но не выкрутив ручку на максимум, отобрав возможность размещать бесплатные объявления, а чтобы возникло понимание, что бесплатно — круто, но доплатив деньги — ваще кайф. Вот на этом кайфе мы и должны ехать.

Нам нужно опережать самих себя, чтобы пользователь еще больше хотел нам заплатить.

Это должно быть его желание, а не наше.

— К чему вы стремитесь сейчас? Какие краткосрочные задачи стоят?

— Мы хотим расти дальше, есть еще очень много пространства для экспансии. У нас возможен десятикратный рост внутри страны, только происходит это небыстро. Здесь люди пока не готовы много платить, чтобы продать машину. Однако время меняется. На Западе тоже люди сперва не были к этому готовы, но постепенно все перестроились.