Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,6 USD 2,596 -0,0005
  • 3,11 EUR 3,114 +0,0058
  • 3,41 100 RUB 3,4055 -0,0308
Интервью
Дмитрий Малахов, «Про бизнес» 30 декабря 2020

«Мы и сами любим потроллить “МАМУ”». Денис Курьян — о своем бизнесе, франшизах и «неуловимом» персонале

Изображение предоставлено героем статьи
Денис Курьян. Изображение предоставлено героем статьи

Денис Курьян — один из основателей фудкорт-сети «МАМА ДОМА», которая присутствует на белорусском рынке с 2015 года. Как его бизнес переживает пандемию? Насколько изменился средний чек за последние месяцы? Почему приходится набирать сотрудников из училищ? И для чего Денис завел Youtube-канал на бизнес-тематику? Ответы — в нашем интервью.

— Денис, сейчас ваша сеть насчитывает 7 точек — 4 в минске, по 1 — в Бресте, Гомеле и Могилеве. Есть ли планы по дальнейшему расширению?

— Я оцениваю потенциал по проекту «МАМА ДОМА» в 20 точек только в Минске. Откуда цифры? Все просто: концепция нашей сети предполагает размещение на фудкортах торговых центров и в зонах торгового трафика. Я посчитал все проекты, которые сегодня есть у девелоперов: на бумаге, в стройке, сданные в эксплуатацию. И получилось как раз 20 точек. Конечно, не факт, что все строящиеся объекты сдадут, что мы со всеми договоримся. Но в целом мы понимаем, как работать в торговых центрах и как наша концепция дополняет предложение мировых операторов-гегемонов рынка. (McDonald's, KFC и Burger King).

Что касается локаций вне торговых центров — у нас есть несколько идей, которые мы хотели бы реализовать в 2021-2025 годах. Но «МАМА ДОМА» с ее блинами, драниками, супами и салатами останется фудкортовым форматом. Есть бренд, есть понимание ценовой категории, своя аудитория. На пешеходных улицах мы это точно открывать не будем.

Тренды, которые нам интересны: семейные посиделки и еда, которую можно есть руками на улице.

Про масштабирование будет логично говорить после 2021 года, когда мы поймем, насколько восстановился трафик. Но все равно изучаем проекты торговых центров на перспективу. Как минимум одно открытие точки в 2021 году точно будет — в «Минск Сити Молл».

— Не так давно вы называли драйвером белорусского общепита различные франшизы. Что считаете драйвером сейчас? 

— И сейчас назову франшизы. Но посмотрите, кто их покупает: люди, которые вышли из других бизнесов с миллионными оборотами. И которые могут сразу инвестировать большие деньги. За такими и гоняются арендодатели. А вот небольших франшиз на нашем рынке почти нет. Таких, которые доступны малому бизнесу и предпринимателям, чтобы можно было за $ 30 тыс. открыть свою точку. Из тех, что есть, собирается на наш рынок выйти российская «Помодоро», у «Кофикса» сейчас происходит вторая попытка. Может, еще «Суши мастер». Больше не припомню. Это грустно, потому что наличие недорогих франшиз и здоровой конкуренции позитивно влияет на экономику страны.

— Каков сейчас средний чек по сети? Какие блюда заказывают больше всего и почему?

— Сегодня средний чек – 10 бел. рублей ($ 3,9) в регионах и 11 бел. рублей ($ 4,3) в Минске. По этому показателю мы относимся к категории «низкобюджетных» заведений. Это «бизнес копеечек», мы просто не можем задрать цены, как бы нам этого ни хотелось. 

И, не скрою, я рассчитываю на то, что при таких низких ценах наш сервис после пандемии оценит еще больше людей. Раньше кто-то ходил в ресторан и тратил на суп-салат 20 рублей ($ 7,8), а то и больше. А теперь — кризис, человек экономит. Но потребность получить удовольствие от еды вне дома остается. И фудкорт ТЦ для этого — вполне подходящий вариант, на большинстве из них приятно и атмосферно.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено героем статьи

— У вас заключено партнерство с двумя службами доставки. Какой профит принесло это сотрудничество на старте и что изменилось в пандемию?

— В общепите есть свои концепции, «заточенные» на доставку, — пицца, суши, воки. И есть блюда, которые также можно доставлять, но для бизнеса это будет скорее побочный доход. У нас — как раз второй вариант. Да, в различные месяцы пандемии доля доставки в выручке доходила до 20%, при том, что в 2019 году эта цифра была на уровне всего 5%. Поэтому доставка — это не спасение от проблем 2020 года.

— Сеть работает уже 5 лет. Как часто обновляете ассортимент блюд, как проводите исследования: какие блюда вводить, какие — выводить из оборота?

— В век автоматизации это нетрудно: еженедельно и ежемесячно смотрим отчеты. Традиционный, хорошо всем знакомый ABC-анализ. Кардинально меню меняется раз в полгода. Но на «святое» — вроде фирменных блинов с ветчиной и сыром — никогда не замахнемся. Хотя мы пробовали, каких только начинок ни придумывали. У нас был и «гавайский» блин с ананасом, и с фетой, и с копченой грушей, десятки других вариантов. Но сочетание ветчина-сыр бьет все. К счастью, на втором месте по популярности блин «Мамин Цезарь» — вот это уже наше изобретение. По соусу он действительно похож на салат «Цезарь», в остальном — рецептура оригинальная. Но так и было задумано: мама же всегда придумывает разные интересные варианты :)

— Вы стартовали именно как блинная. Но уже через несколько лет продажа блинов приносила лишь 35-40% выручки. Как ситуация с ассортиментом на конец 2020?

— Да, стартовали с блинов. Но после открытия быстро поняли: только блины — это сужение ассортимента для потенциальных покупателей. Поэтому сегодня мы предлагаем более широкий выбор: блины, драники, супы-салаты и горячие блюда (а-ля котлетка+пюре). Все они в равной степени обеспечивают по 25% выручки. Главное — это простая и понятная славянскому человеку кухня.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено героем статьи

— У вас был план по созданию своей фабрики-кухни для минимизации издержек. Удалось ли его осуществить?

— Не удалось. Все упирается в банальную математику: для фабрики (как видим ее мы) нужно как минимум 10 точек в одном городе. Ну или несколько ресторанов побольше. Мне Вачаган Манукян, владелец «Суши Весла», пару лет назад показал свою сетевую фабрику. Очень понравилось! Я мечтаю открыть примерно такую же. И дело не только в минимизации издержек. Главное в своей фабрике — это возможность еще более строгого контроля качества и более высокая управляемость процессами. А также экономия на арендных платежах: если на точке нет кухни — платишь меньше. Ибо в торговых центрах квадратные метры действительно «золотые». 

— Сейчас у вас работают порядка 90 человек в сети. Как удается управлять таким количеством людей?

— Было бы странно, если бы сетью управлял я лично — все-таки у меня немного другой бэкграунд. Я скорее учредитель и идейный вдохновитель. Да и чтобы качественно управлять общепитом — надо в нем вырасти. Поэтому сетью руководят профессиональные менеджеры, сегодня в команде сразу несколько управленцев из «Макдональдс». Я бы даже назвал эту империю фастфуда главным поставщиком кадров на рынок: там очень сильная школа и по процессам, и в части soft skills. 

Также в нашей команде работают: директор, шеф-повар, бухгалтеры, HR, специалисты по контроллингу и закупкам, маркетолог, юрист на аутсорсе и курьер. Вот так и справляемся со всем.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено героем статьи

— Какие тенденции по работе с персоналом вы отмечали в 2020 году?

— Не секрет, что последние 5 лет в Минске рост числа заведений шел быстрее, чем появлялись квалифицированные кадры для них. Поэтому по всем специализациям на местах наблюдался серьезный дефицит: на блинопеков, поваров, даже кассиров. Только с администраторами нам везло, они у нас, как правило, по много лет работают. Так было до начала пандемии.

А в апреле 2020 года, в разгар первой волны пандемии, телефон HR раскалился. Во многих компаниях и на предприятиях страны начались сокращения, к нам на работу просилось огромное количество людей. И эта ситуация продолжалась примерно до середины лета. А к осени — снова затишье. Возможно, часть людей просто уехала, часть — переквалифицировались. Но сейчас опять дефицит кадров. Мы поддерживаем хорошие отношения с системой образования, в этом году после училища взяли сразу 10 человек. Гарантировали им первое рабочее место. Правда, троих уже забрали в армию :)

— Как вы продвигаетесь? Расскажите про маркетинг, акции, работу с отзывами?

— Важно понимать особенность заведения на фудкорте: идут не к тебе, идут в торговый центр. А уже дойдя до фудкорта, на месте решают: налево или направо. Исключение – тройка мировых операторов: McDonald's, KFC и Burger King. К ним идут, нигде не останавливаясь, потому что в Беларуси все еще «эпоха раннего фастфуда». Так что заведению на фудкорте, конечно, важен бренд и репутация, но никакая реклама, кроме световых панелей в 100 метрах от точки, в нашем случае не работает.

Кейс: Когда праздновали третий «день рождения» сети, мы договорились с фронтменом группы «Дрозды» Виталием Карпановым, он разрешил использовать в радиоролике песню «Три рубля». И мы сделали неделю со всеми блюдами по 3 бел. рубля ($ 1,5), при том, что средняя цена на тот момент была 5-6 бел. рублей ($ 2,8-3). Рост трафика мы ощутили, но не такой, чтобы компенсировать скидку. В результате убыток по акции с учетом затрат на радио превысил 20 тыс. бел. рублей (около $ 9 600). Зато сделали людям приятно и привлекли новых клиентов.

Соцсети развиваем скорее в имиджевых целях, не делая на них ставку как на источник трафика. А вот что касается отзывов — конечно, мы их отслеживаем. Некоторые даже распечатываем и вывешиваем на доску в офисе в качестве напоминания. А затем — отрабатываем. Знаете, что мы выяснили, что особенно важно для людей в 2020 году? Чтобы их просто выслушали, дали выговориться. Поэтому иногда, если оставили номер, я сам звоню со служебного телефона. Расспрашиваю, объясняю ситуацию, если нужно — приношу извинения. В конце разговора всегда становится легко и приятно.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено героем статьи

— Какие основные задачи стоят перед бизнесом сейчас?

— Основная задача — выживание и устойчивый выход в «плюс». Пока мы переживаем кризис, связанный с падением трафика торговых центров. Мне один из менеджеров по аренде стал возражать: у нас в центре трафик почти на уровне 2019 года! Но счетчики стоят у гипермаркета и аптеки. Да, там трафик не упал. Люди забежали, быстро закупились продуктами и бегом домой. А вот фудкорты, кинотеатры, детские центры — часть людей в 2020 году просто исключили эти места из списка посещений. 

Если бы отсутствие посещений как в апреле-мае этого года продлилось еще на пару месяцев — мы бы закрылись насовсем. К счастью, летом люди стали больше посещать заведения, а у некоторых арендодателей удалось получить небольшие скидки по стоимости аренды. Но все равно пришлось достать несколько десятков тысяч рублей из личной «кубышки» и все потратить на спасение «МАМА ДОМА».

— Назовите три главных бизнес-вывода, которые вы сделали за 5 лет работы сети?

1. Тренда на ЗОЖ не существует. По крайней мере, на фудкортах.

Среднестатистический гость наших торговых центров калории не считает. Главный тренд здесь — большие порции, вкусно и недорого. 

2. Долгие переговоры с арендодателями бессмысленны.

Это их торговый центр, и они диктуют правила. Нужна скидка — попросил один раз. Да-да, нет-нет — и принимай решение.

3. Не стоит бояться увольнять. 

С персоналом нужно работать по классификации управленца и писателя Максима Батырева: учить-лечить-мочить. Первый проступок — «учим», подсказываем, гладим по головке. Второй — «лечим», уже серьезнее. Третий — прощаемся.

— Вспомните какой-либо курьезный случай из работы сети?

— Одного, который бы впечатался в память на годы, не припомню. У нас основные приколы — это когда посетители с названием играют, оно к этому располагает. «А папа где?», «Мама дома — в компе не посидишь», ну и так далее. Хотя сеть не задумывалась как «мама готовит» — название лишь указывает на наличие понятной славянскому человеку кухни. А в остальном мы и сами любим потроллить «МАМУ». Взять хотя бы наши плейсматы: «Шапку надень», «Бутеры — не еда», «Будут свои дети — поймешь» и другие крылатые фразы, которые вы могли слышать в детстве.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено героем статьи

— Что сейчас с вашим вторым бизнесом — продакшн-студией?

— Первая половина 2020 оказалась сложной. Клиентам было не до маркетинга и корпоративного «кино». Выстояли лишь потому, что постоянные издержки на ведение этого бизнеса невелики — около 7000 рублей в месяц (около $ 2 700). Остальное — переменные издержки, связанные с затратами по конкретным проектам. Полностью деятельность не останавливали: в производстве всегда находились 1-2 фильма. Но для нас это маленький объем. 

С середины года ситуация оживилась, на данный момент в работе 8 фильмов. Но предсказать, что будет в 2021 году, трудно. С одной стороны, диджитализация «наступает» и компаниям требуется все больше контента: будь то ролики, имиджевые фильмы или обучающее видео. С другой — в Беларуси доминирует госсектор, который точно увеличивать свои расходы на видеопродакшн не планирует. 

— В одном из интервью вы сетовали на недостаток деловой инициативы у белорусских предпринимателей. Изменилось ли это мнение сейчас?

— Это философский вопрос, но я уверен, что 2020 год многое изменит. Мы повернулись лицом ко всему белорусскому: от музыки до еды. Больше поддерживаем и обращаем внимание на инициативы друг друга. Если будем ходить на драники так же часто, как заказываем картошку с бургерами и стрипсами — вполне может случиться «бум» национального общепита.

— У вас есть степень MBA. Вы считаете, каждому бизнесмену стоит пройти это обучение?

— Здесь тоже нет универсальных рецептов. Я думаю, что МВА стоит получать тому, кто чувствует потребность в систематизации знаний. Чтобы каждый раз не «изобретать велосипед» в решении рабочих вопросов. 

Ведь что такое General MBA? Это 15-20 дисциплин по управлению бизнесом. На практике вы, возможно, и так многое из этого знали. Но от систематизации будет больше уверенности в себе и спокойствия. А если перешли на новый корпоративный уровень — там уже Executive MBA. Причем — специализированные курсы, для разных сфер бизнеса. Также имеет значение то, где именно вы проходите обучение. Например, для пищепрома странами с лучшими школами MBA считаются Германия и Италия. А для сферы гостеприимства рекомендуют Швейцарию.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено героем статьи

— Недавно вы запустили ютуб-канал, посвященный бизнесу. Это хобби или вы ставите конкретные цели по монетизации контента?

— Мы с командой хотим сделать своего рода энциклопедию малых бизнесов — тех, которые многие выбирают для себя в качестве первого, стартового дела. Шаурма, автомойка, кофейня, химчистка и т.д. Мы находим такие бизнесы и вместе с их владельцами рассказываем: сколько денег нужно на старте, что нужно учесть при запуске, где не ошибиться и т.д. Пользу для зрителей видим именно в этом: быстро и наглядно рассказать о нюансах и подводных камнях разных бизнесов. Канал изначально был задуман не только для Беларуси, а для всего русскоязычного Youtube. 

Но пока — это точно хобби, я не жду от проекта скорой монетизации. Скорее мне как бизнесмену интересно оставаться в тонусе: общаться с новыми людьми, что-то узнавать, кого-то — наталкивать на стоящие мысли. Ну и позитивные отзывы зрителей заряжают энергией, поднимают настроение.

— Если бы могли отмотать время назад и поменять какое-то свое решение — что это было бы?

— Ничего, ни о чем не жалею. Другое дело, что сегодня я бы уже не заявлял уверенно, что из «МАМА ДОМА» можно выстроить огромную сеть. Можно построить крепкого нишевого игрока для фудкортов. И параллельно — «обрастать» другими проектами. Что, в целом, я и делаю.

Читайте также

Сейчас на главной