Личный опыт Екатерина Богданович, «Про бизнес» 17 апреля 2020

«Потеряли 99% клиентов, все только и спрашивают про дезинфекцию». Как перестраивается бизнес на посуточной аренде квартир

«99% отказались от брони жилья! Но мы не опускаем руки и строим планы», — рассказывает владелец сети гостиничных квартир «Апартаменты Румер» Алексей Бродский. Он уверен, что сейчас не время опускать руки — нужно прорабатывать все возможные сценарии для своего бизнеса, искать новые компетенции и точки роста.

Свою бизнес-историю и то, как он намерен выводить бизнес из коронакризисного пике, Алексей рассказал «Про бизнес».

— Мне 30 лет и 8 из них я сдаю квартиры посуточно в Минске. До начала собственного дела я трудился в разных торговых компаниях на позициях менеджера по продажам, торгового представителя, начальника отдела продаж.

В бизнес меня «пригласили»

В этот бизнес меня «пригласила» моя знакомая, с которой мы сотрудничали по другим направлениям — продажа одежды и нижнего белья. Это было где-то в начале 2010 года. Она узнала от знакомых, что на этом рынке дефицит, и предложила инвестировать в запуск бизнеса на посуточной аренде квартир около $ 5000. Моей задачей было с нуля построить сеть гостиничных квартир в Минске.

Изначально мы не писали никаких бизнес-планов и стратегий развития. В меня поверила Ирина, за что ей низкий поклон, и я на этом энтузиазме начал двигаться. Первый месяц готовился юридически:

Открыл ИП
Прописал «рыбу» договора и изучил налоговую базу
Изучил опыт конкурентов, собирая информацию о том, какие квартиры сдаются, где расположены, стоимость и так далее
Смотрел квартиры под видом потенциального арендатора: оценивал чистоту, вежливость хозяина, соответствие состояния квартиры фотографиям и т.д.

Фактически для меня все началось осенью 2012. Запомнилась она «холодной», потому что собственники квартир и агенты по недвижимости «вешали трубку», когда я просил сдать мне квартиру для субаренды:) Я около месяца ходил по замерзшему городу, расклеивая объявления на подъездах. Вместе с дефицитом предложений на рынке был острый дефицит с собственниками, которые нормально относились к субаренде, поэтому найти квартиру для работы было очень сложно.

Но однажды мне позвонила хозяйка квартиры со словами: «Я продаю свою квартиру и пока ее не купят, могу отдать тебе в работу». Я согласился, и уже вечером этого дня, закончив уборку, сфотографировал квартиру на кнопочный Nokia и около часа ночи разместил бесплатное объявление на одном из сайтов. В 7 утра раздался первый звонок от гостя. Так и началась наша бизнес-история.

Вторую квартиру мы назвали Мартой

Первая квартира на одном из центральных проспектов Минска стоила нам $ 500 в месяц, что по тем временам было очень дешево. За первый месяц работы мы выручили с одной квартиры около $ 1200. Это покрыло наши расходы на аренду и закупку всего необходимого для старта — от махровых полотенец до ложки для обуви:) Один объект много времени не занимал, поэтому мне удавалось совмещать эту деятельность с работой по найму и продолжать искать следующую квартиру.

Вторую квартиру на проспекте нам удалось найти за $ 900 в месяц. Она до сих пор в работе, мы даже дали ей имя — Марта. Она стала талисманом компании. Взяв в работу пятый объект, я уволился с должности начальника отдела продаж, и мы наняли первую горничную в помощь.

На рентабельность мы вышли с первого же месяца —квартиры расхватывали, как горячие пирожки. Например, на новогодние или майские праздники в 2013 году квартиры были на 100% забронированы за 2 месяца до начала, а в обычные дни 90% заселяемости было нормой. В общем, все шло хорошо. И в скором времени я женился.

Моя жена Анечка стала для меня самым верным напарником и помощником во всех вопросах. Даже будучи беременной, она помогала нам с уборкой квартир, закупкой расходников и заселением, продвижением в интернете (к этому я еще вернусь).

«Послушал» Билла Гейтса и сделал сайт

Первых клиентов мы привлекали через бесплатную рекламу. Завели аккаунты в соцсетях и просто постили свои объекты, ежедневно поднимали позицию, искали новые сайты для бесплатного размещения. Ставили в своих объявлениях разные имена, чтобы была возможность отследить источник звонка.

На рекламу каждой квартиры тратили в то время около $ 50 в месяц. А когда собралась статистика по источникам звонков, мы выяснили, что платить за размещение будем только четырем сайтам из нескольких десятков.

Лучшими источниками конверсий были и остаются сайты — агрегаторы предложений по аренде. Со временем работы только прибавлялось, и наши взгляды на ведение дел с партнером начали расходиться. Где-то на седьмой квартире мы закончили совместную деятельность и разошлись.

Читайте также: Как перестроить отдел B2B-продаж в меняющейся экономике

Как раз в то время я прочел где-то фразу Билла Гейтса: «В будущем на рынке останется два вида компаний: те, кто в интернете, и те, кто вышел из бизнеса» — и решил, что нужен сайт. Доменное имя подарил мне двоюродный брат, он же, будучи программистом, сам же его и разработал, за что я ему безмерно благодарен.

При разработке мы использовали опыт всемирно известных сайтов по аренде недвижимости, таких как Booking и Airbnb. На первом этапе вложили в сайт около $ 500. С тех пор мы трижды проводили редизайн, пробуя новые цвета и форматы. Весь этот процесс совершенствования занял 6 лет и стоил нам порядка $ 16 000. В этом году перевели сайт на английский язык, снова поработали над дизайном, проделали большую работу в SEO-оптимизации и продвижении сайта.

На сегодняшний день затраты на рекламу по каждой квартире выросли в 4 раза и составляют около $ 200. Это обусловлено в том числе ростом цен за конверсию, а также нашими экспериментами по созданию имиджевых видео для Instagram и YouTube с приглашением звезд. Например, один из наших видеоотзывов мы записали с Александром Солодухой.

Мы заметили, что в последний год отлично работает продвижение в Instagram — поступают хорошие лиды. Но в связи с низким спросом были вынуждены сократить расходы на рекламу и покупку дополнительных сервисов для работы.

После всех доработок на сайте работать стало намного проще. Чтобы забронировать одни из апартаментов, гости заходят на наш сайт, выбирают понравившуюся квартиру и либо оставляют электронную заявку, либо звонят, чтобы уточнить, свободна ли квартира на нужные даты. Если квартира свободна — мы ее бронируем, если занята — предлагаем альтернативные варианты по заданным гостем параметрам.

В день заезда мы договариваемся о времени заселения и встречаем гостя у дома. Проводим в квартиру, знакомим с правилами, отвечаем на вопросы, подписываем договор и передаем ключи гостю. Накануне выезда мы просим гостя поделиться своими впечатлениями о проживании и из этого отзыва черпаем информацию о том, что надо улучшить или изменить в конкретной квартире. Благодаря отзывам нам удается поддерживать уровень сервиса и рейтинги.

Еще до недавнего времени самым актуальным для гостей был вопрос: «Не прокурена ли квартира?» Сейчас все спрашивают только одно: «А вы там все дезинфицируете?»

Об этом я расскажу чуть ниже, где буду давать наш план действий по выходу из катастрофической ситуации в связи с коронавирусом.

Команду дополняли по мере необходимости

С ростом количества квартир команда постепенно дополнялась такими позициями, как менеджер клиентского сервиса (МКС), менеджер по бронированию, начальник технического отдела, маркетолог, торговый представитель. Это в основном люди с опытом работы в отелях международного уровня, таких как Hilton, Crown Plaza и т.д. С недавних пор при отборе кандидатов пользуемся принципом human design — стараемся оценивать не только фактические профессиональные качества, но и потенциал личности.

И теперь я вижу, что эта методика действительно помогает нанимать людей, которые становятся незаменимыми. Например, менеджер клиентского сервиса появился у нас, когда стало понятно, что опоздания на заселение гостя происходят систематически и в целом работа для меня превратилась в подъем в 7 утра, отбой в час ночи 7 дней в неделю, 365 дней в году. На эту позицию я пригласил своего друга, который спустя 6 лет стал директором компании.

Вслед за ним в команду пришла одна горничная, которая, проявив лидерские качества и ответственный подход, стала начальником технического отдела. Сейчас они в паре с техником следят за визуальным и техническим состоянием квартир, делают ремонты в новых квартирах и т.д. И такой рост происходит почти у всех наших сотрудников.

В 2017 году в бизнес пришел новый партнер Юрий — компания начала бурно расти. У нас наконец-то появился наш первый офис, до этого периодически работали в коворкингах. Стоимость аренды комфортная — € 6 за квадрат, правда, коммунальные не включены и зимой цена немного кусается, впрочем, как и везде. Мы резко стали наращивать количество квартир, выделили основные функции и начали искать людей, которым делегируем их.

Тогда к нам пришли на работу менеджер по бронированиям, которая впоследствии стала маркетологом, и другие незаменимые для меня люди. Недавно мы создали новую позицию торгового представителя для работы с юридическими лицами, наняли сотрудника. Мы начали активно нарабатывать новые контакты, разработали целый план про выходу в новый сегмент — ожидали дальнейшего роста компании и штата.
Но в таком режиме отработали лишь один месяц, а затем — грянул вирус.

Коронакризис — план по выходу из пике

Вплоть до 15 марта мы готовились к туристическому сезону в начале мая, улучшали внешний вид квартир, покупали новую мебель. Планировали, что наша сеть в этом году вырастет до 25 объектов, но планам не суждено было сбыться.

16 марта утром мы узнали, что Россия закрывает границы. Это означало потерю 50% заселений. А всего с приходом коронавируса гости отменили 99% броней.

Несмотря на то, что жители столицы и соседних городов продолжают бронировать и останавливаться в апартаментах, этого недостаточно, чтобы покрыть все затраты на аренду, налоги, рекламу, уборку, заработную плату сотрудников и т.д.

Обычно ценообразование и доход в нашей сфере напрямую зависят от сезонности. Высокий сезон — с мая по октябрь, загрузка 90−95%. А в среднем за год загрузка стабильно сохраняется около 80%, сейчас она упала до 50%.

После того как мы увидели новые цифры заполняемости, мы постарались не впадать в панику. Начали искать информацию о том, что можем сделать. Повезло найти статью на «Про бизнес», где основатель и управляющий партнер КГ «Здесь и Сейчас» Александр Паньков предлагает целый план действий по спасению бизнеса от коронавируса. Он пишет о том, что делать бизнесу прямо сейчас, как действовать тем, чья выручка опускается до нуля, о ключевых вопросах в пересмотре своей стратегии и бизнес-модели. После прочтения мы устроили брейншторм по всем пунктам, о которых вел речь автор.

Результатом трехчасового мастермайнда стал список из 15 антикризисных действий, которые условно можно разделить на 5 основных частей:

1. Повышение эффективности каждого сотрудника. Провели с каждым отделом собрание, где прояснили ситуацию, в которой договорились, что для сохранения уровня прежней зарплаты в кризис каждый будет работать больше и закрывать ряд вопросов, которые до этого не входили в обязанности.

Например, обязанности торгового представителя, которого пришлось сократить, были распределены между менеджерами по бронированию, маркетологом и директором. Одной из обязанностей торгового представителя был поиск юридических лиц, которые периодически снимают квартиры для своих сотрудников. В первую очередь сократить пришлось эту экспериментальную единицу, а деньги на этот эксперимент оставили для сохранения уровня зарплаты ключевым сотрудникам.

2. Меры по обеспечению COVID-19-безопасности и информированию о них гостей.
Для большей безопасности гостей и сотрудников компании мы инвестировали около $ 400 единоразово в дополнительное обеспечение безопасности во всех квартирах.

Например, внедрили бесконтактное заселение с помощью системы кодовых замков. Рядом с каждой квартирой мы установили сейфы, где хранятся ключи от квартир. Теперь, оплатив проживание через ЕРИП, гость может без контакта с сотрудником заселиться в квартиру самостоятельно. Так мы исключаем личный контакт, оберегая обе стороны от вируса.

Мы также сняли информационный ролик о том, как проходит уборка и дезинфекция номеров. Наглядность в данном случае — отличный ход с точки зрения формирования доверия:

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

3. Расчет экономических маркеров и действий при каждом сценарии. По данному пункту мы рассчитали сценарии, при которых средний чек за месяц падает в 3 вариантах. За точку отсчета был взят средний чек в 90 белорусских рублей (на данный момент немногим более $ 30) за сутки.

Снижение СЧ на 15−20% — мы сдадим в долгосрочную аренду 30% своих объектов. Так получится избежать расходов на текущее обслуживание и зафиксировать 0 по прибыли вместо минуса по каждой квартире, которую сдали в долгосрочную аренду
СЧ снизится на 20−40% — будем сокращаться и распределим обязанности 4 сокращенных на 7 ключевых сотрудников, включая собственников бизнеса
В самом жестком сценарии 70% квартир будут сданы в длительную аренду и управлять компанией останутся только собственники и пара ключевых сотрудников, но до этого не дойдет, я надеюсь. Рассмотрели третий сценарий лишь для того, чтобы видеть крайний случай и осознавать, что у нас все хорошо, и с оптимизмом смотреть в будущее.

4. Расширение рекламных кампаний на внутренний рынок. В контексте маркетинговых мероприятий мы проанализировали все источники лидогенерации (собственный сайт, местные сайты-агрегаторы, международные агрегаторы, а также социальные сети YouTube, Instagram, Facebook) по показателю «цена конверсии» и отбросили неэффективные.

Самым эффективным с точки зрения количества конверсий стал наш сайт, поэтому мы оперативно переписали тексты объявлений с учетом скидок и возможности бесконтактного заселения. Кроме того, мы отрезали показы рекламы во всех регионах, кроме Беларуси, и освободившийся бюджет (около $ 900) запустили на внутренний рынок.

Вычислили неэффективные запросы, по которым более 3 месяцев не было конверсий, но были клики и, соответственно, затраты на рекламу — отключили такие запросы. Далее взялись за запросы, которые дали конверсию — тут определили для себя, что конверсия выше 20 бел. рублей (около $ 7) — нерентабельна, поэтому установили пороговое значение для нее.

Все это помогло опустить стоимость конверсии на 30%, но удержать средний чек на уровне нашего первого сценария пока не удается, поэтому сейчас работаем в небольшой минус или около нуля.

5. Поиск новых способов заработка внутри наших компетенций. Мы оценили свои компетенции и поняли, что в теме клининга и ремонта квартир — мы профессионалы. Поэтому возникло новое направление, в котором мы будем предлагать уборку и дезинфекцию квартир, а также услугу по косметическому ремонту квартир.

Плюс ко всему в данных условиях в летний сезон будет активнее развиваться внутренний туризм, поэтому мы в коллаборации с профильной туристической компанией сможем предлагать экскурсии по всей Беларуси.

Таким образом, мы получили ясность в ситуации и четкий план действий во времена «черных лебедей».

Я бы хотел призвать всех предпринимателей к лояльности и взаимопомощи. Это то, что поможет сейчас выжить.

Если говорить о нашей компании, то нам удалось со многими нашими владельцами квартир, партнерами, поставщиками договориться на уступки по значительному снижению стоимости, отсрочке оплаты и пр. Благодаря этому мы по-прежнему на плаву, действуем, держим руку на пульсе и не сдаемся. Вся наша команда вам благодарна.

Мы, в свою очередь, хотим создать некоммерческий благотворительный проект, направленный на поддержание людей, которые хотят начать свое дело — издать книгу о всех тонкостях гостиничного дела.