Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,62 USD 2,6236 -0,0167
  • 3,07 EUR 3,0727 -0,0113
  • 3,33 100 RUB 3,3343 +0,0194
Личный опыт
Екатерина Богданович, «Про бизнес» 17 апреля 2020

«Потеряли 99% клиентов, все только и спрашивают про дезинфекцию». Как перестраивается бизнес на посуточной аренде квартир

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

«99% отказались от брони жилья! Но мы не опускаем руки и строим планы», — рассказывает владелец сети гостиничных квартир «Апартаменты Румер» Алексей Бродский. Он уверен, что сейчас не время опускать руки — нужно прорабатывать все возможные сценарии для своего бизнеса, искать новые компетенции и точки роста.

Свою бизнес-историю и то, как он намерен выводить бизнес из коронакризисного пике, Алексей рассказал «Про бизнес».

 Мне 30 лет и 8 из них я сдаю квартиры посуточно в Минске. До начала собственного дела я трудился в разных торговых компаниях на позициях менеджера по продажам, торгового представителя, начальника отдела продаж.

В бизнес меня «пригласили»

В этот бизнес меня «пригласила» моя знакомая, с которой мы сотрудничали по другим направлениям — продажа одежды и нижнего белья. Это было где-то в начале 2010 года. Она узнала от знакомых, что на этом рынке дефицит, и предложила инвестировать в запуск бизнеса на посуточной аренде квартир около $ 5000. Моей задачей было с нуля построить сеть гостиничных квартир в Минске.

Изначально мы не писали никаких бизнес-планов и стратегий развития. В меня поверила Ирина, за что ей низкий поклон, и я на этом энтузиазме начал двигаться. Первый месяц готовился юридически:

  • Открыл ИП
  • Прописал «рыбу» договора и изучил налоговую базу
  • Изучил опыт конкурентов, собирая информацию о том, какие квартиры сдаются, где расположены, стоимость и так далее
  • Смотрел квартиры под видом потенциального арендатора: оценивал чистоту, вежливость хозяина, соответствие состояния квартиры фотографиям и т.д.

Фактически для меня все началось осенью 2012. Запомнилась она «холодной», потому что собственники квартир и агенты по недвижимости «вешали трубку», когда я просил сдать мне квартиру для субаренды:) Я около месяца ходил по замерзшему городу, расклеивая объявления на подъездах. Вместе с дефицитом предложений на рынке был острый дефицит с собственниками, которые нормально относились к субаренде, поэтому найти квартиру для работы было очень сложно.

Но однажды мне позвонила хозяйка квартиры со словами: «Я продаю свою квартиру и пока ее не купят, могу отдать тебе в работу». Я согласился, и уже вечером этого дня, закончив уборку, сфотографировал квартиру на кнопочный Nokia и около часа ночи разместил бесплатное объявление на одном из сайтов. В 7 утра раздался первый звонок от гостя. Так и началась наша бизнес-история.

Вторую квартиру мы назвали Мартой

Первая квартира на одном из центральных проспектов Минска стоила нам $ 500 в месяц, что по тем временам было очень дешево. За первый месяц работы мы выручили с одной квартиры около $ 1200. Это покрыло наши расходы на аренду и закупку всего необходимого для старта — от махровых полотенец до ложки для обуви:) Один объект много времени не занимал, поэтому мне удавалось совмещать эту деятельность с работой по найму и продолжать искать следующую квартиру.

Вторую квартиру на проспекте нам удалось найти за $ 900 в месяц. Она до сих пор в работе, мы даже дали ей имя — Марта. Она стала талисманом компании. Взяв в работу пятый объект, я уволился с должности начальника отдела продаж, и мы наняли первую горничную в помощь.

На рентабельность мы вышли с первого же месяца —квартиры расхватывали, как горячие пирожки. Например, на новогодние или майские праздники в 2013 году квартиры были на 100% забронированы за 2 месяца до начала, а в обычные дни 90% заселяемости было нормой. В общем, все шло хорошо. И в скором времени я женился.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

Моя жена Анечка стала для меня самым верным напарником и помощником во всех вопросах. Даже будучи беременной, она помогала нам с уборкой квартир, закупкой расходников и заселением, продвижением в интернете (к этому я еще вернусь).

«Послушал» Билла Гейтса и сделал сайт

Первых клиентов мы привлекали через бесплатную рекламу. Завели аккаунты в соцсетях и просто постили свои объекты, ежедневно поднимали позицию, искали новые сайты для бесплатного размещения. Ставили в своих объявлениях разные имена, чтобы была возможность отследить источник звонка.

На рекламу каждой квартиры тратили в то время около $ 50  в месяц. А когда собралась статистика по источникам звонков, мы выяснили, что платить за размещение будем только четырем сайтам из нескольких десятков.

Лучшими источниками конверсий были и остаются сайты — агрегаторы предложений по аренде. Со временем работы только прибавлялось, и наши взгляды на ведение дел с партнером начали расходиться. Где-то на седьмой квартире мы закончили совместную деятельность и разошлись.

Читайте также: Как перестроить отдел B2B-продаж в меняющейся экономике

Как раз в то время я прочел где-то фразу Билла Гейтса: «В будущем на рынке останется два вида компаний: те, кто в интернете, и те, кто вышел из бизнеса» — и решил, что нужен сайт. Доменное имя подарил мне двоюродный брат, он же, будучи программистом, сам же его и разработал, за что я ему безмерно благодарен.

При разработке мы использовали опыт всемирно известных сайтов по аренде недвижимости, таких как Booking и Airbnb. На первом этапе вложили в сайт около $ 500. С тех пор мы трижды проводили редизайн, пробуя новые цвета и форматы. Весь этот процесс совершенствования занял 6 лет и стоил нам порядка $ 16 000. В этом году перевели сайт на английский язык, снова поработали над дизайном, проделали большую работу в SEO-оптимизации и продвижении сайта. 

На сегодняшний день затраты на рекламу по каждой квартире выросли в 4 раза и составляют около $ 200. Это обусловлено в том числе ростом цен за конверсию, а также нашими экспериментами по созданию имиджевых видео для Instagram и YouTube с приглашением звезд. Например, один из наших видеоотзывов мы записали с Александром Солодухой.

Мы заметили, что в последний год отлично работает продвижение в Instagram — поступают хорошие лиды. Но в связи с низким спросом были вынуждены сократить расходы на рекламу и покупку дополнительных сервисов для работы.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

После всех доработок на сайте работать стало намного проще. Чтобы забронировать одни из апартаментов, гости заходят на наш сайт, выбирают понравившуюся квартиру и либо оставляют электронную заявку, либо звонят, чтобы уточнить, свободна ли квартира на нужные даты. Если квартира свободна — мы ее бронируем, если занята — предлагаем альтернативные варианты по заданным гостем параметрам.

В день заезда мы договариваемся о времени заселения и встречаем гостя у дома. Проводим в квартиру, знакомим с правилами, отвечаем на вопросы, подписываем договор и передаем ключи гостю. Накануне выезда мы просим гостя поделиться своими впечатлениями о проживании и из этого отзыва черпаем информацию о том, что надо улучшить или изменить в конкретной квартире. Благодаря отзывам нам удается поддерживать уровень сервиса и рейтинги.

Еще до недавнего времени самым актуальным для гостей был вопрос: «Не прокурена ли квартира?» Сейчас все спрашивают только одно: «А вы там все дезинфицируете?»

Об этом я расскажу чуть ниже, где буду давать наш план действий по выходу из катастрофической ситуации в связи с коронавирусом.

Команду дополняли по мере необходимости

С ростом количества квартир команда постепенно дополнялась такими позициями, как менеджер клиентского сервиса (МКС), менеджер по бронированию, начальник технического отдела, маркетолог, торговый представитель. Это в основном люди с опытом работы в отелях международного уровня, таких как Hilton, Crown Plaza и т.д. С недавних пор при отборе кандидатов пользуемся принципом human design — стараемся оценивать не только фактические профессиональные качества, но и потенциал личности.

И теперь я вижу, что эта методика действительно помогает нанимать людей, которые становятся незаменимыми. Например, менеджер клиентского сервиса появился у нас, когда стало понятно, что опоздания на заселение гостя происходят систематически и в целом работа для меня превратилась в подъем в 7 утра, отбой в час ночи 7 дней в неделю, 365 дней в году. На эту позицию я пригласил своего друга, который спустя 6 лет стал директором компании.

Вслед за ним в команду пришла одна горничная, которая, проявив лидерские качества и ответственный подход, стала начальником технического отдела. Сейчас они в паре с техником следят за визуальным и техническим состоянием квартир, делают ремонты в новых квартирах и т.д. И такой рост происходит почти у всех наших сотрудников.

В 2017 году в бизнес пришел новый партнер Юрий — компания начала бурно расти. У нас наконец-то появился наш первый офис, до этого периодически работали в коворкингах. Стоимость аренды комфортная — € 6 за квадрат, правда, коммунальные не включены и зимой цена немного кусается, впрочем, как и везде. Мы резко стали наращивать количество квартир, выделили основные функции и начали искать людей, которым делегируем их.

Фото предоставлено автором
Екатерина Богданович маркетолог компании «Апартаменты Румер». Фото предоставлено автором

Тогда к нам пришли на работу менеджер по бронированиям, которая впоследствии стала маркетологом, и другие незаменимые для меня люди. Недавно мы создали новую позицию торгового представителя для работы с юридическими лицами, наняли сотрудника. Мы начали активно нарабатывать новые контакты, разработали целый план про выходу в новый сегмент — ожидали дальнейшего роста компании и штата. 
Но в таком режиме отработали лишь один месяц, а затем — грянул вирус.

Коронакризис — план по выходу из пике

Вплоть до 15 марта мы готовились к туристическому сезону в начале мая, улучшали внешний вид квартир, покупали новую мебель. Планировали, что наша сеть в этом году вырастет до 25 объектов, но планам не суждено было сбыться.

16 марта утром мы узнали, что Россия закрывает границы. Это означало потерю 50% заселений. А всего с приходом коронавируса гости отменили 99% броней.

Несмотря на то, что жители столицы и соседних городов продолжают бронировать и останавливаться в апартаментах, этого недостаточно, чтобы покрыть все затраты на аренду, налоги, рекламу, уборку, заработную плату сотрудников и т.д.

Фото предоставлено автором
Фото предоставлено автором

Обычно ценообразование и доход в нашей сфере напрямую зависят от сезонности. Высокий сезон — с мая по октябрь, загрузка 90−95%. А в среднем за год загрузка стабильно сохраняется около 80%, сейчас она упала до 50%.

После того как мы увидели новые цифры заполняемости, мы постарались не впадать в панику. Начали искать информацию о том, что можем сделать. Повезло найти статью на «Про бизнес», где основатель и управляющий партнер КГ «Здесь и Сейчас» Александр Паньков предлагает целый план действий по спасению бизнеса от коронавируса. Он пишет о том, что делать бизнесу прямо сейчас, как действовать тем, чья выручка опускается до нуля, о ключевых вопросах в пересмотре своей стратегии и бизнес-модели. После прочтения мы устроили брейншторм по всем пунктам, о которых вел речь автор.

Результатом трехчасового мастермайнда стал список из 15 антикризисных действий, которые условно можно разделить на 5 основных частей:

1. Повышение эффективности каждого сотрудника. Провели с каждым отделом собрание, где прояснили ситуацию, в которой договорились, что для сохранения уровня прежней зарплаты в кризис каждый будет работать больше и закрывать ряд вопросов, которые до этого не входили в обязанности.

Например, обязанности торгового представителя, которого пришлось сократить, были распределены между менеджерами по бронированию, маркетологом и директором. Одной из обязанностей торгового представителя был поиск юридических лиц, которые периодически снимают квартиры для своих сотрудников. В первую очередь сократить пришлось эту экспериментальную единицу, а деньги на этот эксперимент оставили для сохранения уровня зарплаты ключевым сотрудникам.

2. Меры по обеспечению COVID-19-безопасности и информированию о них гостей.
Для большей безопасности гостей и сотрудников компании мы инвестировали около $ 400 единоразово в дополнительное обеспечение безопасности во всех квартирах.

Например, внедрили бесконтактное заселение с помощью системы кодовых замков. Рядом с каждой квартирой мы установили сейфы, где хранятся ключи от квартир. Теперь, оплатив проживание через ЕРИП, гость может без контакта с сотрудником заселиться в квартиру самостоятельно. Так мы исключаем личный контакт, оберегая обе стороны от вируса.

Мы также сняли информационный ролик о том, как проходит уборка и дезинфекция номеров. Наглядность в данном случае — отличный ход с точки зрения формирования доверия:

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

3. Расчет экономических маркеров и действий при каждом сценарии. По данному пункту мы рассчитали сценарии, при которых средний чек за месяц падает в 3 вариантах. За точку отсчета был взят средний чек в 90 белорусских рублей (на данный момент немногим более $ 30) за сутки.

  • Снижение СЧ на 15−20% — мы сдадим в долгосрочную аренду 30% своих объектов. Так получится избежать расходов на текущее обслуживание и зафиксировать 0 по прибыли вместо минуса по каждой квартире, которую сдали в долгосрочную аренду
  • СЧ снизится на 20−40% — будем сокращаться и распределим обязанности 4 сокращенных на 7 ключевых сотрудников, включая собственников бизнеса
  • В самом жестком сценарии 70% квартир будут сданы в длительную аренду и управлять компанией останутся только собственники и пара ключевых сотрудников, но до этого не дойдет, я надеюсь. Рассмотрели третий сценарий лишь для того, чтобы видеть крайний случай и осознавать, что у нас все хорошо, и с оптимизмом смотреть в будущее.

4. Расширение рекламных кампаний на внутренний рынок. В контексте маркетинговых мероприятий мы проанализировали все источники лидогенерации (собственный сайт, местные сайты-агрегаторы, международные агрегаторы, а также социальные сети YouTube, Instagram, Facebook) по показателю «цена конверсии» и отбросили неэффективные.

Самым эффективным с точки зрения количества конверсий стал наш сайт, поэтому мы оперативно переписали тексты объявлений с учетом скидок и возможности бесконтактного заселения. Кроме того, мы отрезали показы рекламы во всех регионах, кроме Беларуси, и освободившийся бюджет (около $ 900) запустили на внутренний рынок.

Вычислили неэффективные запросы, по которым более 3 месяцев не было конверсий, но были клики и, соответственно, затраты на рекламу — отключили такие запросы. Далее взялись за запросы, которые дали конверсию — тут определили для себя, что конверсия выше 20 бел. рублей (около $ 7) — нерентабельна, поэтому установили пороговое значение для нее.

Все это помогло опустить стоимость конверсии на 30%, но удержать средний чек на уровне нашего первого сценария пока не удается, поэтому сейчас работаем в небольшой минус или около нуля.

5. Поиск новых способов заработка внутри наших компетенций. Мы оценили свои компетенции и поняли, что в теме клининга и ремонта квартир — мы профессионалы. Поэтому возникло новое направление, в котором мы будем предлагать уборку и дезинфекцию квартир, а также услугу по косметическому ремонту квартир.

Плюс ко всему в данных условиях в летний сезон будет активнее развиваться внутренний туризм, поэтому мы в коллаборации с профильной туристической компанией сможем предлагать экскурсии по всей Беларуси.

Таким образом, мы получили ясность в ситуации и четкий план действий во времена «черных лебедей». 

Я бы хотел призвать всех предпринимателей к лояльности и взаимопомощи. Это то, что поможет сейчас выжить.

Если говорить о нашей компании, то нам удалось со многими нашими владельцами квартир, партнерами, поставщиками договориться на уступки по значительному снижению стоимости, отсрочке оплаты и пр. Благодаря этому мы по-прежнему на плаву, действуем, держим руку на пульсе и не сдаемся. Вся наша команда вам благодарна. 

Мы, в свою очередь, хотим создать некоммерческий благотворительный проект, направленный на поддержание людей, которые хотят начать свое дело — издать книгу о всех тонкостях гостиничного дела.

Читайте также