«Сейчас не до понтов и вкусняшек». Как спасать бизнес от коронавируса – план действий от Александра Панькова

Что делать бизнесу прямо сейчас, в период пандемии коронавируса COVID-19? Как действовать тем, чья выручка опускается до нуля, и тем, чьи возможности не выдерживают нахлынувшего спроса? О ключевых вопросах в пересмотре своей стратегии и бизнес-модели рассказал Александр Паньков, основатель и управляющий партнер КГ «Здесь и Сейчас».

Присоединяйтесь 20 марта в 17:00 к прямому эфиру! «Рабочая группа»: острый разговор о бизнесе в коронакризисе

— В начале этой статьи я еще раз хочу отметить, что человеческая жизнь — это высшая ценность. Если что-то угрожает жизни, то надо сделать все, чтобы эта угроза не реализовалась. Я не буду писать о необходимости выбирать — выбор очевиден. Давайте разберемся, что делать бизнесу в сложившейся ситуации.

«Прилетела стая „Черных лебедей“»

Что же сейчас происходит в мире и в частности в Беларуси? На мой взгляд, такой ситуации еще не было в опыте бизнеса за 20−30 лет. Эпидемия коронавируса усилилась нефтяным кризисом, который стягивает всю мировую экономику в крутое пике. Такого не было в 1998, 2008, 2014 годах. Это новая реальность. Готовых рецептов нет, компетенций тоже. Все это придется нарабатывать здесь и сейчас.

Что же меняется в текущей ситуации:

1. Потребительская модель. Как бы долго ни длилась пандемия коронавируса, можно сделать вывод, что потребительская модель резко изменилась и не вернется в модель 2019 года.

Мы видим, как взлетели онлайн-продажи (например, у доставки продуктов). Логистические и торговые компании меняют планы продаж, ассортимент и поставщиков — часть перечня стала недоступна, идет поиск заменителей. Потребность людей в безопасности убивает другие потребности. Например, моя знакомая, заходя в ресторан, теперь в первую очередь смотрит, как выстроена система личной гигиены, и может покинуть заведение, если увидит, что столовые приборы выкладываются официантами голыми руками. Мы видим, как люди более трепетно начали относиться к своему здоровью, начинают экономить в покупках вещей не первой необходимости, ведь не понятно, когда все это закончится и сколько времени мы будем в изоляции.

Все это означает, что у абсолютного большинства бизнесов изменится бизнес-модель.

2. Страхи, которые усиливаются новостными фейками. Это первый серьезный мировой кризис, который так бурно подогревается СМИ. Объем информации фантастический, и простой обыватель не в состоянии определить, где фейк, а где правда. Поэтому поведение потребителей сложно просчитать, но можно.

3. Неадекватность в поведении. Это сопутствующий фактор любой паники и большой неопределенности. Неадекватность будет как на уровне физического лица, так и на уровне компаний и государств. Мы это уже видим. Компании перестают платить по счетам и выполнять другие свои обязательства, ссылаясь на форс-мажоры.

Многие компании еще никак не отреагировали на ситуацию — я бы тоже назвал это неадекватностью.Возникает резонный вопрос: а можно ли это пересидеть, лечь на дно и не дышать, как в прошлые кризисы? Думаю, что не удастся. Мир не вернется в состояние 2019 года. До конца 2020 продолжится период сильной неопределенности и стресса для всех рынков. И это связано с тем, что коронавирус идет в сцепке с нефтяным кризисом, а их пытается догнать экономический кризис.

Читайте также: Учитесь ошибаться, а не бизнес-планам! Месседжи Нассима Николаса Талеба об идеальном дранике и антихрупкости

Что делать бизнесу?

1. Описать портрет текущего ключевого клиента.

• Что происходит с ключевым клиентом в этой ситуации?
• Как меняется его потребительская модель?
• Можем ли мы спрогнозировать худший сценарий поведения ключевого клиента? Как долго мы сможем выжить при реализации худшего сценария?

Например, туристический поток остановился — что делать страховым, туристическим компаниям? Страховые компании переключаются на другие сегменты, но при этом работают над новыми продуктами для выезжающих. Ведь все однажды пройдет — что «вкусного» вы сможете предложить после кризиса? Как быстро вы будете набирать обороты?

Туристическим компаниям нужно быстро понять порог выживания, подумать о возможности внутреннего туризма, ведь останутся те, кто захочет путешествовать по родной стране. Или почему не предложить виртуальные туры по странам? Создать платные путешествия по стране онлайн? Пусть клиенты познакомятся со страной, лежа на диване и за минимальную цену, пусть у них формируется желание к будущим путешествиям. А заодно можно сделать викторину и разыгрывать скидки на будущие путешествия.

2. Оценить продукт.

• Продуктовый портфель соответствует текущему состоянию и ожиданиям ключевого клиента?
• Можем ли мы быстро реагировать на новые потребности клиентов? А мы в целом понимаем, как они изменились?
• Если наш продукт не очень востребован, можем ли мы изменить его, ввести более востребованные продукты? Например, может ли ресторан с падением посещаемости перейти на доставку? Чем он тогда будет отличаться от ключевых игроков доставки?

Смена продукта может повлечь изменение портрета ключевого клиента и бизнес-модели в целом.

3. Оценить текущие возможности бизнеса.

• Каков «жировой запас» компании?
• Сможет ли она существовать при худшем сценарии?
• Насколько текущая бизнес-модель готова к ухудшению сценария?

4. Определить ключевые маркеры приближающейся беды. Это может быть рост курса доллара, уровень инфляции, рост неплатежей, увеличение сроков доставки, падение маржи и т.д.

• Определите, кто отслеживает эти маркеры
• Определите критические для вашего бизнеса значения этих маркеров
• Сформируйте план действий в случае наступления критической ситуации.

5. Определите, как изменились точки контакта с вашими ключевыми клиентами.

• Как сейчас достучаться до ключевых клиентов?
• Какие новые каналы появляются и как мы можем поэкспериментировать в них?
• Какие точки контакта перестали работать и что с этим делать?

Например, сейчас отменяются глобальные конференции, форумы, выставки, а ведь для многих компаний это ключевые точки контакта с новыми клиентами. На что их заменить?

6. Определите, какие бизнес-процессы необходимо пересмотреть.

• Какие процессы стали неактуальными и надо их пересмотреть? Например, у вас упали офлайн-продажи, но взлетели продажи онлайн. Или раньше были личные встречи, но все они отменились. Как теперь обеспечивать доверие в продажах? Как отрабатывать возражения клиентов?

• Что сейчас важно для клиента и готовы ли ваши бизнес-процессы к этому?

Простой пример. Мы видим, как фрилансеры и маленькие компании в 3−7 сотрудников рапортуют, что перешли на дистанционку. Но давайте будем честны: для большей части среднего и крупного бизнеса это очень сложная задача (не берем в счет ИТ-бизнес, им сам бог велел работать дистанционно).

Если вы не имели опыта работы на «удаленке», готовьтесь потерять 40−50% результативности на первом этапе. Ваш бизнес перенесет такие потери? Большинство бизнесов плохо умеет ставить задачи и контролировать их даже офлайн.

Переход на удаленку — это в первую очередь смена модели взаимодействия с клиентом, а не система контроля в CRM. Я не говорю, что это невозможно, но будут неминуемые потери. Есть части бизнеса, которые невозможно перевести на удаленную работу. Что делаем тогда?

Еще один пример. Сейчас эра возможностей для служб доставки, и что мы видим? Почти все доставщики не справляются с обвалившимися объемами. Крупные операторы уже берутся доставлять на 3−4 сутки. И это не только в Беларуси, а во всем мире.

7. Определить, кто из персонала является носителем ключевых компетенций, потеря кого может сильно усложнить выход бизнеса из кризиса после того, как рынки начнут расти.Основное количество бизнесов умирает не во время кризиса, а в период выхода из него. Берегите ключевых сотрудников. Помните — вакуум в головах сотрудников всегда заполняется г*****! Не оставляйте их без информации, обсудите правила работы на этот период, мотивацию. Ключевые сотрудники попадают под сокращение и пересмотр прежних договоренностей в самую последнюю очередь. Радуйтесь любой победе вместе с ними.

8. Аккумулируйте кэш. Скажите «нет» излишествам, сейчас не до понтов и вкусняшек. Создавайте неприкосновенный запас на случай худшего сценария. Определите, какие расходы должны быть под жестким контролем, от чего можно отказаться, что можно безболезненно обрезать.

Возьмите детальный список ваших затрат и сделайте две колонки: затраты, без которых мы не можем существовать и оказывать клиенту услуги, и без чего можем прожить. По второй колонке определите приоритеты отказа — от плановой замены оборудования, мебели, текущих ремонтов, имиджевой рекламы, «социалки» для сотрудников. Очень прошу, не «обрезайте» туалетную бумагу и чай с кофе.

9. Срочно измените систему вознаграждения.

• Не поднимайте оклады. Увеличивайте переменную часть, которая зависит от результата. Деньги только за результат — и так можно расти даже в кризис.
• Временно сворачивайте «социалку», предварительно объяснив это персоналу.

Все эти действия готовят ваш бизнес к худшему сценарию, насколько это возможно. Но помните, что в кризис всегда есть бизнесы, которые растут. В следующем материале я расскажу, как и какой бизнес может выиграть в этой ситуации. В заключение хочу вспомнить одну мудрую мысль: «Дождь не может идти вечно — за ним будет радуга и солнце». Вместе мы сильнее!

От редакции. О пошаговой разработке стратегии бизнеса Александр Паньков рассказывал на конференции Capital Day в декабре 2019. Это выступление особенно актуально сейчас, в период пандемии коронавируса и падения экономики. 4 этапа разработки сценариев развития для вашего бизнеса описаны в материале по итогам конференции. Полная версия выступления Александра Панькова доступна подписчикам платформы Витамин А.

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

Читайте также

• Сергей Царик: Пошаговая настройка digital-продвижения в компании

• «Страшный кадровый голод!» — что делать? Андрей Голованов о том, как растить своих продавцов