Стратегия «Про бизнес» 9 декабря 2019

Самое время составить сценарии для вашего бизнеса — вот 4 шага

Конец года — самое время, чтобы определить путь на несколько лет вперед. На конференции Capital Day основатель и управляющий партнер КГ «Здесь и Сейчас» Александр Паньков представил пошаговую инструкцию по сценарному подходу к стратегическому планированию. Использовав его, ваша компания получит как минимум 3 сценария на будущее. Действуйте!

Стратегия, по мнению Александра Панькова и КГ «Здесь и Сейчас», — это эффективный способ достижения поставленных целей, который отличает компанию в умах потребителя от ряда других компаний, удовлетворяющих те же потребности, и ведущий к безусловному выбору данной компании ее целевыми клиентами.

— Стратегия — это игра в будущее, но все равно что-нибудь неожиданное «прилетит». А вот насколько может «прилететь» и насколько можно подготовиться, зависит от вас.

Стратегическое планирование делится на 2 вида — моноподход (разработка одного базового сценария) и сценарный подход, где сценариев множество, на практике — от 2 до 5. Наиболее популярный вариант сценарного подхода — «3 в одном», то есть разработка пессимистического, базового и оптимистического сценариев. Для этого я предпочитаю выработать стратегию, а потом сформировать 2−3 внешних сценария и проверить, насколько стратегия к ним устойчива.

О сценарном подходе и расскажу подробнее.

Этапы сценарного подхода

Нажмите, чтобы увеличить

Слайд из презентации Александра Панькова

Этап 1. Определение влияющих факторов — «Что оказывает влияние на мой бизнес?». Вы должны выбрать и проранжировать факторы, которые могут серьезно (!) на вас повлиять.

Пример. Мы работали с компанией со штатом 25 человек, которая хотела увеличить количество сотрудников в два раза. Собственник посчитал, что определяющий влияющий фактор в этом вопросе — демографическая яма, из-за чего он не сможет найти достаточно специалистов. Но какая демографическая яма может быть при 50 будущих сотрудниках?! Или сеть булочных, которая говорит: «Что будет, если Трамп с Китаем не договорится?» Хана вашим булочным, перестанут люди батоны есть. Ведь это же смешно. Этап 2. Формирование сценариев — «Как будет развиваться ситуация?». Вы должны хорошо понимать отраслевые, потребительские, страновые тренды и смотреть, что может повлиять в лучшую или худшую сторону.

Пример. В пессимистическом сценарии одной компании из небольшого белорусского города — выход крупного конкурента на рынок этого города в 2020 году. Компания посчитала, что это будет означать для нее минус 40% в выручке и минус 55% в прибыли от текущего года, то есть попадание на грань выживания. При этом возможно, что этот крупный игрок на их рынок и не выйдет — но ведь это реальная угроза, а не «Трамп и Китай».

Этап 3. Оценка реалистичности сценариев — «Насколько в зависимости от стечения обстоятельств будут различаться мои действия?». Чтобы здесь не оказалось прилета инопланетян, вы должны оценить вероятности трех сценариев, выявить безальтернативные элементы и проработать, что будете делать, если плохой сценарий вас «догонит». Один из руководителей мне говорил: «Ничего страшного, если нас догонит пессимистический сценарий, мы там разберемся». Не разберетесь! В стрессе вы будете принимать неправильные решения, потому что время будет идти на минуты.

Помните анекдот про три конверта? Приходит молодой сотрудник в компанию, его встречает руководитель и дает три конверта: «Если совсем плохо будет, открывай по одному». Проходит три месяца, потихоньку начинают прилетать проблемы. Он вскрывает первый конверт: «Вали все на меня. Твой предшественник». Спустя время вскрывает второй: «Признай ошибки». И вот третья волна, он вскрывает третий, а там: «Готовь три конверта».

Этап 4. Разработка плана действий — «Что делать в случае наступления различных сценариев?». По большому счету, это и есть «три конверта». Составляем стратегический фокус, позиционирование, бизнес-модель, план стратегических инициатив — и варианты их реализации для разных сценариев, а также маркеры для мониторинга и оценки сценариев — чтобы понять, когда к ним нужно обращаться.

Стратегия может быть устойчива во всех трех вариантах.

Ключевые ошибки сценарного подхода

1. Нереалистичные сценарии (пример про демографическую яму).

2. Смотрим цифры и не видим трендов.

3. Отсутствуют маркеры для мониторинга ситуации, оценки сценария, перехода от одного сценария к другому (нет точки принятия решения).

4. Нет процедуры оценки реализации стратегии. Смотрите, какие боли есть уже сейчас, а не в далекое будущее.

5. Отсутствует аналитика. Приведу очень простой пример. Недавно один руководитель мне говорит: «Я бы хотел лучше управлять будущим, собирать информацию». Я ему отвечаю: «Структуру компании открой, пожалуйста, и пальчиком покажи, где у тебя сбор аналитики? Кто в твоей компании за это отвечает?» Про какие сценарии мы можем говорить, если в компании нет механизма сбора информации?

6. Нет компетенций по определению влияющих на сценарии развития факторов.

7. Нет плана перехода от одного сценария к другому. Вы должны понимать, где точка невозврата.

Но если вы живете десятидневными спринтами, у вас никогда не будет нормального будущего. Меня сильно впечатлила мысль эксперта по стратегии Сергея Макшанова: «Если ваш бизнес трансформируется, то накопление некоторых компетенций требует годы».

В прошлом году на стратегической сессии нашей компании мы определили ряд компетенций, которые будем наращивать в течение двух лет. Если их не заложить в стратегию, а работать десятидневными спринтами, эти компетенции никогда в жизни не появятся.

Как обнаружить, что вы действуете не по стратегии

Разработанная стратегия — всего лишь 20% успеха, а 80% — это ее реализация. Часто руководитель говорит: «У меня не работает стратегия», и выясняется, что у них «текучка, новые указы, изменения…» Уже через год принятая стратегия устаревает, и ее можно выбросить.

Что делать? Наш подход — механизмы обнаружения отклонений.

1. Организационные:

Стратегический комитет — раз в месяц на 4−5 часов. Это собрание топ-менеджеров и приглашенных сотрудников. Берем план стратегических инициатив, и каждый отчитывается, что сделано. К этому дню маркетологи, которые следят за маркерами, готовят отчет.
Квартальные сессии — раз в 3 месяца. Однодневные сессии, куда маркетологи приносят действия конкурентов и, снова, ключевые маркеры.
Полугодовые срезы (на два дня). Смотрим все изменения за полгода. В моей практике бывают ситуации, когда некоторые топ-менеджеры до 6-го месяца не добегают, потому что кроме «оперативки» ничего не делают. Вы должны это четко и отслеживать, и мотивировать.

2. Матрица (список) рисков.

3. Набор маркеров для мониторинга ситуации. Вы должны все время прокручивать, что произошло с рынком, конкурентами, внешней средой.

4. Аналитика по рынку. Классическая ошибка — объединять функции маркетолога-продвиженца с функциями аналитика. Это два разных человека! Кстати, найти аналитика очень просто: берете сотрудника с математическим образованием и отправляете на курс маркетинга. Этого будет достаточно, чтобы через год у вас был классный, сильный аналитик.

5. План перехода стратегии от сценария к сценарию (правило трех конвертов).

Если что-то пошло не так

1. Прогон через бизнес-модель. Напомню, что бизнес-модель в рамках стратегии — это то, как мы получаем прибыль (портрет ключевого клиента, конкурентные преимущества, ключевые точки контакта с клиентом, партнеры). Это приведет либо к корректировке стратегии, либо к полной ее смене.

2. Пересмотр стратегического плана — «вскрываем конверт», то есть тут же обращаемся к альтернативным сценариям.

3. Пересмотр метрик аналитики.

4. И последнее — уменьшение периода контроля. Если начинается новый сценарий, то вы собираетесь уже не раз в месяц, а раз в 10 дней.

Выводы

1. Стратегию нужно постоянно адаптировать к реалиям рынка, если они серьезно меняются. Если изменения незначительные, достаточно «отшлифовать» бизнес-модель и не отклоняться от стратегии.

2. Необходимо создавать стратегию, устойчивую к различным сценариям. Я всегда с удивлением смотрю на людей, которые говорят, что в Беларуси невозможно вести бизнес из-за жуткой неопределенности. Но более определенной страны я не знаю! 25 лет спокойствия, все управляемо. И то, что мы с вами потеряли в 2007, 2011, 2014 годах — наша вина, мы плохо анализировали события.

3. Если изменения кардинально меняют вашу бизнес-модель, не бойтесь. Смело меняйте стратегию.