Продажи «Про бизнес» 3 марта 2020

«Страшный кадровый голод!» — что делать? Андрей Голованов о том, как растить своих продавцов

Многие руководители заявляют: «Страшный кадровый голод, негде взять замотивированных, классных людей». У вас есть такие проблемы? А как вы относитесь к тезису, что вырастить продажника проще, чем найти готового?

Андрей Голованов, предприниматель, автор международного проекта PRACTICUM — системы подготовки менеджеров по продажам для В2В и В2С компаний, на встрече Клуба Про бизнес поделился, почему так важно выстроить свою систему обучения в компании, как это сделать и какие принципы помогают закрывать сделки. Приводим ключевые тезисы его выступления.

— Успешные, подготовленные сотрудники уже корнями вросли в свои фирмы. А значит, найти на рынке труда готового специалиста уже очень сложно. Выращивать, обучать сотрудника — проще.

Есть еще несколько аргументов, почему обучение необходимо.

Продажи — это спорт. Если вы делаете зарядку не каждый день, а время от времени и на халяву, то пресса не будет. Если вы вне зависимости от настроения идете в зал 3−4 раза в неделю и еще каждый раз повышаете планку — вы красавчик. Или приведу в пример боксеров: они же не тренируются во время поединка на ринге. Основная часть тренировок проходит за пределами ринга. Но почему продажники часто тренируются сразу на клиентах — без подготовки?Давайте будем честны: никогда ваши менеджеры не будут продавать продукт так же, как и вы, руководители. Возможно, вы не обладаете специальными знаниями по переговорным техникам, но вы больны своим продуктом, это ваше детище. Поэтому вашим менеджерам нужны система, регламенты и контроль за их исполнением.

Желание развиваться. Приведу еще один факт: деловой журнал «Коммерческий директор» ежегодно публикует статистику, какие условия важны для соискателей в сфере продаж. На первом месте всегда деньги, это неизбежно. На втором месте, как ни странно, командировки, сложные проекты, возможность работать удаленно и со свободным графиком. На третьем месте почти всегда — обучение. Люди хотят учиться!

Если вы им эту возможность не даете — они будут учиться сами, например, по роликам на YouTube, где очень много видео о том, как открыть свой бизнес: «пиццерия по франшизе», «гарантированная окупаемость за полгода» и так далее. Вы даже не заметите, как ваш менеджер по продажам перестроится на другую волну. Вроде как и на вас работать будет, но уже вполсилы, ведь в своих мыслях он уже давно владелец пиццерии. Поэтому лучше подсовывать своим сотрудникам правильные для вас знания, и не будет опасения, что они уйдут в свободное плавание.

5 заблуждений руководителя об обучении

1. Руководитель все знает о технологиях продаж, но сотрудники не знают ничего. Создается иллюзия, что ты как руководитель крутой, но продажи все равно падают, а ты продолжаешь искать причины не там, где надо: в маркетинге, продукте, экономике страны, политике государства и т.д.

2. Руководитель всё знает. Сотрудники всё знают. НО не применяют ничего. Менеджеры продают как умеют, по чуйке, без какой-либо системы, поэтому конверсия в сделку низкая, чек маленький, и они постоянно выпрашивают скидки для клиентов.

3. Руководитель всё знает, имеет опыт, но не может передать его сотрудникам, так как знания не систематизированы. Представьте: вы как руководитель — красавчик, можете продать кому угодно. Сотрудники у вас спрашивают: «Круто, а как мне так делать?» Вы хлопаете по плечу и говорите: «С опытом придет». Так а что делать конкретно-то?

4. Руководитель всё знает, может научить, но нет времени, чтобы на целый день, а лучше два погрузить сотрудников в эту непростую тему психологии продаж. Менеджеров постоянно ругают за низкие показатели, невыполнение планов. Руководство ссылается на то, что «инструкции есть, а вы их не соблюдаете». Значит, обучать должен кто-то другой — например, внутренний специалист либо приглашенный эксперт.

5. Руководитель всё знает, передал сотрудникам знания как систему, но нет времени их контролировать, нет точек контроля, чек-листов. Менеджеры со временем привыкают к замечаниям руководителя и перестают прислушиваться к ним. Нет оцифровки эффективности менеджера.

Приведу хороший пример. Компания звонит по всей России в школы и вузы и продает удаленные курсы повышения квалификации. Каждый день сотрудники начинают с отработки возражений. Выходит к ним руководитель отдела продаж и говорит: «Девчата, представьте, что я завуч, отвечаю за подготовку и переподготовку и мне не нужны ваши курсы. Как отреагируете?» Потом продолжает: «Теперь мне дорого. Как будете реагировать?» И так постоянно, чтобы менеджеры эти заготовки довели до автоматизма.

Во второй половине дня этот же руководитель выгружает из CRM три звонка и проводит разбор полетов. Но не ругает менеджера, а сначала спрашивает: «Катюша, как бы ты себя оценила?» — «Ну, на семерочку». — «А почему не на три?» И Катюша начинает себя хвалить. Руководитель ее поддерживает: «Супер, а почему же тогда не на 10?» И Катюша начинает себя анализировать, критиковать. Как итог, Катюша сама себя похвалила, поругала, получила ценные вводные от руководителя и понимает, что нужно исправить. На этот разбор полетов сотрудники не идут как на плаху, а с радостью, потому что критика руководителя отсутствует.

И последнее заблуждение: «любого можно научить продавать». Вообще ни разу. Недавно у меня была встреча с представителями банка по поводу обучения продавцов. Мне рассказали потребности, я привел свое видение, и мне в ответ: «Нет, наши менеджеры не будут так делать». А зачем мы вообще встретились, если ваши менеджеры не готовы учиться?

Как организовать обучение продавцов?

В компании должен быть человек, который курирует обучение. Если у вас малый бизнес, кому как не руководителю отдела продаж этим заниматься. Если бизнес крупный, где руководителю нужно самому ездить на встречи и продавать, пускай этим занимается HR. Кто-то всегда должен слушать разговоры, анализировать, проставлять ошибки по чек-листу. Было бы здорово, если бы сами менеджеры себя анализировали, но не все находятся на такой волне энтузиазма, чтобы это делать.

Компании нужен тренер по продажам — внутренний или внешний. Если вы можете позволить себе регулярно привлекать тренера со стороны — отлично. Но идеальная ситуация — иметь в штате человека, который постоянно будет прокачивать продажников и каждое обучение, которое вы инициируете со стороны, тоже будет проходить и поддерживать в дальнейшем.

Нужны материалы для обучения. Все, что не прописано на бумаге, — не исполняется. Когда я работал в турфирме, то обязал своих менеджеров (их было 4) каждую неделю выгружать из CRM по три своих лучших звонка, из них выбирал три самых удачных и присуждал первое, второе и третье место. В конце месяца менеджер, набравший наибольшее количество баллов, получал вознаграждение. Уже за первый месяц у меня скопилась шикарная база звонков.

Руководитель должен вовлекаться. Часто, когда я договариваюсь о тренинге, то спрашиваю руководителя: «Вы же тоже будете участвовать?» — «Нет, я же не продаю, это им надо». Все, это труба!

Я не могу за условные два дня обучения поменять навыки отдела продаж, это как накачать кубики на прессе за два дня. Я укажу вектор развития, дам инструменты обучения и контроля, а дальше руководитель должен это продолжать.

Тренинги не проводятся раз в пятилетку или в год — это ежедневная работа. Утром руководитель выходит и отрабатывает возражения — вечером разбор полетов по звонкам. Тренер по продажам — как фитнес-инструктор: может объяснить, сколько раз и в каких подходах качать пресс, но за вас он качать его не будет. Он может показать, как продавать, но не может продавать за менеджеров, это должен контролировать руководитель. После того как любой тренер уйдет от вас, ваша задача — продолжать это делать каждый день.

Принципы эффективных продаж

1. Продавая, решай проблему клиента, а не свою проблему за счет клиента. Менеджер должен помочь человеку принять правильное решение. Если из разговора я понимаю, что мой продукт сейчас не нужен или не нужен в принципе, то не буду «впаривать».

2. Определил потребности — демонстрируй возможности. Расскажу на примере салона Toyota в Калининграде. Клиент приходит в салон и говорит: «Покажите мне Toyota Camry». Ему в ответ: «Camry у нас представлена в трех комплектациях, давайте я вам покажу». И вот менеджер «шпарит» про все эти комплектации, предлагает тест-драйв.

А как же вопросы? «На чем вы ездите сейчас? Что важно при выборе? На что обращаете внимание? Может, еще какие-то марки держите в голове?»

Когда мы обучили менеджеров этого салона выяснять потребности, оказалось, что почти все их клиенты параллельно рассматривают модели Kia Optima и Mazda. Естественно, это значит, что менеджер должен уточнить: «Скажите, а в салонах Kia или Mazda уже успели побывать? Что там понравилось и чего не хватило?» — и презентовать модели автомобилей с тех качеств, которых клиенту не хватило в других моделях, чтобы он поймал контраст сразу.

3. Создал ценность — называй цену. Клиенты никогда не выбирают по цене, хотя многие менеджеры считают иначе. Люди не боятся потратить деньги — они боятся принять плохое решение, то есть задорого купить то, что можно купить дешевле, или купить какую-то хрень и потом с ней мучиться. Задача менеджера по продажам — убрать эти страхи.

4. Узнал позицию клиента, потом работай с ценой. Даже если клиент настаивает, рассказывайте сначала о продукте, потом о цене, когда он уже положил на чашу весов ценность вашего продукта. Если человек не знает этой ценности, то сравнивает с какими-то аналогами, которые ими могут не являться.

К примеру, в сфере логистических услуг, казалось бы, какая разница — везде фуры, кто дешевле, тот и победил. Но простите, там столько нюансов: оформление документов, скорость загрузки, погрузки, насколько быстро агент реагирует на форс-мажоры, сервисные составляющие, за которые, если вникнешь, ты готов переплатить, лишь бы избежать геморроя.

Если клиент просит скидку, то она должна быть чем-то продиктована, например: «С удовольствием, если вы скажете, какую часть продукта не хотите», или «При определенном объеме партии», или «Если деньги вперед».

Мне нравится позиция Евгения Чичваркина, который сейчас продает в Лондоне элитный алкоголь: «Любая скидка — это взятка клиенту, а любая взятка делает процесс продажи нечестным».Или, если вас попросили о скидке, скажите так: «Вы знаете, я сам такой фразой часто тестирую продавца — если сразу скидывает цену, значит, либо „задрал“ изначально и теперь хочет пустить пыль в глаза, либо продукт настолько некачественный. Слава богу, ни то, ни другое не про нас, поэтому давайте я расскажу, почему люди, зная, что у нас чуть дороже, все равно обращаются, причем все чаще по рекомендации, что особенно приятно».

5. Нельзя молчать после того, как вы озвучили цену. Не давайте клиенту время, чтобы в его голове забегали мысли о цене. Озвучив цену, надо либо продолжить кусочек презентации, либо сразу задать вопрос, закрывающий сделку. Есть такое правило бутерброда: берете за 100% весь объем информации о вашем продукте, 70% выкладываете сразу, потом бахаете цену и после этого говорите: «Да, и еще несколько нюансов, помимо всего прочего вы получаете… Что скажете?»

Желательно, чтобы предложения было три, если есть такая возможность: премиум, золотая серединка и «нищебродский» вариант. Допустим, клиент сказал менеджеру турфирмы, что ориентируется на путевку за 200 тысяч рублей. Плох тот менеджер, который будет предлагать все варианты в пределах этой суммы, — он должен предложить путевки за 230, 200 и 180 тысяч. И за эти 200 тысяч предложить такой отель, который максимально соответствует потребностям. Тогда у человека не будет впечатления, что вы ему втюхали этот отель, — он будет чувствовать, что сам его выбрал.

Многие менеджеры сами боятся своих цен. Например, у меня учились менеджеры из студии дорогих интерьерных решений, где итальянская дверь может стоить 3−4 тысячи евро. Естественно, менеджер, которая там работает, себе такую дверь не может позволить. Она с радостью рассказывает клиенту об этих дверях, ее хорошо обучили, но когда клиент спрашивает, сколько они стоят, у менеджера глаза в пол и дух захватывает. Это точно не внушает доверия. А когда дверь продает хозяин салона, у которого такая же стоит дома и в его картину мира эта стоимость укладывается, то он называет цену с чистым сердцем. Даже если вы сами не можете себе позволить продукт, который продаете, то можете натренировать свое отношение к нему.

5. Узнал позицию клиента — затем работай с ценой. Ценовой вопрос, как правило, самый щекотливый. Вот еще одна фраза, которую я использую, если слышу «дорого»: «Знаете, исходя из моего опыта, когда говорят „дорого“, это может означать несколько моментов: безумно понравилось, но хочется небольшую уступку, подарок и прочее, вы с чем-то сравниваете или вообще не увидели для себя каких-то преимуществ. Я готов обсуждать то, что вы имели в виду, что скажете?»

Если говорит: «Я сравниваю» — чудесно, давайте вместе по пунктам пробежимся и сравним
Если он говорит: «Мне все нравится, я готов, если скидочку сделаете» — тогда я лучше вместо скидочки сделаю подарок. Например, в той турфирме, о которой я рассказывал, менеджеры дарят сертификат на 3 тысячи рублей на следующую поездку. Люди часто просят скидку не потому, что у них не хватает денег, а потому что у них такое кредо по жизни. Не надо бояться, что они уйдут, если вы не дадите скидку.
Если человек говорит: «Я в принципе не вижу для себя преимуществ», тогда нет смысла торговаться. Согласитесь, если бы вы заранее это не узнали и начали скидывать цену, все равно не помогло бы. Потому что клиент в принципе не понял, зачем ему ваш продукт. Нужно вернуться на этап выяснения потребностей.

6. Имя, контакты, следующий шаг. Я предпочитаю договориться на звонок сразу, чтобы иметь моральное право позвонить в назначенный час. Если продолжать пример с турфирмой: очень часто менеджеры отпускают клиента с подборкой туров из серии «как надумаете — приходите». Это худший вариант. И не спрашивайте: «Когда вам можно позвонить?», лучше скажите: «Я вам три варианта путевки сейчас даю, может, еще парочку накидаю вдогонку и завтра часов в 10 наберу, успеете посмотреть?» Так вы сами программируете время следующего созвона. Клиенты же всегда склонны называть длинный интервал, на всякий случай они перестраховываются.

Чтобы ускорить клиента, попробуйте так: «Я все материалы подготовлю для вас, как правило, на рассмотрение люди день-два тратят, нормально, успеете?» Так вы ссылаетесь на огромное количество других клиентов. Человеку сложнее отказаться, если он слышит, что все в два дня укладываются.

Если перезвонить, заранее не договариваясь, в этом тоже ничего плохого нет, но ведь человек может сказать: «Я еще не посмотрел ваше предложение». Вам придется звонить в третий раз, а это уже попахивает навязчивостью, и вам ответят: «Давайте я сам отзвонюсь, как только посмотрю». Все, контакт ушел, вам остается только ждать. Если вы не готовы ждать и звоните в четвертый раз, то вам уже могут сказать: «Дружище, это уже перебор».

Если так уж получилось, что вы не согласовали время, звоните, но клиент еще не посмотрел ваше предложение, то придумайте какой-то инфоповод, дополнительную информацию, которую вы в первый раз недосказали: «О, я еще почему звоню, дополнительная информация для вас».

Или, например, клиент вам отвечает: «Надо посоветоваться с женой», — «Супер, думаю, вы вечером после работы встретитесь и уже о чем-то договоритесь. Если завтра до обеда наберу — нормально будет?» Если скажет: «Давайте после обеда или через день», то ничего страшного, я хотя бы сделал попытку.

Допустим, человек сказал: «Я подумаю». Один из моих любимых ответов звучит так: «Вы знаете, я сам так часто отвечаю, когда хочу вежливо отказать, чтобы не обидеть человека, либо прямо говорю, что меня смущает. Как поступим в вашем случае?» Людям стыдно сказать: «Да, вы знаете, я хотел вас вежливо послать к черту». Они начинают озвучивать, что их смущает. И я хотя бы знаю, с чем дальше работать, и диалог продолжается.

Но если не получилось, что можно сделать? «Ок, держите визитку, еще раз, меня зовут Андрей, это мой номер, и давайте ваш на всякий случай запишу, +7…» — достаю ручку и начинаю писать. Этот жест с ручкой в руках побуждает человека начать диктовать номер, ведь уже неудобно отказать.

7. Планируй, реализуй, пересматривай. Все сложные ситуации, с которыми ваши менеджеры сталкиваются в переговорах, могут быть заранее вам известны, и ответы на них вы тоже можете запланировать. Можете опираться на материалы книг по продажам, роликов на YouTube, тренингов.

Многие менеджеры ждут волшебной пилюли, желательно одной фразы, которую ты говоришь — и бинго, сделка. Но если бы я сам знал инструменты, которые позволяют продавать на 10 из 10, я бы сейчас тут не стоял. Есть множество инструментов, которые значительно повышают вероятность сделки, но менеджеры либо их не знают, либо знают, но не применяют. В этом и был ключевой посыл моего выступления.

Презентация Андрея Голованова доступна по ссылке.