Все хотят продавцов-«звезд», а вы попробуйте вырастить их сами — дельные советы от Андрея Карпенко

Частый запрос от руководителей компаний — найти продавца-«звезду». И частая жалоба — что этих «звезд» не найти. Консультант-практик по продажам Андрей Карпенко уверен — гораздо лучше нанять специалиста с небольшим опытом, но уделить время его адаптации и обучению, чем надеяться на готового профессионала. На вебинаре платформы Витамин А эксперт рассказал об этом, отвечая на вопросы участников.

1. Какие требования указывать при подборе продавцов?

Пишите честно про продукт, который новый сотрудник будет продавать, и про задачи, которые он будет выполнять. Дополните конкретными фразами, какими качествами и знаниями должен обладать продавец. Например, знания в конкретной отрасли. Личные качества опишите в понятном действии: «стрессоустойчивый» = умеет 5 раз выслушать «нет» и продолжить общаться, «коммуникативные навыки» = может одинаково хорошо совершить 30 звонков в день. Максимально опишите процесс, который поручите: сколько звонков продавец будет делать, будет ли общаться напрямую с клиентами, готовить коммерческие предложения и т.д.

Продайте свою компанию. Не надо вот этого: «мы молодой, развивающийся коллектив» — это есть у всех. Расскажите, сколько вы лет на рынке, какие у вас цели и задачи, какие есть обучающие материалы и мероприятия, какие традиции в компании, какие перспективы роста. Рекомендую отметить, что вы сможете вырастить продавца, что он уйдет от вас с новыми компетенциями.Пусть на вакансию откликнется меньше людей, но они будут целевыми.

2. Из чего складывается процесс адаптации нового продавца?

Он складывается из обучения продукту, техникам продаж, сценариям и скриптам, а также проверки этих знаний. Например, хорошо, когда в компаниях есть прописанный путь клиента, воронка продаж. Если нет, это можно сделать элементарно: возьмите стикеры двух цветов, сложите в линию, и на стикере одного цвета напишите шаг в продажах (звонок, отправка коммерческого предложения и так далее), а на стикере другого цвета — информацию, которую должен знать продавец на этом этапе.

3. По каким метрикам оценивать работу продавца?

Ключевые метрики — это объем продаж, конверсия и допродажи. Вместо конверсии можно измерять количество встреч с клиентом и их прогресс — например, я встречал двухлетний цикл сделки, и такой компании постоянно оценивать конверсию неактуально.

Есть и качественные метрики. Например, руководитель может отслушать звонки продавцов и оценить их по чек-листу. Чек-лист можно сделать очень подробным, на 10−20 пунктов. «Представился», «спросил имя клиента», «назвал имя компании» — вот уже 3 пункта.

Прослушивая звонки по чек-листу, руководитель может давать четкую обратную связь подчиненному, а также выражать свои потребности внешнему тренеру — например, сказать, что есть необходимость поменять поведение продавцов в уточнении потребностей клиента.

В крупных компаниях этим занимается отдел контроля качества, где на одного контролера приходится 15−30 менеджеров по продажам. Можно обратиться к компаниям на аутсорсе, которые прослушают звонки и подготовят отчет.

4. Необходимо ли учитывать качественные показатели продаж в системе мотивации сотрудника?

Да. Качественные показатели можно внедрить в систему мотивации двумя способами:

• Как дополнительную премию (например, 1000 рублей основная премия + 200 рублей за качество)
• Как коэффициент к основной премии (например, 0,95, если качественные показатели не выполнены, и 1,1, если перевыполнены).

5. Как измерять soft skills (например, коммуникабельность, умение работать в команде, креативность, пунктуальность, уравновешенность)?

Переводите эти навыки в понятные и измеримые действия. Выберите несколько ключевых навыков и определите, что они значат для вас. «Креативный» = предлагает 5 новых идей в неделю? Подсказывает клиентам новые решения? Клиент сказал «О, это интересно»? Составили несколько пунктов, поставили галочку при выполнении, посчитали галочки за неделю.

6. Какое должно быть соотношение фиксированной и премиальной части зарплаты?

Чаще всего фиксированная часть должна составлять не менее 40%. Чем более понятный и прописанный процесс, тем больше «фикс». У некоторых крупных компаний он составляет 50%. Но если решение сложное, у продажников нет скриптов и пр., фиксированная часть может составлять и 20%.

7. Как давать обратную связь продавцу, чтобы он улучшал свои показатели?

Руководитель должен отслушивать звонки, делать себе пометки, обязательно выбирать и хорошие, и плохие примеры. Обратная связь должна даваться желательно в тот же день. Заведите библиотеку звонков — с их помощью вы сможете не только давать обратную связь, но и проводить обучение новых сотрудников. В некоторых компаниях сохранено 15 тысяч звонков, и их никто не слушает. Но это огромный массив информации, колоссальнейший опыт компании. В этих разговорах можно, например, понять, как закрывать спорные вопросы.

8. Как часто стоит обучать продавцов?

Обучение нужно всегда и регулярно. Давайте понимать обучение не только как участие в тренингах, а также как анализ и обратную связь по ежедневной работе — звонкам, встречам с клиентами. Прослушивать звонки своих продавцов, отмечать хорошие и плохие примеры нужно каждый день, раз в неделю проводить более развернутую встречу, где суммируются новые навыки.

Если мы говорим об обучении на тренингах, то хорошо бы минимум раз в год приглашать внешнего специалиста, чтобы он дал новые техники и прочистил мозги.

Смотрите полную версию вебинара с Андреем Карпенко:

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

Читайте также

• «Представьте движение денег как трубы в бассейне» — простая схема финансов в компании

• Как выбрать идею для бизнеса и не завалить его — советы для начинающих от Кирилла Волошина