Уже 4 года в рестораны этого предпринимателя стоят очереди. История «Хинкальни»

В 2013 году львовский предприниматель Вадим Костенко задумал открыть небольшое кафе, чтобы переждать спад в автомобильном бизнесе, которым он до этого занимался. Пригласил грузинского повара, нашел место в центре Львова и за $ 25 тысяч и 3 месяца открыл «Хинкальню». За хинкали стоимостью 50 центов за штуку стали выстраиваться очереди с первого дня. В том же году Вадим запустил франшизу. Прошло 4 года, а очереди выстраиваются до сих пор — уже в 52 заведениях, расположенных в 5 странах.

— Прийти в ресторанный бизнес меня вынудила проблемная история. Я был собственником дилерского центра «Хёндэ», и когда в 2013 году в стране начались сложности, в моем бизнесе деньги еще не кончились, но уже заканчивались. Нужно было что-то делать.

Я думал не о масштабах, а о том, как кормить семью. В ресторанном бизнесе небольшой опыт у меня был в качестве партнера итальянского ресторана. А после поездки в Грузию в голове засел образ маленького уютного грузинского кафе. Я решил попробовать. Сказал дизайнеру: «Дайте мне хинкальню — уютную, с простым интерьером, грузинскими элементами, где будет удобно посидеть».

Мы пригласили грузинского повара, нашли помещение в туристической зоне в центре Львова — небольшое, на 50 м². На открытие потратили около $ 25 тысяч. Основные статьи расходов — строительные работы, коммуникации, оборудование, мебель и посуда, обучение персонала. Повезло, что помещение было в хорошем состоянии — там надо было, условно говоря, только поводить кисточкой по стенам. Светильники были, коммуникации тоже, оборудование на кухне. Мы открылись за три месяца и окупились еще месяца за три.

«С наймом у нас проблем не было»

Мы легко набрали штат. Более того, несколько сотрудников работают у нас с первого дня. Почему для нас все было так легко? Во Львове, как и в других городах, проблема найма всегда связана с нежеланием собственника платить достойную зарплату. Чтобы найти хороших сотрудников, надо платить чуть больше, создавать нормальные человеческие условия. Все очень просто. Приведу примеры:

• В пятницу, субботу и воскресенье мы закрываемся в одиннадцать, когда уже не ходит общественный транспорт, и развозим сотрудников на такси
• Или, например, заболел человек, или финансовые сложности у него, или свадьба, похороны — мы помогаем материально
• Проводим обучение, тренинги, создаем ощущение причастности к чему-то технологичному, интересному
• А с третьего года работы сотрудники получают премию за «выслугу лет».

Что касается грузинских поваров, то к ним порой нужен свой подход. Но колоссальная мотивация для них — понимание, что они представляют свою страну и национальную кухню.

«Были пересуды, якобы в округе исчезли бездомные кошки и собаки»

Мы открыли двери ресторана в 2014 году. С первых дней случился такой бум, что у меня был шок. Я не мог поверить, что поток нарастает, как снежный ком. Потом был ажиотаж в Facebook, нас начали рекомендовать рестораторы и ресторанные критики (например, Аврора Огородник).

Мы были ужасно не готовы к такому количеству гостей. Даже не хочу вспоминать этот период.

Были бесконечные очереди, но, надо отдать должное, люди прощали ошибки. Конечно, прощают тем, кто извиняется, а не бравирует своими промахами. Мы искали способы извиниться, объясняли как есть, просто общались, предлагали комплимент от заведения. Первое время мне и самому приходилось все это решать, когда официанты не могли найти достаточно аргументов для извинения за ошибку.

Почему такой успех? В нашем деле есть много иррационального. Могу предположить, что нам удалось передать атмосферу грузинского гостеприимства. До сих пор наш первый ресторан с точки зрения относительных показателей — один из лучших в сети.

И, конечно, свою роль сыграла низкая цена: мы поставили цену на хинкали 4 гривны (доллар тогда был по 8−9 гривен). Помню, за день до открытия я пригласил друзей, человек 12 — все мужчины, которые любят поесть. Мы три раза по кругу опробовали все меню, и когда я показал счет, все были поражены.

Чем вызвана такая низкая цена? Наши инвестиции были невелики, и поэтому дурить людей высокой ценой было некрасиво. А открылись мы в хорошем месте — там, где, по идее, уже нужно торговать дороже. Первое время много было пересудов, якобы в нашей округе исчезли все бездомные кошки и собаки:)А потом я на одном из мероприятий вывесил калькуляционную карту и сказал — смотрите, почему дешево? Потому что фудкост 22%.Сейчас в украинских «Хинкальнях» общий фудкост 30% (фудкост показывает долю себестоимости в обороте — прим «Про бизнес»), за границей — в пределах 25%. Фудкост по хинкали всегда ниже 22%.

Кстати, в какой-то момент у нас заболел закупщик. Месяц-полтора я ездил на рынок, познакомился со всеми, бывал там ежедневно с 6−7 утра. Так и выявил следующую ошибку: я недооценил важность учета. К своему удивлению, я обнаружил, что мои цены и цены закупщика разнятся на 25%. Умножил наши закупки и понял, что товарищ закупщик обогатился:)

«Хотел ли я создавать франшизу?»

Каждый день ходил ко мне в «Хинкальню» один товарищ. И говорил: «Давай что-нибудь сделаем вместе, давай я у тебя куплю франшизу». Но чтобы продать франшизу, нужно, чтобы хотя бы второй ресторан стал таким же успешным. И я сказал: «Давай открою второй, и если хотя бы месяц он проработает, будем делать».

Вторая «Хинкальня» открылась в том же году, осенью, в 800 метрах от первой. Я опасался, что потоки гостей «сожрут» друг друга, но оказалось, что потоки совсем разные. Тогда я уже задумался, и мы начали создавать пакет франшизы.

Все это мы делали своей командой — четверо человек плюс сторонний консультант. Я бы мог заказать эту услугу у консалтинговых агентств, но стандарты, которые они прописали бы, не были бы нашими стандартами. Мы их не «прожили» бы, они были бы «мертвыми». Кроме того, у нас же все консалтинговые компании — «космонавты», потому что просили за упаковку франшизы какие-то совершенно нереальные деньги.

Мы решили потратить чуть больше времени и стандарты «прожить». Наняли парня, который когда-то работал во франчайзинге, консультировались в агентстве, а некоторых сотрудников с опытом работы во франчайзинге я повысил до открывающих менеджеров.

Заняла упаковка франшизы месяца два с половиной-три. Потом мы ее дорабатывали. Например, сначала у нас не было пособия для управляющего. Вот как вы думаете, что он делает? Приходишь, а он просто сидит. И у франчайзи появился запрос — прописать, чем же он занимается, как его проверять. Потом добавили видеоуроки — в основном по приготовлению блюд.

Наш первый ресторан по франшизе открылся в Ужгороде в 2015 году. Вторая франшиза, как ни странно, была продана в Польшу украинским эмигрантам — они сами обратились к нам. А в 2018 году у нас произошел важный следующий этап — мы первый раз продали франшизу европейцам, самим полякам.

Справка «Про бизнес». Условия франшизы:

Инвестиции — от $ 40 тыс.

Паушальный взнос — $ 6−15 тыс.

Роялти — 2% от оборота

Период окупаемости — от 12 месяцев

Сейчас на рынке франчайзингового консалтинга в Украине многое поменялось — цены стали ниже, профессионализм выше. Но все равно, если бы я повторил это чудо — создание франшизы, — то опять самостоятельно.

О выборе локации

С этого начинается открытие заведения по франшизе.

Мы как управляющая компания не выезжаем на утверждение места только в одном случае — если оно около МакДональдса:) Наше базовое требование — фасадная часть прогулочного трафика с возможностью установки летней террасы. Идеально, если на этом месте уже был ресторан. Бывает, по фото локация отличная, а на месте оказывается, что входная группа слабая или трафик не очень. Но до сих пор мы не можем сказать, что выбираем на 100% правильную локацию. Некоторые вещи просто мистически непонятны.

Как мы привлекаем и выбираем партнеров

Инструментов для привлечения новых партнеров не особо и много. В интернете присутствуем, работаем с рекламой в Фейсбуке, рассылаем e-mail, участвуем в выставках в Украине и за границей. Сложно сказать, сколько средств мы тратим на продвижение франшизы. Я пока не понимаю, какой из способов работает лучше. Если бы я знал ответ на этот вопрос, то инвестировал бы в продвижение больше. И понимаете, в чем еще дело. Надо осознать: когда вы продаете франшизу, вы продаете не только душевное грузинское застолье, но еще и ожидание инвестора вернуть свои деньги.

Принципы выбора партнеров у нас менялись поэтапно. Поначалу хотелось продать франшизу всем. Но на поверку выходило, что кроме знакомых, никто не покупает. Потом это переросло в хаотичную стадию, когда мы «продавались» всем подряд, а на пятом или седьмом ресторане начали понимать, что так делать нельзя.

Конечно же, идеальный портрет нашего инвестора — это ресторатор, у которого есть другая франшиза. Ему ничего не надо объяснять, он даже сам подскажет. Дальше — рестораторы, как, например, наш франчайзи Алексей Садовой в Беларуси. Кстати, недавно мы предоставили ему право на мастер-франшизу. А в остальном надо учиться чувствовать людей. Среди всех наших партнеров человек 5 — люди без опыта в ресторанном и франчайзинговом бизнесе. И иногда даже надо, чтобы я сел с потенциальным партнером за стол, выпил, задушевно поговорил. Такое ощущение, будто я дочь замуж выдаю. Но сейчас в Украине так обстоят дела с доверием, что предпринимателям хочется посмотреть в глаза «самому главному человеку», владельцу бизнеса.

Но на 100% правильного выбора партнеров все равно не бывает. Отзывов франшизы у нас не было. Бывало другое. Однажды человек подписал предварительный договор, заплатил аванс 20%, а потом сказал: «Знаете, я передумал, верните аванс». Что ответить на это? Читайте договор.

Еще 3 ресторана мы закрыли и сейчас один на повестке. Всегда причина одна: инвестор не хочет прилагать усилия, заботиться о персонале. Мы говорим: «Увольте директора», а нам отвечают: «Мы не можем, мы с ним учились в школе». Только в одном случае вопрос был с локацией: по просьбе инвестора заведение открылись в городке с населением 20 000 человек, что само по себе утопично. Большую часть денег я ему вернул, мне совесть не позволила их оставить. Или, например, торговый центр в Луцке, куда мы «заселились», перестал генерировать трафик. Мы переехали, и все стало хорошо.

Финансы

Рентабельность 20% для нас — это хорошо. По таким показателям и выше работает 90% наших ресторанов, средний чек на одного человека составляет 130−150 гривен ($ 4,8−5,5). Хинкали составляют 20−35% продаж.Идеальная рентабельность — 25%. В таком случае я говорю инвесторам: «Не заходите в ресторан. Договоритесь, когда вам будут приносить деньги, и просто смотрите, чтобы так было всегда».

Повлиял ли на нас кризис в Украине? Я бы так не сказал. Может быть, месяц было падение, а потом сильно развился внутренний туризм и перекрыл падение потока иностранцев. Единственный минус для нашего бизнеса — люди уезжают работать за границу, но мы удерживаем их повышением зарплаты.

Планы

Сейчас у нас работает 52 ресторана. Бизнес уже не маленький, но и не большой. Мы, грубо говоря, из деревни выехали, а до города еще не доехали. Понятие города мне сложно выразить количественно — наверное, это означает стать заметными в европейском масштабе. Думаю, в такой сети должно быть хотя бы 200−300 ресторанов.

Мы поставили план — 100 заведений на конец 2019 года. Планируются открытия в Литве, Эстонии. А за Прибалтикой у меня большие надежды на Скандинавию. Откроется ли когда-либо «Хинкальня» в России — тема очень деликатная. Отвечу так: я смотрю на Запад, где мне интереснее и ментально, и с точки зрения доходов, диверсификации.

И если мы будем идти в таком темпе, еще через год нас будет 200. Но это стандартный путь развития. Конечно, я бы хотел узнать какой-то секретик быстрого, молниеносного роста. Знаете, как в компьютерной игре — «талисманчик» разменять, и тогда раз, и все откроется.