За почивание на лаврах возмездие неизбежно: как выбрать франшизу, чтобы не прогадать

«Раньше я думал, что франшизу покупает тот, у кого есть деньги, но нет воображения», — говорит известный минский ресторатор Алексей Садовой. У него было несколько попыток развития франшизы — как удачных, так и не очень. Что нужно обязательно учесть, задумываясь о бизнесе по этой модели? Своими выводами и рекомендациями Алексей поделился в рамках 4 сезона проекта «Бери и делай!», посвященного актуальным вопросам роста и развития компании.

Генеральный партнер проекта — Альфа-Банк (Беларусь)

— Вообще, я ресторатор. Но однажды я понял, что хочу попробовать себя в чем-то еще. И пошел в только появившийся тогда сегмент — барбершопы. Мы были одними из первых, кто открыл подобное заведение в Минске. Первый барбершоп — FIRM — я запустил по франшизе. Второй, CUT, открыл и упаковал уже сам. В развитии этого бизнеса было много успеха и много ошибок, но в итоге я сделал для себя важные выводы о франчайзинге и о том, какой на самом деле должна быть франшиза, чтобы «выстрелить».

⇒ Читайте также: На чем можно споткнуться при покупке франшизы — опыт барбершопа

Путь к «лаврам»

Решение о покупке франшизы FIRM пришло ко мне спонтанно. Я просто приехал в Киев, зашел в парикмахерскую постричься — и вышел с четкой идеей взять эту франшизу.

Быстро нашел отличную локацию и открыл барбершоп в Минске. Скоро мы поняли, что продукт был упакован плохо, на самом деле он сырой, поэтому очень многое нам пришлось допиливать самим.

Но в итоге (и это признали сами франчайзеры) у нас получилось даже лучше оригинала.

После Минска мы поставили перед собой амбициозный план выхода за пределы страны. Выбрали Вильнюс. У нас там есть надежный друг и партнер — с ним, собственно, мы и сговорились. Вильнюс для нас стал:

• во-первых, «запасным аэродромом». Там мы чувствовали себя в большей безопасности
• во-вторых, реализацией наших амбиций и способом узнать, каково же это — вести мелкий бизнес в правильно организованных, на наш взгляд, рыночных странах.

Откровенно говоря, в итоге я сделал вывод, что у них ничем не лучше, чем у нас. Может быть, даже хуже. И с точки зрения налогов, и с точки зрения различных согласований. Да, с документами все просто: взял в одном месте электронный талончик, отдал, зарегистрировал компанию, получил счет — и все. Но это единственное преимущество, которое я увидел. Мой вывод: не питайте иллюзий — там нас тоже никто не ждет.

Но нам было важно попробовать. Более того, у нас получилось. На сегодня барбершоп в Вильнюсе — прибыльный бизнес. При этом мы точно не собираемся открывать еще один.

Следующим этапом стало открытие уже собственного бренда. А опыт с FIRM привел нас к пониманию того, что мы способны сделать и упаковать франшизу сами.

Мы сделали парикмахерскую с названием CUT. Спозиционировали ее как более доступную: стрижка там стоит дешевле, поэтому и целевая аудитория немного другая. При этом основную модель мы сохранили, копировали многие вещи из FIRM: например, ни администратор, ни мастер не может поставить в барбершопе свою музыку — всегда работает одна конкретная интернет-радиостанция.

Сначала у нас даже была идея скрыть факт аффилированности предприятий и создать иллюзию конкуренции. Но потом мы поняли, что нас знает слишком много людей на рынке, скрыть факт причастности не получится.

Проект быстро, чуть более чем за год, окупился, мы стали получать приятную чистую прибыль, все шло отлично. Так же, как и в FIRM. И еще довольно долгое время мы были практически единственными на рынке и почивали на лаврах. И долго не понимали, что это для нас означает.

Возмездие рынка

«Почивание на лаврах» — чувствуете, как звучит? А ведь для любого бизнеса это крышка гроба или, как минимум, первый гвоздь в ней. Расслабился, остановился — значит, начал тонуть. В общем-то, это с нами и произошло. Вот что мы поняли в итоге:

УТП — не УТП. Если говорить про парикмахерскую, то уникальное торговое предложение для нее — очень относительное понятие. Потому что на самом деле все в руках мастера. То есть зайти, посмотреть и повторить — это очень просто. Перекупить мастера — еще проще. Что, собственно, у нас и происходило. Наши гости в большинстве своем — достаточно обеспеченные люди и к парикмахеру ходят почти как к дантисту —  привыкают к нему, присыхают, у них завязываются товарищеские связи. И мы всячески поощряли эту дружбу, так как считали, что сервис таким и должен быть — клиентоориентированным. Но в итоге это вылилось в то, что не один, не два и не три мастера от нас ушли открывать свои собственные парикмахерские. И увели за собой клиентов.

Низкий порог входа. Чтобы открыть парикмахерскую, подобную нашей, кому-то достаточно $ 20−25 тысяч, а кто-то, возможно, умудрится сделать это еще дешевле. А мировая практика показывает, что если ваш бизнес можно скопировать менее чем за $ 100−150 тысяч, вы обречены на потерю УТП в ближайший год. Вы были правы только в том, что были первыми и потом постарались открыть еще одну, две, пять парикмахерских и только за счет этого получили свою часть рынка и прибыли. Сегодня в Минске около 60 барбершопов. И при этом чуть ли не каждый день я получаю сообщения о том, что открылся еще один. Причем зачастую этим бизнесом начинают заниматься совершенно не профессиональные люди, которые понятия не имеют о сервисе.

Они думают, что достаточно набить себе татуировку где-нибудь выше бровей, положить шашечкой плиточку на полу и обязательно сменить вывеску с «Парикмахерская „Восход“» на «Барбершоп».

А все потому, что порог входа в этот бизнес — довольно низкий.

Размытие понятий. С ростом количества барбершопов мы снова пришли к тому, что у человека нет четкого понимания и разграничения, что есть обычная парикмахерская, а что есть барбершоп и чего от него ожидать. Понятия размылись — барбершопы потеряли свою ценность.

Как правильно выбрать франшизу

Как результат «почивания на лаврах» — мы потеряли рентабельность, мастеров; мы поняли, что наше УТП было не таким уж и УТП… Все это привело нас к мысли, что к выбору франшизы нужно подходить очень серьезно, а не так, как я — просто купил, открыл и «поехал»:)

Вот на какие признаки, на мой взгляд, нужно обращать внимание в первую очередь.

Успешность. С одной стороны, этот признак абсолютно прозаичен и очевиден, но с другой стороны, это действительно так: если уж покупать франшизу, то непременно успешную, зарекомендовавшую себя. Мировые примеры: KFC, Starbucks, Subway, Domino’s Pizza.

Последователи. Другими словами — пиратство. Это очень больная тема для многих франшиз. Если вы успешны, но у вас нет того самого УТП, вас, скорее всего, будут копировать. Уникальностью в примере с ресторанами может быть знание какой-то особенной технологии, позволяющей сделать блюдо неповторимым. В противном случае вас будет очень просто повторить, и об этом нужно помнить.

Приведу пример с еще одной купленной мной франшизой — «Хинкальней». Один молодой человек с хорошо подвешенным языком проявлял очень бодрый интерес к развитию сети. И ко всему, что происходит на кухне заведения и за ее пределами. Умудрился втесаться в доверие и побывать везде, где он не должен был побывать, включая юридические документы. В итоге он скопировал нашу модель, уехал в Крым, и на сегодня там уже штук 7 заведений с названием «Старик Хинкалыч».

В чем была наша ошибка? До того как подписать хотя бы меморандум о намерениях покупки франшизы, ни о чем даже разговаривать не стоит.

Банально, но «без бумажки ты букашка». Если вы хотите масштабировать свой бизнес с помощью франшизы, обложитесь бумажками, потратьтесь на хорошего юриста — и только тогда будете спать спокойно.

Ноу-хау. У франшизы должно быть что-то совершенно новое и сложноповторимое. В части технологии, менеджмента или философии. В примере опять же с «Хинкальней» это уникальное оборудование, которое собирают местные кулибины, его не купишь ни на одной фабрике в мире. Плюс я очень редко встречаю компании, которые умудряются так четко сформулировать свою философию, свою миссию и поместить все это в одном предложении — чтобы всем было понятно. Мне кажется, основателям франшизы «Хинкальня» это удалось. «Дорогие у нас только гости» — когда я несколько раз прокрутил в голове их слоган, то понял, что это идеально.

Ресторан-хинкальня — это новая страничка в моей истории с франшизами.

Я всегда думал, что франшиза — это для тех, у кого деньги есть, а воображения — нет. Но как же я ошибался!

Однажды я приехал в Буковель на мероприятие, где ежегодно собираются рестораторы со всего постсоветского пространства и делятся своим опытом с молодыми предпринимателями, стремящимися в ресторанный бизнес. Мой друг, а теперь уже партнер, приехал туда с презентацией «Хинкальни». Я попал на его выступление случайно. Он рассказывал о франшизе молодым, а купил ее в итоге я. Потому что в моей оценке франшизы сошлось все — и успешность, и сложность в копировании, и ноу-хау. Я снова, как и в случае FIRM, получил мастер-франшизу на город, потому что знал, что на одном заведении не остановлюсь. И за год с момента открытия первого ресторана в Минске мы показали такие результаты, которые не показал еще никто в сети. Мы уже открыли второй ресторан и сейчас получаем мастер-франшизу на всю Беларусь и на Россию.

Никогда до этого (а я реализовал более 10 проектов штучно) я не достигал таких результатов. У нас были удачные годы, хорошие сезоны, но таких результатов еще не было. И я уверен, этот успех обусловлен тем, что в этой франшизе все сложилось именно так, как должно быть.

И напоследок поделюсь своими рекомендациями по управлению любой компанией. Я собрал их в одну таблицу:

Образовательный проект «Бери и делай!» дает конкретные, практические инструменты для развития бизнеса. Более 400 человек уже зарегистрировались на финальное гала-событие — присоединяйтесь! Билеты на событие здесь.

В проекте выступают лучшие эксперты и практики. Не пропустите все самое полезное — подписывайтесь на материалы проекта «Бери и делай!».

Внедряйте полученные знания и делитесь результатами — лучшие кейсы опубликуем на нашем портале.