Конфликт интересов производителя и дилера – опыт «Уно мебель»

В деловых отношениях производителя (поставщика) и дилера неизбежно случаются конфликты. Константин Русецкий, учредитель компании «Уно мебель», рассказывает о таких столкновениях интересов в мебельном бизнесе и высказывает свое мнение о том, как выстраивать взаимоотношения в 2015 году.

– Интерес производителей мебели: в массированном, поточном производстве, загрузке конвейера и больших объемах поставок. Интерес продавцов, которые видят, что в 2015 рынок будет сужаться – в работе по принципу «продавай меньше, но эффективней». Нам не важно количество реализованной мебели в единицах. Нам важен денежный оборот.  В итоге, разность интересов может привести к противоречиям, конфликтам между производителями (поставщиками) и дилерами. Это невыгодно ни одной из сторон.

На основе опыта нашей компании, опишу некоторые из проблем и расскажу, как можно искать пути их решения.

Ценообразование

На белорусском рынке можно наблюдать две крайности.

Ценообразование не регламентируется. Некоторые поставщики не ограничивают надбавку дилера. Они говорят: выставляйте наценку минимум в 20%, а дальше поступайте на свое усмотрение.

Мне кажется, эта позиция не предполагает развития формата долгой торговли. Она уместна, если продажи организованы по системе ИП в формате «каждый сам за себя». В таком режиме нет четкого понимания регулирования цен и деления продавцов по территории.

Ценообразование жестко регламентируется. Поставщик выставляет цены, ниже и выше которых салоны продавать не имеют право.
Розничных потребителей, которым сегодня нужна мебель, становится все меньше. Рынок сужается, и выход заключается в повышении качества сервиса и обслуживания заказа. То есть надо работать не на «потоке», а делать индивидуальную, глубокую и основательную проработку каждого клиента.

Затраты на такую проработку и внедрение сервисов растут. И экономически их надо включать в наценку. Но фиксированная цена не позволяет это сделать. В итоге мы «барахтаемся» внутри маленькой надбавки. Маржа мебельщиков составляет 30%-50%. Ввиду низкой оборачиваемости товара, стоимости аренды и расходов на персонал это немного.

По нашему мнению, назрела потребность увеличивать наценку, за счет включения в нее затрат на обоснованный дополнительный сервис. Многие поставщики это понимают, но, к сожалению, пока не принимают.

Дело в том, что в представлении мебельных фабрик мы продаем некий «товар», который является условной единицей мебели. В реальности же мебельные салоны сегмента средний и средний+ продают продукт, который можно охарактеризовать как «товар+сервис». В понятие «сервис» включаются не только доставка и сборка. Это еще и организация всей логистической системы, гарантийное обслуживание, устранение рекламаций и т.д.

Также, по нашим наблюдениям, большая проблема в отрасли: низкотехнологичное производство мебели. Это мешает поставщикам внедрять концепт «глубокой проработки продукта». Он подразумевает производство мебели, которая технически более сложная как с точки зрения изготовления, так и дизайна.
 

Конкуренция между дилерами

Основная проблема проявляется в борьбе между дилерами за территорию. Традиционно производители выстраивают дилерскую сеть. И в некоторых регионах страны наблюдается избыточное количество партнеров этой сети. По нашим оценкам, на рынке назрели проблемы:

• Излишняя конкуренция.
• Территориальное разделение каждого из контрагентов.

Я помню время, когда в столичном ТЦ «Град» продукцию одного и того же поставщика представляли 15 индивидуальных предпринимателей и наша компания.

Похожая ситуация актуальна и сейчас, и не в рамках нашей компании, а на рынке в целом. Казалось бы, невозможно в одном торговом центре давать право на представление продукта 2-3 партнерам одновременно. Однако в Минске можно наблюдать, когда конкурирующие между собой продавцы (например, ИП, представители фабрик, юридические лица) работают в одном павильоне.

Отношение к этой проблеме среди производителей мебели скорее консервативное. Наши предприятия не сильно сговорчивы: они не прекращают сотрудничество с партнерами, пусть и слабыми, с которыми исторически сложились долгие отношения. Почему это происходит (например, предприятия считают, что так поступать непорядочно, нецелесообразно, просто не прислушиваются к мнению более сильных дилеров), нам пока неизвестно. 

Безусловно, каждый поставщик заинтересован работать с сильным партнером по реализации. В то же время всегда есть опасность, что такой дилер, развившись, станет оказывать давление на производителя. И по нашим наблюдениям, многие поставщики не всегда хотят, чтобы контрагент, работающий в определенном регионе, набрал критический вес и начал диктовать свои условия. В этом заключается еще одна причина конкуренции между дилерами на одной и той же территории.

По нашему мнению, позиция поставщика и дилера, которая помогает обезопасить от экономического давления друг на друга и избавиться от излишней конкуренции между дилерами, заключается в следующем:

• Поставщик должен давать дилеру серьезные полномочия, но на определенный период. Оговаривать с ним планы развития, контролировать их исполнение и строго спрашивать за результаты.
• Если результаты устраивают обе стороны – договор о сотрудничестве пролонгируется.

Это в принципе основа любых отношений: смысл не в изобретении «супермодели» взаимодействия, а в постоянном диалоге и контроле  действий партнера. Доверяй, но проверяй.

Конкуренция с поставщиком

В мебельном бизнесе производитель может самостоятельно развивать розничные продажи, вступая в конкуренцию с собственными дилерами. На мой взгляд, первоисточник такой конкуренции – в недостаточном стремлении развиваться совместно.

Для выстраивания тесных взаимоотношений поставщику и дилеру надо работать друг с другом постоянно, и это касается не только первых лиц компании. Очень важно тесно работать на уровне, например, маркетинговых отделов производителя. К сожалению, не всегда их сотрудники мотивированы на активную и энергичную работу. По нашим наблюдениям, некоторые поставщики полагают, что можно создать некую самоуправляемую бизнес-модель, которая бы позволяла не тратить лишних усилий на сотрудничество с партнерами. На практике такого не происходит.

В итоге – когда развитию взаимоотношений не уделено должного внимания, рано или поздно производитель начинает меньше доверять своему дилеру. И чтобы финансово себя обезопасить, может решить самостоятельно заняться продвижением собственной же продукции. Лень и необоснованные амбиции – первопричины появления такой конкуренции. Например, у одного крупного государственного производителя мы 2 месяца пытались купить 2 фуры самых обычных стульев по предоплате. Так и не смогли.

Приведу еще один пример конкуренции. Раньше наш формат торговли не предполагал продвижение бренда одного из поставщиков. Его мебель, которую мы продавали, не позиционировалась как брендированная. Это был просто качественный товар без акцента на наименование компании/логотип. 

В прошлом году партнер задался целью брендировать продукт и уже в этом новом качестве его продвигать. В некоторых салонах мы создали фирменные секции. Мебель оставалась та же самая, только акцент делался на названии компании-производителя.

Затем производитель открыл в Минске собственную фирменную торговлю под уже сформированным брендом. Спустя некоторое время мы заметили 2 изменения:

• Открытие партнером торговых объектов под собственным брендом не смогло оттянуть весь трафик покупателей от наших «небрендированных» мест торговли.
• Однако трафик существенно сократился в наших салонах, где работали брендированные секции производителя. Потоки покупателей стали перетекать в собственные объекты фирменной торговли нашего поставщика.

Поэтому в стратегии развития иногда важно предусматривать независимость от поставщика. Мы действуем несколькими способами:

• Работаем с несколькими поставщиками, и продвигаем бренд каждого из них
• Диверсифицировали ассортимент: стали продавать матрасы  под собственным брендом. Планируем прирастать в этом направлении на 20% ежегодно.
  В этом году у нас также стартовали продажи диванов под собственным брендом.
• В планах на 2015 – сотрудничество с небольшими производствами, чтобы насытить розницу их продукцией. Мы планируем договориться  с несколькими компаниями об эксклюзивном предоставлении прав продаж их товара. При выборе мы ориентировались не на размер бизнеса партнеров, а на их готовность предоставлять продукт под нашим брендом.

Нельзя однозначно ответить на вопрос, на чем конкретно сконцентрироваться: продавать мебель под известным названием, вступая в конкуренцию с фирменной торговлей, или организовывать работу собственных салонов без акцента на бренд. Эффективное решение – в сочетании стратегий. 

На что обратить внимание при поиске поставщика и выстраивании с ним взаимоотношений

Поиск поставщика – самое сложное для любого дилера. Наличие у поставщика качественного товара иногда далеко не самое главное в выстраивании системы взаимоотношений.

Система отсрочек. Некоторые белорусские компании работают по 100% предоплате, некоторые, по месячной отсрочке. Безусловно, удобно работать с месячной отсрочкой.

В 2015 все поставщики будут стараться переходить на предоплату или минимизировать отсрочку. Это станет тенденцией.

Качество тары. От нее зависит вся система организации сервиса. Если тара плохая, мы теряем деньги: клиентам доставляется некачественная мебель, мы вынуждены менять детали, производить доплаты, содержать команду специалистов по устранению рекламаций и т. д. Непосредственно качество упаковки – это лицевая сторона медали.

Оборотная же – затрагивает логистику. Очень важно, сколько товарных мест на один элемент мебели приходится при доставке и хранении, какова размерность тары. Это влияет на организацию работы склада, логистику и оптимизацию всех ресурсов компании.

Сроки поставки и сроки изготовления. Не столько важны сроки изготовления мебели, сколько регулярность отгрузок. Если она соблюдается, мы можем прогнозировать оборачиваемость, ставить план работы продавцам, не опасаться, что обязательства перед клиентами не будут выполнены и т.д

Собственный склад у поставщика. У многих собственных складов нет. К примеру, один из наших крупных партнеров работает по принципу: дилер продал продукцию – снова сделал заказ – мы его произвели на конвейере. Однако понятно, что формирование складских запасов решает проблемы самого поставщика:

• работа по отгрузкам происходит в сжатые сроки;
• поставщик может ставить условие работы по предоплате. Это позволяет не накапливать дебиторскую задолженность.

Системы складского учета. У поставщика и у дилера – разные системы учета товаров, не совпадают складские программы. Это не позволяет масштабировать бизнес-модель. Чтобы решить проблемы, нашим ключевыми партнерам мы стали предоставлять существующую систему складского учета и логистики. Отмечу, что на ее создание ушло около года.

Самый главный секрет успешного сотрудничества – интеграция интересов. Поэтому любой конфликт лучше решать с позиции не силы, а – путем достижения договоренностей, поиска общих выгод. Факторы неминуемого развития, которые будут особенно важны в 2015 году – взаимопонимание,  терпения, трудолюбие в выстраивании деловых отношений.