Стратегия Анастасия Панкратова, фото: Павел Садовский, «Про бизнес» 18 мая 2022

Толерантность к неопределенности: авторские советы Аркадия Цукера, как сейчас развивать бизнес, не ища опоры в предыдущем успехе

Кризисные и травматичные события последних лет все больше погружают людей и в состояние неопределенности. Как выстраивать бизнес-стратегии, если невозможно опереться на понятную картину мира, устойчивые тренды и долгосрочные цели?

Аркадий Цукер советует не ждать того мнимого момента, когда нестабильность закончится. На организованном «Про бизнес» семинаре «6 граней устойчивости бизнеса. Введение в системное бизнес-мышление», который проходил в отеле «Ренессанс Минск», известный бизнес-тренер поделился своими ответами на вопросы, как необходимо менять свое мышление для повышения управляемости и эффективности компании сейчас. Приводим несколько ключевых тезисов.

«Чтобы двигаться дальше, необходимо переосмыслить старые понятия в новом контексте»

С большой вероятностью неопределенность и нестабильность в нашей жизни, в том числе в сфере бизнеса, будут только усиливаться. Поэтому предприниматель, мечтающий добиться успеха в своем деле, должен принять вызов действительности, чтобы научиться в этой неопределенности жить, строить бизнес и делать его в новых условиях эффективным.

Любое внешнее или внутреннее изменение — это не кризис, а начало новой эпохи, новый жизненный цикл.Новые интерфейсы, реальность, ограничения всегда вызывают шок. Но даже тогда, когда ситуация осложняется, важно культивировать в себе новые компетенции, которые реально нужны в данный момент.

Бизнес становится открытой системой: чтобы двигаться дальше, необходимо переосмыслить старые понятия в новом контексте.

Что представляет собой бизнес как система?

Любое изменение в системе является обратной связью на какое-либо внутреннее или внешнее действие.
Любое изменение должно вести к изменению нашего представления
либо о функции, либо о структуре, либо о процессе.
Любой конфликт продуктивен и может работать на повышение устойчивости.
Открытость системы и наложение обратных связей друг на друга ведет
к нелинейному представлению о развитии:

— Одни и те же условия дают разный результат.

— Один и тот же результат может быть получен на основе разных условий.

Контринтуитивность — умение просчитывать результаты, которые повлекут за собой ваши действия.

«Переход из позиции деятеля в позицию игрока»

Какие роли может или должен примеривать на себя бизнесмен для того, чтобы сохранить свой бизнес и продолжать делать его эффективным? Важный шаг: перейти из позиции деятеля в позицию игрока. То есть сейчас мало совершать привычные действия. Необходимо перестраивать бизнес в зависимости от появившихся изменений.

Начинайте происходящее вокруг воспринимать не набором негативных обстоятельств, а новыми факторами, исходя из которых следует корректировать свою бизнес-стратегию. Только в этом случае возможны органичные действия и принятие решений в ситуации неопределенности/отсутствия полноты информации для принятия решений.

Основная причина неустойчивости — прошлый успех.

Прежние привычки мешают адаптироваться к новой среде.

Вы неосознанно реализуете модель прежнего успеха, но в изменившихся условиях она не сработает. Вам необходимо выйти из прежней модели управления, из прежних стереотипов руководства для того, чтобы вы начали вести бизнес по-новому.

Недаром к списку ключевых компонентов XXI века — языковая, математическая и цифровая грамотности, а также знание других языков — эксперты ЮНЕСКО добавили пятый элемент: искусство забывать. Они утверждают: без искусства забывать все остальные четыре компонента являются бессмысленными с точки зрения технологической эффективности специалиста. Деятельность работника не может быть плодотворной, если человек не сможет вовремя «сбрасывать» предыдущую, часто устаревшую технологию и получать новую.

Изменение мышления — это всегда решение. А дальше, если решение принято, оно может быть оснащено инструментами. Какие инструменты, направленные на повышение устойчивости, необходимы современному бизнесмену?

Изменение подхода к восприятию изменений. Нужно воспринимать кризис не проблемой, а новым жизненным циклом.
Работа с ключевым страхом. Следует искать энергию для развития.
Тренировка зоркости к изменениям. Нужно вовремя видеть то, что меняется, и вовремя этим пользоваться.
Пересмотр миссии. Пробуем перейти от стратегии завоевания новых ниш для своего бизнеса, от стремления к лидерству на рынке, от деления на наши/их клиенты к стратегии пимощи. Другими словани, точка опоры при выборе стратегии возникает, если предприниматель задается вопросом: чем компания может помочь сотрудникам, партнерам и клиентам. Как известно, сегодня сотрудники остаются в том коллективе, где за них радеют, а клиенты выбирают тот бизнес, который готов больше заботится о них.
Переход от структурного мышления к системному. Поработать над собственным принятием жизни и беспорядка.
Изменение ролевой позиции. Перестать плыть по течению и начать действовать, воспринимая перемены новыми факторами для выбора дальнейшей стратегии.

Важно! Если вы не приняли решение, то эти инструменты работать не будут.

«С успехом надо работать, как с константной величиной»

Причины неустойчивости в бизнесе заключаются в том, что мы постоянно либо описываем внешний фактор, либо свою реакцию на этот фактор. Но и с тем, и с другим работать непродуктивно.

Внешний фактор не поменять. К нему можно только адаптироваться.

Наше состояние — это всегда наше отношение к происходящему, и строится оно на фундаменте нашего прошлого опыта. А к тому, что было, мы уже научились адаптироваться. Но нельзя в 2022 году сказать условно: «Верните пандемию, ведь я уже знаю, как эффективно действовать в условиях коронавируса».

Поэтому я всегда советую: если ты не устойчив, посмотри, часть какого прошлого успеха тебе мешает. Если бизнесмен за что-то цепляется, значит, он не сможет крутиться в новых обстоятельствах. Хочешь, чтобы бизнес стал успешен в новой среде? Необходимо не сохранять былое, а заниматься трансформацией опыта успешного бизнеса в новых реалиях.

Стремление к успеху и закрепление успеха — два очень важных фактора. С успехом надо работать, как с константной величиной. Тогда можно прийти к успеху, закрепить его и масштабировать.

Ключевой фундамент для работы бизнесмена — трансформация успешности.

Успеху менеджмента способствует еще одна ключевая компетенция нашего века — толерантность к неопределенности. Это действие, которое позволит принять решение, не опираясь на предыдущий успех или достаточное количество информации.

Нельзя ждать, когда все это закончится — ожидание не позволит бизнесу развиваться. Вам необходимо принять неопределенность в качестве нормы и не тратить время на уточнение постоянно меняющейся информации. Это позволит воспринимать неопределенность всего лишь новой задачей, новыми вводными.

«Уделяйте больше внимания своим страхам»

Когда мы начинаем осознанно чего-то бояться, значит в реальности мы к этому готовы.

Любые страхи показывают нам нашу готовность к следующему уровню развития.

И они показывают нам, в чем именно этот виток развития должен состоять. Обнаружив то, чего мы боимся, что нам в этой ситуации сложнее всего, мы можем с достаточно высокой точностью выявить вектор нашего последующего развития. И этот вектор гораздо точнее, чем выбирать, на что ставить извне.

Уделяйте больше внимания своим страхам и ищите в страхе возможность для развития. Посмотрите на меня: когда-то, будучи ребенком c ДЦП, я стал бояться, как же со своей плохой речью (которая была результатом тяжелой болезни, — прим. «Про бизнес») буду выступать перед аудиторией. Я мысленно поставил себя на место спикера и после этого начал работать в данном направлении. Если бы тогда мне в голову не пришла эта идея, я вряд ли бы сейчас выступал с семинарами.

Вскрыв страх, мы получаем очень серьезный источник развития.

Этот инструмент простой, но очень действенный. Обсуждайте страхи с вашей командой. Обсуждайте страхи с вашими клиентами.

«Мы часто стоим к изменениям спиной и видим только то, что исчезло»

Цель внутри системы — тренировать зоркость к изменениям. Мы часто стоим к изменениям спиной и видим только то, что исчезло. Наш мозг изначально заточен на то, чтобы узнавать стабильное и знакомое. Мы прежде всего обращаем внимание на знакомые, узнаваемые элементы либо обращаем внимание на отсутствие знакомых элементов (кого не стало, что не увидел).

Наше сознание ищет опоры. Когда их нет, оно начинает искать то, что ему знакомо, возвращается к тому, что было когда-то.

Есть очень важный алгоритм описания изменений. По поводу каждого изменения стоит ответить на шесть вопросов:

Что изменилось, обрело новую форму?
Что закончилось?
Что появилось нового?
Что расстраивает, пугает?
Что может порадовать?
Что может остаться неизменным?

Предприниматели очень часто, когда разбирают изменения, заканчивают на втором вопросе. А ведь именно с третьего начинается анализ ситуации. Эти шесть вопросов содействуют выходу из кризисного мышления, так как в процессе ответа на них менеджер находит кучу новых вещей и энергий.

Конструктор устойчивости

На наших глазах завершается эпоха менеджмента, основанная на внешних подпорках. Нынче не работают старые алгоритмы, когда залогом успешности компании становилось ее долгое присутствие на рынке и звание лидера своего сегмента.

Теперь предпринимателям стоит уповать только на то, как их бизнес устроен внутри.

А именно: какие ценности у компании, какое направление развития она выбирает и каких правил игры придерживается. Руководителю бизнеса нашего времени стоит концентрировать внимание на процессе, а менеджмент строить на реальном искреннем уважении каждого участника этого процесса.

Можно выделить 6 граней устойчивости бизнес-системы:

Экономика. Фокус на создании и развитии капитала. Необходимо осознать, что эпоха преобладания материального и символического капитала завершена. Появились капиталы нового типа: сценарии, экспертиза, опыт.
Управление. Тут речь идет о создании и развитии ресурсов власти. Уходит время менеджмента, основанного на внешних опорах (цели, критерии, метрики). Необходимо искать баланс между контролем (что контролируем и как), свободой действия (что и кто может инициировать сам) и правом выбора (кто и какие выборы на своей позиции может делать). А также найти равновесие между достижением цели и результатом. Внимание должно быть сосредоточено на сохранении и развитии (усилении) ресурсов.
Информация. Следует сосредоточиться на накоплении и обработке знаний. Знания и опыт должны стать главным капиталом и способом развития компании. Что в свою очередь помогает обрести опыт выживания в разных средах и ситуациях, опыт быстрого изменения и адаптации механизмов мышления. Знания накапливаются на основе обратной связи. Необходимо сочетать развитие прозрачности ресурсов и знаний общего пользования с развитием многоуровневой секретности (дивизиональной, то есть в отдельных подразделениях компании, и персональной).
Этика. Концентрация на развитии корпоративной культуры нового поколения. Растет число успешных команд, в основе которых лежит философия ученичества. В наше время развивается рынок команд: именно о них идет речь, когда разговор заходит о капитализации опыта.
Эстетика. Грань красоты, эмоций и желания почувствовать себя индивидуальностью. Актуализируется авторство, возможность быть причастным. Идет управление зрелищем и зрелищностью.
Персональные сервисы и поддержка. Фокус поддержки личности в социальной среде. В ХХІ веке сформировался запрос на совместное проживание совместных радостей, совместного горя, совместной гордости и т.п. Поэтому усиление устойчивости компании идет через поддержку межличностных отношений.