Стратегия Дмитрий Альфер, «Про бизнес» 11 марта 2022

«Выбросьте плащ супермена». Что делать руководителю для спасения бизнеса и сотрудников в кризис

«Рассыпался в хлам — не могу работать», — говорят клиенты. «Как мы поможем покупателю, если сами в стрессе», — жалуются сотрудники. Такого раньше не было: внешняя среда угрожает и личной безопасности, и финансовому благополучию семьи, бизнеса. Что сейчас делать, чтобы не ждать, когда компанию накроет кризис? Дмитрий Альфер — сооснователь и совладелец «Про бизнес», учредитель маркетингового агентства ALFER.LIVE — рекомендует использовать инструменты антикризисной коммуникации. Как успокоить команду и какую стратегию управления выбрать? В чем суперсила сегодняшнего лидера? Как предупреждать конфликты и слухи, научиться отвечать на неудобные вопросы? Эксперт делится простыми подходами.

— Рынок не оклемался от двухлетнего стресса, люди с надеждой ждали 2022-й — и тут начались бои в Украине. Российская экономика уходит в пике с трудно прогнозируемыми последствиями. Белорусский бизнес уже это чувствует.

От команды требуется концентрация и спокойствие, но руководители и сотрудники сильно расфокусированы. Нетрудно догадаться, какое настроение они будут транслировать клиентам. В такой ситуации задачи топ-менеджера, собственника:

быстро перевести себя и компанию в антикризисный режим;
вовлечь сотрудников в новые цели, внести ясность по поводу будущего;
снизить состояние страха, предупредить нежелательные слухи.

Ожидаемые результаты: объединение вокруг новой цели, более эффективная и слаженная работа в компании.

Предлагаю список первоочередных действий.

Человек-ответ, без плаща супермена: поведение руководителя

С вечера сотрудники напитались гигабайтами новостей и горячо подискутировали за политику. Приходя на работу утром, они уже заряжены на негатив.

Какие сигналы ловить руководителю? Попытки справиться с тревогой и найти ответы на вопрос «Что делать дальше?». И очевидно, что одна из персон, от которой ждут правильных решений — это вы. Первое лицо в компании.

Готовьтесь стать человеком-ответом для сотрудников и клиентов — и по деловым, и по личным вопросам.

Сейчас не имеет большого значения, плоская у вас структура, распределенные команды или командно-административная вертикаль. При любой модели управления первым лицам важно активизировать свою суперсилу — лидерство. Так у команды и клиентов появится опора во времена хаоса.

При этом понимание, что должен делать лидер, сейчас меняется.

1. Не пытайтесь напялить костюм супермена. Горящие глаза и вдохновляющие спичи, т.е. мотивационное лидерство, может не сработать.

Промо-постер фильма «Возвращение Супермена». Изображение с сайта soyuz.ru

Сейчас руководителю важно использовать свой личный бренд для вовлечения сотрудников.

Лидерское поведение важно заточить на стимулирование командного эффекта. Ибо в одиночку, единолично вы не «вывезете».

Честно быть собой — начните с этого. Не стоит играть во «временные трудности», если рынок упал на 70%, а вдобавок киевские разработчики закрыли доступ к CRM. Не бойтесь признаться в первую очередь самому себе — вам тоже страшно.

Люди запомнят не ваш страх, а то, что вы открыто говорите о проблемах и что они не помешали вам взять на себя ответственность, искать выход.

2. Спокойствие и ощущение безопасности рядом с вами. Чтобы его сохранять, добровольно-принудительно отключитесь от новостей. И хватит залипать в соцсетях. Установите, к примеру, регламент по всей компании: серфинг в сети — в последние 40 минут рабочего времени.

3. Эмпатия, или обычная человечность. Старайтесь обращать внимание на эмоциональный фон в коллективе: простой вопрос «Как прошли выходные?» уже разрядит обстановку.

4. Личный пример: сначала я, потом вы. Если вы введете запрет на чтение телеграмм-каналов в основное рабочее время, станьте самым рьяным его последователем. Не обсуждайте ни с кем горячие темы на работе. Периодически вспоминайте в разговорах про новые правила.

5. Личная экспертиза и развитие навыков команды. Сейчас самое время делиться опытом с коллегами. Привлекать сотрудников, внешних экспертов к решению проблем, в которых они разбираются лучше, чем вы.

Создайте антикризисный центр

С чего начать выстраивать антикризисные коммуникации? С анализа ситуации и обновления этих самых коммуникаций: вертикальных (между руководителями и подчиненными) и горизонтальных (как сотрудники обмениваются информацией друг с другом).

Прямо в эту минуту сотрудники УЖЕ должны знать, что вы активно ищете выход. Еще до объявления антикризисных мер.

У клиентов, у предпринимателей, с которыми много общаюсь сейчас, я наблюдаю схожее поведение: даже в крупных компаниях некоторые руководители разрабатывают антикризисные планы самостоятельно, за закрытыми дверями. Рискуя упустить важные детали.

Антикризисный сценарий — это командная работа:

1. Объявите о создании оперативного штаба: антикризисной команды из руководителей подразделений, ключевых экспертов.

Сделайте это в открытую — общим письмом, сообщением в чате компании и пр. Важно показывать, что все в одной лодке.

2. Соберите вместе со штабом данные о текущем состоянии дел (портфель и поведение клиентов, изменение в финансовых потоках).

Пообщайтесь с крупными клиентами: что происходит в их компании и сегменте, к чему готовятся. Запишите эту информацию, она пригодится отделу продаж.

Детализируйте, какими именно рисками ваша команда может управлять (что контролируете), а какими — нет.

3. Составьте 3−4 сценария, включая худший. Предусмотрите ответы на вопросы сотрудников:

Что может поменяться в работе с текущими и новыми клиентами: условия предоплаты, товарные кредиты, сроки поставок и пр.

Что может поменяться в работе с партнерами: стоимость услуг подрядчиков и пр.

Что будет с кадровой политикой (например, ждать ли увольнений), зарплатами и системой мотивации.

Каковы финансовые планы компании в зависимости от новых целей.

Нащупав детальный ответ на ключевой вопрос «Что будет с компанией и всеми нами дальше?», надо обсудить его со всеми сотрудниками в компании. Лучше, если вы отправите не общее письмо, а организуете собрание с онлайн-трансляцией для удаленных работников.

«Вы там держитесь»: не бесите сотрудников

На что обратить внимание, общаясь с сотрудниками, начиная с общего собрания?

Tone of voice. Продумайте тональность выступления и ответьте себе на вопросы: какое общее настроение вы хотите донести через голос, интонации, поведение на публике? Какое впечатление должно остаться? Какой ключевой месседж люди должны запомнить?

Хорошо работает откровенность: не врать, не замалчивать серьезные проблемы, не «припудривать» реальность. Но без излишнего драматизма.

В начале можно акцентировать внимание на том, что в Беларуси мало предпринимателей, которые сталкивались с подобной ситуацией — острейший внешнеполитический кризис и одновременно риск самого глубокого падения экономики.

Описывайте ситуацию конкретно, а не общими фразами. Например:

Разработанная стратегия на 2022 год нуждается в корректировке.
Горизонт планирования сократился до нескольких дней.
Клиенты и партнеры (банки, поставщики и пр.) меняют условия работы: 100% предоплата, увеличение сроков отгрузки.

Демонстрируйте проактивность. Не просто констатируйте факты — показывайте, что вы ищете решения.

Старые цели не актуальны — покажите людям новые. Сейчас нужен «твердый» мотив: зачем сегодня ходить на работу, если планы роста и развития разрушились.

Предварительная разработка сценариев как раз и должна определить новую цель.

Если сегодня основная стратегия у вашего бизнеса, как и у многих других, выживание — так и скажите.

Конечно, у вас могут быть другие цели: скажем, европейский рынок закрывается, и ближайшие полгода нужно активно диверсифицироваться. А может, вы достаточно устойчивы, и тогда задача № 1 — не сбиться с пути и даже забрать долю у конкурентов.

Конечный смысл: объединить людей вокруг новой цели и дать понимание, что вы контролируете риски, которые вам под силу. Для этого упомяните детали из разработанных сценариев, включая негативный.

Не раздражайте пафосом. У топ-менеджеров больше уверенности в завтрашнем дне хотя бы потому, что больше материальной стабильности. Иногда они забывают — у линейных сотрудников уровень стресса в кризис выше, потому что финансовая подушка тоньше. Да и выплаты по кредитам в конце месяца никто не отменял.

«Будет плохо, но вы держитесь» — подобные успокаивающие фразы вызовут раздражение и троллинг.

Рекомендую максимально точно и корректно подбирать слова с учетом вашей аудитории.

«Крайний вариант — релоцируемся»: не бросайтесь пустыми обещаниями. Сотрудники на обеде давно выяснили друг у друга состояние дел и понимают, что средств на переезд в другую страну не хватит. Смена страны это не только открытие офиса, но и помощь в переезде и обустройстве семьям и детям.

Не стройте из себя командира. Что-то приказывать, если сотрудники только что узнали о возможных увольнениях, точно не очень хорошая идея.

Не забывайте, что все сейчас в одной лодке: на правах руководителя в конце выступления обратитесь к коллегам с твердой просьбой приложить все возможные усилия, чтобы достичь цели.

Успокойте и убедите. Если у вас уже был положительный опыт прохождения кризиса — самое время вспомнить несколько показательных кейсов и решений.

«Моя хата (не) с краю»: продумайте ответы на острые вопросы

Тумблер, переключающий с рабочих тем на личные, сломался. На совещаниях, в курилках, в туалете, в лифте люди говорят про то же, что дома за чаем.

Конечно же, сотрудники хотят узнать отношение руководителя не только к военным действиям, но и экономической политике.
Сохранять нейтралитет — базовый совет для руководителей — сейчас не сработает. Сотрудники будут шептаться, что «ваша хата с краю».

Информационная среда максимально заряжена — любая фраза может спровоцировать хейт. А поиск правых и виноватых, гроздья гнева в адрес несогласных — поведение, которое мы наблюдаем в соцсетях — к сожалению переносится в офисы.

Поэтому готовых решений, как отвечать на сложные вопросы сотрудников и клиентов, не существует. Будьте морально готовы — что бы вы ни сказали, кто-то все равно может с вами поспорить.

При этом есть подходы, помогающие подобрать верные слова:

Осознание ролей: приходя на работу, мы превращаемся в эксперта с определенными профессионально-должностными функциями и зоной ответственности. И если публичное мнение линейного менеджера сильно не повлияет на бизнес, позиция собственника может иметь последствия для всей компании.

«Я это говорю — чтобы что?» Исходя из роли руководителя, непредвзято ответьте на вопрос, какую задачу вы хотите решить, формулируя свой ответ.

Какие последствия для компании? Как решение этой задачи повлияет на эффективность бизнеса сегодня и через 3 месяца? Как отреагируют ключевые клиенты? Партнеры, кредиторы? С точки зрения и экономических, и репутационных выгод или потерь.

Если вы чувствуете, что должны высказать свое мнение, даже рискуя вызвать на себя огонь:

Выдохните и посчитайте до 10, перед тем как сформулировать ответ. Погасите эмоции.
Все, что может быть понято неправильно — будет понято неправильно. То есть не забывайте, что ваши слушатели — люди с разными взглядами и мнениями. Подбирайте корректные слова и выражения.
Чтобы донести свою мысль без смысловых искажений, можно сослаться на цитаты, высказывания известных предпринимателей.
Можно высказываться с позиции двух ролей: что вы чувствуете как человек и какие у вас мысли как у руководителя, который каждый день отвечает за работу команды.

Вокруг чего объединять сотрудников, если атмосфера накалена? Вокруг конечной цели: антикризисной стратегии, которую вы приняли.

Рациональный способ коммуникации сегодня — это объединительная позиция. Быть модератором, интегратором, а не устраивать разбирательства, кто больше или меньше прав.

Один из возможных ответов на дискуссионный вопрос (пример):

1. В нашей компании уважают и принимают разные точки зрения. Право на выражение собственного мнения — одна из ключевых ценностей.

2. Моя личная позиция следующая: «…».

3. Я никому не навязываю свой взгляд и ни в коем случае не осуждаю, если вы со мной не согласны.

4. Нас объединяют не дискуссии о политике или экономике, а иная цель: выживание в непростых условиях. Чтобы достичь ее, предлагаю уделять рабочим задачам все возможное время.

Только так — не распыляя ресурсы и энергию — компания справится со сложной ситуацией.

Не уходите в штопор и контролируйте средний уровень менеджмента

В кризисной ситуации первое лицо спускаетя на ступеньку ниже — до контроля за операционными (ежедневными) процессами, иногда — до режима ручного управления.

Это касается и системы коммуникации. Ничего сложного: больше разговаривать с людьми становится приоритетом. В том числе и для собственников, которых сотрудники видят 1−2 раза в год (как правило, на корпоративе).

Если вы начнете просто заглядывать время от времени в офис и интересоваться, как идут дела, поверьте, у сотрудников появится больше уверенности.

1. Заранее определите: с какой периодичностью антикризисная команда отчитывается о результатах. Это может происходить на общих открытых собраниях 1 раз в месяц.

Встречи по реализации антикризисной стратегии могут происходить ежедневно, 1 раз в две недели — в зависимости от ситуации.

2. Breaking news — больше свежей и актуальной информации о работе компании, желательно из одного источника (чтобы не провоцировать слухи). Выберите канал обратной связи, который наиболее удобен: письма на е-мейл, обратная связь через корпоративный портал, чат. Можно также создать группу в Telegram, не выключая комментарии.

Лучше, если полезная и важная информация будет поступать 1 раз в день без сбоев. Это может быть письмо или сообщение от лица директора, руководителей подразделений с ключевыми событиями: что произошло в компании и у клиентов, как поменялись условия работы, что нового в законодательстве.

Хвалите успехи, маленькие победы сотрудников. Для сбора информации просите начальников подразделений отмечать, что нового и интересного произошло.
В больших компаниях можно внедрить дайджест за 1 месяц: итоги работы каждого направления, поздравления сотрудников с праздниками и пр.

3. Моментальная реакция, если что-то идет не так. Именно этап РЕАЛИЗАЦИИ принятых решения — ключевой залог успеха или причина неудач сегодня.

Лично контролируйте информационные потоки на среднем уровне менеджмента. Выработайте привычку приходить на планерки в подразделениях:

Насколько достоверно и без смысловых искажений начальники отделов доносят задачи подчиненным.
Насколько точно подчиненные понимают задачу по целям, срокам, результатам.
Есть ли у них необходимые ресурсы и инструменты для выполнения задач.

Словом, сейчас самое время подтянуть операционный менеджмент: вспомнить навыки постановки задач, ускорить обработку запросов клиентов, прописать, если этого не было, чек-листы по рутинным процессам для сотрудников. Делитесь этим опытом сами, привлеките экспертов: бизнес-тренеров, коучей и пр.

Обсуждайте не только планы на неделю в понедельник, но и мониторьте результаты: внедрите еженедельное подведение итогов. Контролируйте, что происходит после постановки задач.

«Что получилось, что не получилось, что конкретно мы изменим к лучшему на следующей неделе»: 3 вопроса, которые надо задавать каждую пятницу. И не забывайте контролировать результаты на следующей встрече.

Введите требование: сотрудники немедленно сообщают своему начальнику обо всех проблемах, которые не могут решить сами. Таким образом вы сразу же, а не через день, узнаете, например, о том, что поставщик повысил цены, и быстрее выработаете решение.

Заходите периодически в CRM, чтобы проверить, заполняется ли она вовремя и корректно. Особенно уделите внимание клиентам, которые приостановили сотрудничество: указаны ли причины паузы и возможные сроки возобновления.

4. Не уходите в пике. Мешки под глазами, минералка по утрам и мятая рубашка боевой дух подчиненных точно не поднимут.

5. Приготовьтесь, что проводником изменений будете вы — руководитель. Последовательность и системность необходимы в первую очередь от вас. Если вы сами 2−3 раза пропустите встречи, задержите публикацию ежедневных новостей или вовремя не дадите обратную связь, уровень доверия начнет снижаться.

6. Не отключайте телефон и будьте в буквальном смысле на виду. Шеф лично работает над решением проблем и держит себя в нормальной физической форме — сейчас это просто обязательное требование. Будьте в доступе:

Если вы действительно готовы лично отвечать на вопросы сотрудников: оставьте всем рабочую почту или мессенджер, появляйтесь в корпоративном чате или телеграмм-канале. Заранее регламентируйте и озвучьте, сколько времени понадобится на ответ.
Как вариант: назначьте день и время, когда сотрудники могут прийти к вам с вопросами или просьбами.

Нормальный ход: выходить время от времени из кабинета и работать рядом с сотрудниками.

7. Обратите внимание на собственные соцсети. Если на работе вы выстраиваете новые логистические цепочки и ждете возобновления поставок, а в своих соцсетях размещаете страшилки о грядущем финансовом конце света — это вызовет явный диссонанс.

«Дурак — сам дурак». Какие споры полезны для компании

Уровень стресса сейчас гораздо выше обычного — будьте готовы, что сотрудники вспыхивают по поводу и без.

Чтобы избежать лишних конфликтов, есть проверенный во многих компаниях инструмент — установить правила обмена мнениями. Регламент проведения споров. Несколько подходов:

Конструктивные споры полезны. Приветствуется, если во время обсуждений сотрудники высказывают разные позиции. Ведь конечная цель — выбрать из всех предлагаемых решений самое эффективное для бизнеса. Именно поэтому не бывает «глупых» и «умных» точек зрения.
Каждое мнение ценно, но при этом нужно, чтобы оно было аргументировано. Оперирование не эмоциями («он меня раздражает»), а только фактами, цифрами, обоснованиями.
Культура спора: уважительное отношение друг к другу. Кто проявляет хамство — исключается из разговора. Токсичное и агрессивное навязывание своей точки зрения — исключено.
Достаточно 2−3 минут, чтобы выразить свою точку зрения.

Эти правила, кстати, отлично подходят и для проведения совещаний, поиска новых идей.

И самое главное: позаботьтесь о себе

Сейчас время, когда на руководителе лежит огромная ответственность. И чтобы сохранять работоспособность, ресурсное состояние, вы просто обязаны:

Следить хотя бы за режимом питания и сна, если на отдых времени не остается.
Не вгоняйте себя в стресс, если не можете разрулить сложную ситуацию. Абсолютно нормально обращаться за помощью к коучу, психологу.
Не копите в себе негатив и тревогу: общаться, разговаривать о своих проблемах с семьей, с друзьями, с предпринимателями-единомышленниками — нормально.
Получайте новые знания: для себя, для команды. Сейчас, повторюсь, отлично видно, каких навыков не хватает вам и вашим сотрудникам.

Сегодняшняя ситуация показывает реальную важность корпоративных ценностей для компании, важность раскрытия потенциала сотрудников: сплочение их вокруг цели, вовлечение в общий результат. Когда сложные времена закончатся, желаю использовать этот ценный опыт для роста и развития вас и вашего бизнеса.