Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,59 USD 2,5905 +0,0072
  • 3,04 EUR 3,0398 -0,0157
  • 3,4 100 RUB 3,3975 -0,0003
Стратегия
«Про бизнес» 22 апреля 2020

«Сэкономили копейки — проблем получили на тысячи». Как «включить» голову и провести оптимизацию — опыт 4-х кризисов

Анастасия Занкович. Фото из личного архива
Анастасия Занкович. Фото из личного архива

Как топ-менеджеру и собственнику «включить голову» — и адекватно оценить реальное положение дел в компании, а затем внедрить антикризисный план?

О подходах к оптимизации расходов, тонком сочетании финансовых расчетов — с мотивацией команды, во время серьезных, шоковых изменений, рассказывает собственник, предприниматель и бизнес-коуч Анастасия Занкович.

—  Нет ничего опаснее для бизнеса в кризис, чем отрицание реальности первыми лицами.

Ряд экспертов призывают сегодня стать этаким лидером-оптимистом и мотивашкой, делать вид, что все хорошо. Но это не им в случае, если ситуация ухудшится, увольнять половину штата.

И первая мысль, которой я хочу поделиться: если в компании резко упали продажи, не платится своевременно зарплата, а босс рассказывает, какая у бизнеса глобальная миссия, как он нужен рынку и что «все будет хорошо», ничего особо не предпринимая — это, мягко говоря, выглядит странно.

Другая крайность: лидер, утративший контроль над происходящим и своими эмоциями, сам становится источником хаоса и паники. Первый человек в компании — это роль, о которой важно не забывать. На него смотрят, на него опираются, с него берут пример.
Выходите к команде в здравомыслии и ресурсном состоянии. Если этого не ощущаете, приводите себя в порядок и только потом выходите.

Фото с сайта pinterest.it
Фото с сайта pinterest.it

Вывод: в первую очередь признайте реальное положение дел. Не стоит бравировать и делать вид, что ситуация под контролем, если это не так. Инвестиции в иллюзии всегда самые убыточные — поэтому здраво оцениваем происходящее и честно, своевременно говорим об этом людям. В компании действительно все сложно? Что ж, соберите ключевые цифры и показатели, сделайте прогноз и несколько вариантов развития событий (от оптимистичного к негативному). Когда закончите — ознакомьте с выводами сотрудников. Это поможет снизить уровень стресса и позволит выработать антикризисную стратегию.

Я 12 лет руководила собственной компанией (крупная дистрибьюция подшипников и комплектующих для промышленности), и за это время мой бизнес прошел через 4 кризиса. Занимаясь сейчас бизнес-коучингом, я  еще глубже вижу проблемы топ-менеджеров, собственников, с которыми они сегодня сталкиваются. Поделюсь собственным опытом и расскажу подробнее о подходах, которые помогут разработать шаги по выходу из кризиса, запустить их в работу. Надеюсь, это будет полезно многим предпринимателям.

23 июня состоится вебинар Анастасии Занкович
«Управление изменениями в жизни и бизнесе»


На вебинаре вы узнаете:

👉 Как бороться с уже сформировавшимися привычками и создавать новые.  
👉 Получите в руки эффективную технологию из обязательных шагов, которые помогут управлять своей жизнью.

Забронировать участие >>

Как настроить команду и начать действовать

Если в компании не внедрена культура информирования и совместного принятия решений, руководитель не делится с сотрудниками информацией о положении дел, рекомендую выстраивать ее прямо сейчас.

После кризиса эти же подходы помогут генерировать совместные решения по стратегии роста и развития.

Фото с сайта vrangers.com
Фото с сайта vrangers.com
  1. Внесите ясность. Сейчас очень много разных интерпретаций, оценок, мнений по поводу ситуации в мире, ее причин и последствий. Люди не знают, чему верить, кого слушать, на что опираться. Это все является источником сильного стресса у персонала. А снизить его можно, только давая информацию.

Изложите свою версию происходящего, объясните, в чем вы видите причины сложившейся ситуации, расскажите, каких последствий ожидаете именно вы — в разрезе страны, отрасли, компании, конкретных людей.

Важно: общайтесь с людьми по мере появления новой информации. Иначе вам придется работать с результатами влияния других источников.

2. Соберите цифры и поясните их сотрудникам. Факты придадут веса вашим словам, а также продемонстрируют сотрудникам, что вы не принимаете эмоциональных или спонтанных решений. Что вы уже все просчитали, в разных вариантах.

На практике все выглядит несложно. Собираем людей и рассказываем: «Ребята, в этом квартале у нас в бюджет был заложен объем продаж Х. Ситуация в мире по известным вам причинам ухудшается. Сейчас мы идем „Х минус 10%“ от плана. У нас есть три сценария дальнейшего развития событий:

  • Х минус 30%
  • Х минус 50%
  • Х минус 70%

Мы понимаем, что основное падение произойдет по таким-то продуктам/рынкам/направлениям деятельности. У нас разработан план действий на каждый из сценариев. Мы ежедневно следим за ситуацией и каждую неделю будем сообщать вам о положении дел в компании, принимаемых решениях».

Что это дает? В информационном вакууме люди склонны заполнять пустоту домыслами и слухами. Не допускайте этого.

3. Продемонстрируйте план работы в период кризиса. Раскройте, на основании чего будут приниматься решения:

  • Какие показатели ключевые в данный момент — товарооборот, дебиторская задолженность, рентабельность продаж и т.п.
  • При каких значениях этих показателей необходимо будет принимать сложные решения
  • Какие у вас прогнозы, какой план разработан для разного варианта развития событий.

Для примера приведу ключевые показатели работы, на которые можно опираться при анализе, в том числе разрабатывая антикризисную стратегию:

Это продемонстрирует, что вы управляете ситуацией, увеличит доверие к вам. Доверие ведь строится не на лозунгах, а на знании.

Пример во время коронакризиса: одна из белорусских ИТ-компаний, увидев реальное снижение продаж в марте 2020, разработала антикризисный план. Вот его условия:

1. Был убран весь соцпакет, прекратился найм и повышение заработной платы.

2. Вся прибыль за 1 квартал была направлена в созданный резервный фонд. С сотрудниками было заключено соглашение, что во 2 квартале определенный процент от их заработной платы также будет направлен в этот фонд.

3. Руководитель объяснил сотрудникам, что дальнейшее развитие событий определяется несколькими сценариями. Выбор конкретного зависит от выручки. Ознакомил их с расчетами.

Сейчас каждую неделю в компании раскрывается информация про текущему объему продаж. И сотрудники знают, что это определяет дальнейший уровень их зарплат. При этом:

  • Оговорен предельный уровень падения доходов сотрудников
  • Прописана политика использования резервного фонда на нужды компании.

4. Люди знают, что когда ситуация на рынке стабилизируется, они через премии получат свои деньги обратно — из резервного фонда или из прибыли будущих периодов.

По-моему, отличный вариант того, как можно вести себя в кризис, не разрушая доверия. При этом оставаясь в связи с реальностью, а не рассчитывая на то, что все само по себе сложится наилучшим образом.

4. Чтобы план реализовывался — укажите цель. Людям важно дать понять, что сейчас стратегическая цель — максимальное удержание рыночной позиции и сохранение рабочих мест, а может — и выживание компании. И эта цель — общая.

Фото с сайта domodedovo.ru
Фото с сайта domodedovo.ru

Покажите персоналу, каким образом каждый может повлиять на ее достижение.

Не ждите, что сотрудники сами догадаются: укажите конкретно каждому, чего именно вы от него ждете, что конкретно ему нужно делать.

Поясните, например, что ждете от отдела продаж четкой работы с клиентами — не должно быть такого, что клиент по три дня ждет ответа на свою заявку, не может дозвониться менеджеру. Сделайте акцент на важности соблюдения регламента работы с дебиторской задолженностью.

Отделу закупок поручите провести переговоры с поставщиками об увеличении отсрочки платежа. Ну, и тому подобное. В кризис как никогда важно, чтобы вся компания работала как часы.

5. Проявите сострадание. Дайте понять сотрудникам, что вы переживаете за них, что вам тоже дискомфортно и тревожно. В этой ситуации можно демонстрировать уязвимость, растерянность, неопределенность: важнее показать себя живым человеком, чем «непробиваемым танком».

6. Обнадежьте личным примером. При этом демонстрируйте и другие качества: готовность брать на себя ответственность за принимаемые решения, устойчивость, открытость, здравомыслие.

Фото с сайта proteh.org
Фото с сайта proteh.org

7. Попросите людей о поддержке. В турбулентные, сложные времена лидеру как никогда нужна сильная сплоченная команда. Любой ресурс ограничен, поэтому энергия должна тратиться на борьбу с «внешним врагом» — кризисом, а не на преодоление внутреннего сопротивления, разрешение конфликтов, уговоры.

Попросите всех сохранять спокойствие, заботиться о себе и тех, кто рядом. Быть внимательными к клиентам, партнерам. Не отмахиваться от новых задач, пусть даже не входящих в должностные инструкции. Экономить ресурсы, предлагать идеи.

8. Благодарите и ободряйте. Заканчивайте разговоры на приятной ноте.

Напоминайте людям о светлых и забавных моментах из трудовой практики. Поблагодарите их за то, что все это время они с вами и хорошо делают свое дело.

Во время первого разговора, обсуждая положения дел, пообещайте отрудникам, что приложите все усилия, чтобы сохранить максимум рабочих мест. Скажите, что в ближайшее время вы с ними еще встретитесь, чтобы сообщить новости, обсудить возможные меры по предотвращению кризиса.

Предложите возможность личной встречи с вами, расскажите, как сотрудники должны сообщить вам о такой необходимости (например, письмом или через секретаря). Это направит их мысли в конструктивное русло, не даст сфокусироваться на негативной части.

Вовлекайте в совместный поиск решений

Худшее, что можно сделать в кризис — это принимать резкие решения (например, увольнять людей в одностороннем порядке), даже не спросив их о том, что они думают о ситуации и что могут предложить.

Ищите ВМЕСТЕ варианты выхода из положения, устраивайте мозговые штурмы и стратегические сессии. Главное — дать возможность искать решения и предлагать идеи. Среди них вполне может оказаться та, которая позволит сохранить весь коллектив.

Фото с сайта zclub-caspian.ru
Фото с сайта zclub-caspian.ru

Я не агитирую учинять креативный разгул. Но подключить людей к процессу выработки антикризисной стратегии — очень даже рабочий инструмент. Ведь это сотрудникам ее потом воплощать в жизнь, и было бы неплохо, если бы они были мотивированы на это. А собственные идеи мы реализуем гораздо охотнее, чем «спущенные» сверху.

Кроме того, персонал, находящийся «на линии фронта», зачастую гораздо лучше и быстрее осведомлен о ситуации на рынке, чем руководитель. Неплохо бы это знание заставить работать на бизнес.

Один из важных моментов, на которые я рекомендую обратить внимание: уделить время на обдумывание шагов для увеличения лояльности клиентов. Ведь не секрет, что в кризис платежеспособные клиенты становятся гораздо более требовательными и нетерпимыми к недостаткам сервиса. Очень важно, чтобы вся команда — от директора до курьера — осознавала, что именно от их клиентоориентированности зависит выживание бизнеса и сохранение рабочих мест. Ведь что бы вы ни делали в маркетинге, на производстве, но если ваш курьер в разгар пандемии приезжает домой к клиенту без маски и перчаток, то вероятность повторного заказа стремится к нулю.

Сокращайте расходы. По-умному

Я, например, начинаю свои действия по оптимизации с очень простых шагов. Рекомендую:

1. Взять список всех затрат, например, за последний закрытый квартал.

2. Посчитать, какой процент в общей структуре затрат занимает каждая из статей.

3. Проранжировать список от самого большого процента к самому маленькому.

4. Сверху вниз, по каждой из статей, задаться вопросом:

  • «Можем ли мы отказаться от этого полностью?»
  • «Какие пути уменьшения этой цифры существуют?»
  • «К каким последствиям приведет сокращение (отказ) этой статьи расходов?»
  • «Сколько мы реально сэкономим (экономия минус затраты на последствия)?»

Считайте все статьи расходов. Вот, например, как выглядел список затрат в одной из оптовых компаний, в которой я была учредителем и руководителем, во время прошлого кризиса. Обратите внимание: помимо постоянных и переменных затрат отдельно выделены еще и издержки на персонал. Все, что касается оплаты труда сотрудников, лучше рассматривать отдельно и особенно внимательно:

Данные предоставлены автором

Конечно, под нож должны пойти все «необязательные» платежи: от того, что прямо не влияет на финансовый результат, нужно отказаться.

Про это написано много статей, не хочется повторяться. Хочу только обратить особое внимание на оценку целесообразности сокращать затраты. Как раз с ней чаще всего возникают сложности, а иногда и абсурдные ситуации. Например, я не понимаю решения руководителя отказаться от бесплатного кофе для сотрудников. Решение внедряется, ставится галочка, что оптимизация затрат произведена. Что в итоге? Персонал в тревоге — все же очень плохо, если уже и кофе «порезали». Многие — злые, особенно кофеманы. Обсуждают на курилках ситуацию и предпринимаемые боссом «антикризисные меры». А для кого-то это и вовсе может стать последней каплей — сдадут нервы, и сотрудник хлопнет дверью. Сэкономили вы копейки, а проблем заполучили на тысячи.

Конечно, обязательно нужно провести переговоры со всеми партнерами и поставщиками на предмет пересмотра условий сотрудничества: снижение арендной ставки, предоставление отсрочки по лизинговым платежам, увеличение периода отсрочки платежа, предоставление скидки на товар в обмен на быструю оплату и т.п.

Принцип тот же: раскрываем карты, демонстрируем цифры и тренд — куда все придет, если ничего не изменится. Адекватным партнерам не выгодно, если ваш бизнес обанкротится — в экономике все взаимозависимы. Ну, а с неадекватными лучше расстаться как можно раньше. Благо в кризис выбор обычно сильно возрастает.

Вывод: будьте готовы к тому, что выработка антикризисной стратегии — это отдельная работа, которую надо запланировать. Существуют специальные техники и подходы, которые помогают принимать взвешенные решения и делать выбор — как управлять компанией в кризис.

Руководители могут изучать и внедрять эти подходы самостоятельно, при этом должна быть, повторюсь, готовность уделить время этой работе. Другой способ: привлечь для помощи в разработке антикризисной стратегии внешних специалистов и экспертов: бизнес-коучей, консультантов.

Личный совет

Фото с сайта bez-galctuka.ru
Фото с сайта bez-galctuka.ru

Планируя антикризисные меры и стратегию, рекомендую собственникам, всем руководителям не забыть оставлять время — для заботы о себе. Нынешний кризис — это не спринт, который требует выложиться изо всех сил на короткой дистанции, а  марафон.Подумайте, как разумно расходовать внутренниие ресурсы, чтобы оставаться эффективными долгое время. Ведь именно от вас и вашего самочувствия — физического, психологического — сегодня зависит, что будет с бизнесом и сотрудниками.

Читайте также

Новости компаний