Стратегия «Про бизнес» 22 апреля 2020

«Сэкономили копейки — проблем получили на тысячи». Как «включить» голову и провести оптимизацию — опыт 4-х кризисов

Анастасия Занкович. Фото из личного архива

Как топ-менеджеру и собственнику «включить голову» — и адекватно оценить реальное положение дел в компании, а затем внедрить антикризисный план?

О подходах к оптимизации расходов, тонком сочетании финансовых расчетов — с мотивацией команды, во время серьезных, шоковых изменений, рассказывает собственник, предприниматель и бизнес-коуч Анастасия Занкович.

— Нет ничего опаснее для бизнеса в кризис, чем отрицание реальности первыми лицами.

Ряд экспертов призывают сегодня стать этаким лидером-оптимистом и мотивашкой, делать вид, что все хорошо. Но это не им в случае, если ситуация ухудшится, увольнять половину штата.

И первая мысль, которой я хочу поделиться: если в компании резко упали продажи, не платится своевременно зарплата, а босс рассказывает, какая у бизнеса глобальная миссия, как он нужен рынку и что «все будет хорошо», ничего особо не предпринимая — это, мягко говоря, выглядит странно.

Другая крайность: лидер, утративший контроль над происходящим и своими эмоциями, сам становится источником хаоса и паники. Первый человек в компании — это роль, о которой важно не забывать. На него смотрят, на него опираются, с него берут пример.
Выходите к команде в здравомыслии и ресурсном состоянии. Если этого не ощущаете, приводите себя в порядок и только потом выходите.

Вывод: в первую очередь признайте реальное положение дел. Не стоит бравировать и делать вид, что ситуация под контролем, если это не так. Инвестиции в иллюзии всегда самые убыточные — поэтому здраво оцениваем происходящее и честно, своевременно говорим об этом людям. В компании действительно все сложно? Что ж, соберите ключевые цифры и показатели, сделайте прогноз и несколько вариантов развития событий (от оптимистичного к негативному). Когда закончите — ознакомьте с выводами сотрудников. Это поможет снизить уровень стресса и позволит выработать антикризисную стратегию.

Я 12 лет руководила собственной компанией (крупная дистрибьюция подшипников и комплектующих для промышленности), и за это время мой бизнес прошел через 4 кризиса. Занимаясь сейчас бизнес-коучингом, я еще глубже вижу проблемы топ-менеджеров, собственников, с которыми они сегодня сталкиваются. Поделюсь собственным опытом и расскажу подробнее о подходах, которые помогут разработать шаги по выходу из кризиса, запустить их в работу. Надеюсь, это будет полезно многим предпринимателям.

Как настроить команду и начать действовать

Если в компании не внедрена культура информирования и совместного принятия решений, руководитель не делится с сотрудниками информацией о положении дел, рекомендую выстраивать ее прямо сейчас.

После кризиса эти же подходы помогут генерировать совместные решения по стратегии роста и развития.

Внесите ясность. Сейчас очень много разных интерпретаций, оценок, мнений по поводу ситуации в мире, ее причин и последствий. Люди не знают, чему верить, кого слушать, на что опираться. Это все является источником сильного стресса у персонала. А снизить его можно, только давая информацию.

Изложите свою версию происходящего, объясните, в чем вы видите причины сложившейся ситуации, расскажите, каких последствий ожидаете именно вы — в разрезе страны, отрасли, компании, конкретных людей.

Важно: общайтесь с людьми по мере появления новой информации. Иначе вам придется работать с результатами влияния других источников.

2. Соберите цифры и поясните их сотрудникам. Факты придадут веса вашим словам, а также продемонстрируют сотрудникам, что вы не принимаете эмоциональных или спонтанных решений. Что вы уже все просчитали, в разных вариантах.

На практике все выглядит несложно. Собираем людей и рассказываем: «Ребята, в этом квартале у нас в бюджет был заложен объем продаж Х. Ситуация в мире по известным вам причинам ухудшается. Сейчас мы идем „Х минус 10%“ от плана. У нас есть три сценария дальнейшего развития событий:

Х минус 30%
Х минус 50%
Х минус 70%

Мы понимаем, что основное падение произойдет по таким-то продуктам/рынкам/направлениям деятельности. У нас разработан план действий на каждый из сценариев. Мы ежедневно следим за ситуацией и каждую неделю будем сообщать вам о положении дел в компании, принимаемых решениях».

Что это дает? В информационном вакууме люди склонны заполнять пустоту домыслами и слухами. Не допускайте этого.

3. Продемонстрируйте план работы в период кризиса. Раскройте, на основании чего будут приниматься решения:

Какие показатели ключевые в данный момент — товарооборот, дебиторская задолженность, рентабельность продаж и т.п.
При каких значениях этих показателей необходимо будет принимать сложные решения
Какие у вас прогнозы, какой план разработан для разного варианта развития событий.

Для примера приведу ключевые показатели работы, на которые можно опираться при анализе, в том числе разрабатывая антикризисную стратегию:

Это продемонстрирует, что вы управляете ситуацией, увеличит доверие к вам. Доверие ведь строится не на лозунгах, а на знании.

Пример во время коронакризиса: одна из белорусских ИТ-компаний, увидев реальное снижение продаж в марте 2020, разработала антикризисный план. Вот его условия:

1. Был убран весь соцпакет, прекратился найм и повышение заработной платы.

2. Вся прибыль за 1 квартал была направлена в созданный резервный фонд. С сотрудниками было заключено соглашение, что во 2 квартале определенный процент от их заработной платы также будет направлен в этот фонд.

3. Руководитель объяснил сотрудникам, что дальнейшее развитие событий определяется несколькими сценариями. Выбор конкретного зависит от выручки. Ознакомил их с расчетами.

Сейчас каждую неделю в компании раскрывается информация про текущему объему продаж. И сотрудники знают, что это определяет дальнейший уровень их зарплат. При этом:

Оговорен предельный уровень падения доходов сотрудников
Прописана политика использования резервного фонда на нужды компании.

4. Люди знают, что когда ситуация на рынке стабилизируется, они через премии получат свои деньги обратно — из резервного фонда или из прибыли будущих периодов.

По-моему, отличный вариант того, как можно вести себя в кризис, не разрушая доверия. При этом оставаясь в связи с реальностью, а не рассчитывая на то, что все само по себе сложится наилучшим образом.

4. Чтобы план реализовывался — укажите цель. Людям важно дать понять, что сейчас стратегическая цель — максимальное удержание рыночной позиции и сохранение рабочих мест, а может — и выживание компании. И эта цель — общая.

Покажите персоналу, каким образом каждый может повлиять на ее достижение.

Не ждите, что сотрудники сами догадаются: укажите конкретно каждому, чего именно вы от него ждете, что конкретно ему нужно делать.

Поясните, например, что ждете от отдела продаж четкой работы с клиентами — не должно быть такого, что клиент по три дня ждет ответа на свою заявку, не может дозвониться менеджеру. Сделайте акцент на важности соблюдения регламента работы с дебиторской задолженностью.

Отделу закупок поручите провести переговоры с поставщиками об увеличении отсрочки платежа. Ну, и тому подобное. В кризис как никогда важно, чтобы вся компания работала как часы.

5. Проявите сострадание. Дайте понять сотрудникам, что вы переживаете за них, что вам тоже дискомфортно и тревожно. В этой ситуации можно демонстрировать уязвимость, растерянность, неопределенность: важнее показать себя живым человеком, чем «непробиваемым танком».

6. Обнадежьте личным примером. При этом демонстрируйте и другие качества: готовность брать на себя ответственность за принимаемые решения, устойчивость, открытость, здравомыслие.

7. Попросите людей о поддержке. В турбулентные, сложные времена лидеру как никогда нужна сильная сплоченная команда. Любой ресурс ограничен, поэтому энергия должна тратиться на борьбу с «внешним врагом» — кризисом, а не на преодоление внутреннего сопротивления, разрешение конфликтов, уговоры.

Попросите всех сохранять спокойствие, заботиться о себе и тех, кто рядом. Быть внимательными к клиентам, партнерам. Не отмахиваться от новых задач, пусть даже не входящих в должностные инструкции. Экономить ресурсы, предлагать идеи.

8. Благодарите и ободряйте. Заканчивайте разговоры на приятной ноте.

Напоминайте людям о светлых и забавных моментах из трудовой практики. Поблагодарите их за то, что все это время они с вами и хорошо делают свое дело.

Во время первого разговора, обсуждая положения дел, пообещайте отрудникам, что приложите все усилия, чтобы сохранить максимум рабочих мест. Скажите, что в ближайшее время вы с ними еще встретитесь, чтобы сообщить новости, обсудить возможные меры по предотвращению кризиса.

Предложите возможность личной встречи с вами, расскажите, как сотрудники должны сообщить вам о такой необходимости (например, письмом или через секретаря). Это направит их мысли в конструктивное русло, не даст сфокусироваться на негативной части.

Вовлекайте в совместный поиск решений

Худшее, что можно сделать в кризис — это принимать резкие решения (например, увольнять людей в одностороннем порядке), даже не спросив их о том, что они думают о ситуации и что могут предложить.

Ищите ВМЕСТЕ варианты выхода из положения, устраивайте мозговые штурмы и стратегические сессии. Главное — дать возможность искать решения и предлагать идеи. Среди них вполне может оказаться та, которая позволит сохранить весь коллектив.

Я не агитирую учинять креативный разгул. Но подключить людей к процессу выработки антикризисной стратегии — очень даже рабочий инструмент. Ведь это сотрудникам ее потом воплощать в жизнь, и было бы неплохо, если бы они были мотивированы на это. А собственные идеи мы реализуем гораздо охотнее, чем «спущенные» сверху.

Кроме того, персонал, находящийся «на линии фронта», зачастую гораздо лучше и быстрее осведомлен о ситуации на рынке, чем руководитель. Неплохо бы это знание заставить работать на бизнес.

Один из важных моментов, на которые я рекомендую обратить внимание: уделить время на обдумывание шагов для увеличения лояльности клиентов. Ведь не секрет, что в кризис платежеспособные клиенты становятся гораздо более требовательными и нетерпимыми к недостаткам сервиса. Очень важно, чтобы вся команда — от директора до курьера — осознавала, что именно от их клиентоориентированности зависит выживание бизнеса и сохранение рабочих мест. Ведь что бы вы ни делали в маркетинге, на производстве, но если ваш курьер в разгар пандемии приезжает домой к клиенту без маски и перчаток, то вероятность повторного заказа стремится к нулю.

Сокращайте расходы. По-умному

Я, например, начинаю свои действия по оптимизации с очень простых шагов. Рекомендую:

1. Взять список всех затрат, например, за последний закрытый квартал.

2. Посчитать, какой процент в общей структуре затрат занимает каждая из статей.

3. Проранжировать список от самого большого процента к самому маленькому.

4. Сверху вниз, по каждой из статей, задаться вопросом:

«Можем ли мы отказаться от этого полностью?»
«Какие пути уменьшения этой цифры существуют?»
«К каким последствиям приведет сокращение (отказ) этой статьи расходов?»
«Сколько мы реально сэкономим (экономия минус затраты на последствия)?»

Считайте все статьи расходов. Вот, например, как выглядел список затрат в одной из оптовых компаний, в которой я была учредителем и руководителем, во время прошлого кризиса. Обратите внимание: помимо постоянных и переменных затрат отдельно выделены еще и издержки на персонал. Все, что касается оплаты труда сотрудников, лучше рассматривать отдельно и особенно внимательно:

Конечно, под нож должны пойти все «необязательные» платежи: от того, что прямо не влияет на финансовый результат, нужно отказаться.

Про это написано много статей, не хочется повторяться. Хочу только обратить особое внимание на оценку целесообразности сокращать затраты. Как раз с ней чаще всего возникают сложности, а иногда и абсурдные ситуации. Например, я не понимаю решения руководителя отказаться от бесплатного кофе для сотрудников. Решение внедряется, ставится галочка, что оптимизация затрат произведена. Что в итоге? Персонал в тревоге — все же очень плохо, если уже и кофе «порезали». Многие — злые, особенно кофеманы. Обсуждают на курилках ситуацию и предпринимаемые боссом «антикризисные меры». А для кого-то это и вовсе может стать последней каплей — сдадут нервы, и сотрудник хлопнет дверью. Сэкономили вы копейки, а проблем заполучили на тысячи.

Конечно, обязательно нужно провести переговоры со всеми партнерами и поставщиками на предмет пересмотра условий сотрудничества: снижение арендной ставки, предоставление отсрочки по лизинговым платежам, увеличение периода отсрочки платежа, предоставление скидки на товар в обмен на быструю оплату и т.п.

Принцип тот же: раскрываем карты, демонстрируем цифры и тренд — куда все придет, если ничего не изменится. Адекватным партнерам не выгодно, если ваш бизнес обанкротится — в экономике все взаимозависимы. Ну, а с неадекватными лучше расстаться как можно раньше. Благо в кризис выбор обычно сильно возрастает.

Вывод: будьте готовы к тому, что выработка антикризисной стратегии — это отдельная работа, которую надо запланировать. Существуют специальные техники и подходы, которые помогают принимать взвешенные решения и делать выбор — как управлять компанией в кризис.

Руководители могут изучать и внедрять эти подходы самостоятельно, при этом должна быть, повторюсь, готовность уделить время этой работе. Другой способ: привлечь для помощи в разработке антикризисной стратегии внешних специалистов и экспертов: бизнес-коучей, консультантов.

Личный совет

Планируя антикризисные меры и стратегию, рекомендую собственникам, всем руководителям не забыть оставлять время — для заботы о себе. Нынешний кризис — это не спринт, который требует выложиться изо всех сил на короткой дистанции, а марафон.Подумайте, как разумно расходовать внутренниие ресурсы, чтобы оставаться эффективными долгое время. Ведь именно от вас и вашего самочувствия — физического, психологического — сегодня зависит, что будет с бизнесом и сотрудниками.

Не забудьте подписаться на наш telegram-канал и на наш канал в Дзене.