Стратегия «Про бизнес» 21 апреля 2020

«Возврат к старому невозможен». Виктор Бабарико о том, как изменится бизнес и почему за помощью обращаться нужно не в банки

Клуб Про бизнес продолжает серию онлайн-встреч с известными бизнесменами Беларуси. Мы говорим о том, как преодолеть этот кризис и об изменениях, которые происходят уже сейчас в компаниях, экономике, на потребительском рынке и в обществе в целом. На прошлой неделе гостем нашего эфира стал председатель правления Белгазпромбанка Виктор Бабарико. В течение двух часов он отвечал на вопросы директора «Про бизнес» Виталия Волянюка и участников Клуба Про бизнес. Публикуем основные тезисы нашей беседы.

Команда Клуба Про бизнес выражает благодарность event-пространству ZETKIN за помощь в организации интервью.

Об особенностях коронакризиса

— С моей точки зрения, любой кризис — это ситуация повторяющаяся, и ее проявления очевидны. Это и падение спроса, и нехватка финансовых ресурсов, и куча других проблем. С этой точки зрения этот кризис ничем не отличается от предыдущих. Но есть все же у него одна исключительная особенность — это появившиеся ограничения на перемещение людей.

Сейчас эволюция как будто задает нам вопрос: «Люди, если вы изобрели технологии, которые позволяют вам коммуницировать без личного контакта, то какого черта вы продолжаете ходить, ездить?!»

С точки зрения экономики — выигрыши от использования технологий дистанционного общения просто невероятные. Даже мы у себя в банке, перейдя на удаленную работу, вдруг обнаружили страшную вещь, что нам не просто не нужен офис, нам, возможно, не нужна половина людей, не нужны командировки в регионы.

У нас видеоконференцсвязь с использованием самых современных технологий была установлена в новом офисе Белгазпромбанка еще в 2015 году. Мы ею пользовались примерно раз в квартал, проводя видеоконференции с областными дирекциями. Сейчас все комитеты, все собрания, абсолютно всё проводится дистанционно. Это невероятная история эволюционного толчка, когда технологическая система опередила систему управления организации. И мы должны с этим что-то делать.

— Если говорить о сокращении издержек, сегодня многие компании задумались о снижении постоянных затрат (например, на тот же офис, на штатный персонал) и о создании таких бизнес-моделей, в которых основной процент будут составлять переменные затраты. Вообще, идеальным бизнесом можно назвать тот, у которого постоянные издержки близки к нулю. Можно ли ожидать, что распространение именно таких бизнесов станет одним из следствий этого кризиса?

— С моей точки зрения, звоночек о распределенных затратах, распределенной экономике прозвучал еще в момент появления Википедии в 2001 году. Википедия — классический пример удовлетворения потребности в знании распределенным путем.
Если раньше статью академика в классической энциклопедии оплачивали солидным гонораром, то сейчас в Википедию пишут тысячи и тысячи академиков-добровольцев, потому что возмущены безграмотностью предыдущих авторов или потому что видят нехватку какого-то важного контента.

Вторая важная предпосылка для развития распределенной экономики — это история про пороки капитализма, про перепроизводство. Новая краудэкономика — это сигнал производителям производить ровно столько, сколько нужно их потребителям, за сколько готовы заплатить. Если у вас булочная и вы точно знаете, сколько булочек у вас закажут и оплатят каждый день, то вам не надо закупать лишние ингредиенты, нести затраты, которые окажутся убытками.

Вот эти тренды говорят бизнесу о том, что нужно анализировать свои действия, свои расходы с точки зрения распределения. Может ли тот функционал, который выполняет один штатный человек, но дорого для компании, выполнять сто условно бесплатных?
Простой пример с банковской деятельностью. У нас сидит группа экономистов и анализирует балансы. Теоретически можно было бы запустить краудсорсинговый ресурс, где эти балансы анализируют и ставят оценки, условные лайки и дизлайки, внештатные аналитики. Более того, можно было бы ввести денежный приз за наиболее качественную аналитическую работу. И это будет в разы дешевле, чем содержать штатную команду аналитиков.

При этом ты можешь устанавливать в качестве вознаграждения процент от выручки, которую генерирует проект. Есть проект, есть доход, есть аналитики, которые сделали этот проект, — они получают процент за свою работу. Если проект плохо проанализировали, он провалился, тогда за что платить?

— Можно ли сказать, что мы вступаем в некую новую формацию, в новую парадигму экономических и бизнес-отношений?

— Безусловно, да. Мы стоим на пороге какого-то серьезного изменения. У меня до недавнего времени был только один неясный вопрос по поводу будущего. Я все время думал: вот даже в банке мы можем эффективно работать меньшим количеством людей, и так ведь практически во всех организациях. И что с этим делать? Этот цифровой мир высвободит огромное количество людей. Это социальный взрыв, по большому счету. Я думал так до того момента, пока не прочитал новости о том, что уже есть страны, которые ввели у себя такое понятие, как безусловный базовый доход. Вот теперь представьте себе ситуацию. Например, если бы работники «Гомсельмаша» получали те самые «по пятьсот», но «Гомсельмаш» не работал — экономика, вполне вероятно, выиграла бы в разы. И аналогично, если посмотреть по многим государственным неэффективным предприятиям.

Если бы мы построили экономику, где выплачивали бы не пособие по безработице, на которое нельзя выжить, а, например, те же пятьсот долларов в эквиваленте, то, я думаю, с высокой вероятностью экономика Беларуси даже выдержала бы такой переход.

Конечно, здесь появляются опасения, что, получая деньги без необходимости работать, люди быстро сопьются. Но в странах, в которых уже ввели эксперимент с базовым доходом, увидели потрясающие изменения. Люди стали приходить на работу и показывать гораздо более интересные результаты. Потому что они перестали думать про материальный достаток и у них, что называется, попер креатив.

Эти люди перестали думать о том, что «если мы будем плохо работать, нас уволят». И когда у тебя уходит страх за собственное благополучие, то просыпается просто желание сделать что-то кому-то хорошее. Ведь люди — социальные существа. И если правильно читать классиков марксизма-ленинизма, читать Ленина, он боролся, на самом-то деле, за свободное время пролетариата, за возможность думать. И это, как видим, эволюционно правильные вещи. А эволюция не ошибается, у нее нет цели, у нее есть инструменты. Она не понимает, если вы, люди, уже достигли такого технологического уклада, если ваш мозг породил возможность высвободить время для творчества, для мысли, то почему вы этого не делаете? Если наше эволюционное преимущество как вида — это мозг, то почему мы работаем руками? Это нелогично!

Думаю, что нам сильно повезло жить в это время.

⇒ Не пропустите — 5 видеозаписей Антикризисного Пакета Клуба Про бизнес теперь доступны всем!

О новых продуктах, которые Белгазпромбанк выведет на рынок

— Вы говорили про краудэкономику, про открытые платформы, про предзаказ. Что из этого вы реализовали в банке как в бизнесе, которым управляете?

— У нас на сегодня на выходе несколько проектов. Могу сказать, о каких направлениях идет речь.

1. Это токенизированная платформа. Те платформы, которые уже появились на нашем рынке — это здорово. Но замечу, что они работают в рамках философии старого бизнеса, как аналог неких ценных бумаг, либо работают с криптовалютой. Я надеюсь, что наш проект полностью изменит кредитно-депозитный рынок, позволит посмотреть на процесс выдачи кредитов под несколько иным углом.

Считаю, что токены — это именно инструмент замены двух классических услуг, которые существуют в банке. Это кредит и депозит. Например, сегодня банк привлекает депозиты, допустим, под 2% и выдает кредиты, например, под 10% годовых. Достаточно большая маржа. И вдруг у владельца бизнеса появляется возможность привлечь деньги не под 10%, а под 8%. Наверное, он с удовольствием этой возможностью воспользуется. А владельцу денег можно предложить разместить свои ресурсы не под 2%, а под 4%. Всем хорошо, и при этом мы хотим сохранить ту же надежность размещения средств, которая существует сегодня в банках, сохранить функцию скоринга.

Что произойдет с маржой банка в этом случае? Конечно, она снизится. Но, с другой стороны, снизятся и затраты. Ведь в наших затратах сегодня только 20% — это люди, которые продают, 80% — это начальники и контролеры. А представьте себе скоринговую программу, которая принадлежит тому же банку, но с ней нам достаточно будет офиса в 15 квадратных метров.

2. Еще один продукт, который мы планируем вывести на рынок, уменьшит накладные расходы бизнес-клиентов на ведение финансового, бухгалтерского учетов. Да, ведение бухгалтерии сегодня можно отдать на аутсорс. Но ведение бухгалтерских вопросов банком, у которого 40 тыс. клиентов, все равно будет обходиться дешевле, чем одним бухгалтером, у которого 10 клиентов. Считаю, что работа с первичными бухгалтерскими документами и подготовка налоговых деклараций войдет в пакет расчетно-кассового обслуживания. Мы постепенно к этому придем. И этот продукт позволит снизить не только финансовые, но и временные издержки малого и среднего бизнеса. Если у вас пекарня, то ваша задача — печь пирожки, ведь ради этого и создавался бизнес, а не заниматься первичными документами и рассчитывать налоги.

3. Big Data. На базе накопленных нами данных мы можем давать советы владельцам бизнеса. Некоторые бизнес-клиенты пугаются, что «про меня всем расскажут». Никто ничего не расскажет. Это обезличенные данные. Машина сегодня способна анализировать большое количество разных бизнесов и выводить закономерности. Если вы возьмете сотни кофеен, то при анализе большого количества данных сможете выявить, почему некоторые из них более успешны. Речь может идти о цене, среднем чеке, затратах, локации, площади кофейни, ассортименте… И поверьте, только на последнем месте в списке факторов успеха будет уникальный человек, который этот бизнес создал. Почему? Потому что всю эту историю успеха можно повторить.

А теперь представьте себе, что вы проанализировали все это, упаковали в продукт и сказали: если ты сделаешь вот это, обучишь персонал этому, то все у тебя получится. И банк может с высокой готовностью прокредитовать 150 точек в Беларуси, которые имеют необходимые условия успеха.

Кроме этого, появляется фантастическая идея объединения Big Data c краудсорсингом. Представляете, я объявляю, что мы собираем деньги на открытие 150 кофеен в крупных городах Беларуси, и эти кофейни с очень большой вероятностью будут успешны. И когда я становлюсь частным инвестором такой кофейни через краудплощадку, то с большой вероятностью стану и постоянным посетителем точки, в которую вложил личные средства.

— Звучит заманчиво. Но что будет с этими прогнозами, если случаются «черные лебеди», о которых постоянно говорит Нассим Николас Талеб? Допустим, рентабельность кофейни планировалась на уровне плюс 30%, но случился непредсказуемый коронавирус, и она оказалась минус 80%. Хотя все предпосылки для успеха были.

— Я говорю сейчас о распределенном риске, о малом и среднем бизнесе, и, думаю, Талеб бы со мной согласился. Кофейня, которая стоит 30 тыс. долларов, — это не завод по производству сложного оборудования, который стоит десятки миллионов. Именно распределение рисков на сотни маленьких объектов — это во многом и есть та «антихрупкость», о которой говорит Талеб. Это стратегия, которая позволяет уменьшить потери при наступлении «черных лебедей».

⇒ Не пропустите — 5 видеозаписей Антикризисного Пакета Клуба Про бизнес теперь доступны всем!

О финансовой подушке малого и среднего бизнеса

— Из-за коронавируса и резкого падения выручки в марте-апреле многие компании малого и среднего бизнеса — кафе, детские центры, кинотеатры, турфирмы и др. — оказались на грани выживания. У многих нет серьезной финансовой подушки, чтобы пережить этот кризис. Должны ли быть у малого и среднего бизнеса резервы на такие времена? В каком объеме?

— Если сравнивать кризис с большой волной, то я вижу 4 способа поведения, когда эта волна идет на тебя.

Первая стратегия — больше для крупных компаний. Если ты построил мощный корабль, то упираешь и идешь против волны, потому что уверен в своем запасе прочности.

Вторая стратегия — это когда ты опытный, хороший пловец и подныриваешь под волну, не сопротивляешься ей. Она проходит, ты выплываешь чуть поодаль от нее. Снова накатывает — ныряешь. Это история про управление издержками. Сокращается спрос — снижаем пропорционально затраты. Восстанавливается — увеличиваем.

Третья модель поведения — это присесть и переждать, пока появится солнце. Ты не пытаешься плавать по волнам, а закрываешь бизнес и открываешь его, когда ситуация успокаивается.

Самое плохое поведение — четвертое — это пытаться от волны убежать. Тот, кто когда-нибудь плавал при больших волнах, понимает, что как только ты повернулся спиной к волне и пытаешься убежать — всё, она тебя накроет, повалит, потащит об камни.

Речь о поведении в бизнесе, когда ты пытаешься все распродавать по акциям с убытками, где-то найти финансирование для пополнения оборотных средств, в надежде на то, что через пару месяцев будет лучше. Но лучше не будет. И бизнес может окончательно пойти ко дну.

— Может ли быть пятый сценарий? Поведение серфера?

— Серфер — это инвестор или биржевой спекулянт. Это тот, кто умеет добраться до нужной точки, когда волна только начинает зарождаться, и потом оказывается на гребне волны. Мне кажется, это отдельный вид бизнеса.

Если говорить про малый и средний бизнес, то важно не столько финансовая подушка, сколько наличие сценариев и понимание, что мы будем делать, когда негативные сценарии реализуются.

Что будем делать, если выручка падает на 50%? А что, если на 80%? Как мы будем сокращать затраты в этих случаях? Или же мы понимаем, что при падении выручки на 80% лучше просто закрыть бизнес.

Чем сегодня банки и государство могут помочь МСБ

— Поскольку банки находятся в конце пищевой бизнес-цепочки, то первое, что спросит банк у бизнес-клиента, который придет сейчас за помощью, например, за кредитными каникулами, будет следующее: «Что вы сделали с точки зрения оптимизации на предыдущих этапах цепочки? Заморозили ли вы выплату дивидендов акционерам бизнеса? Провели ли переговоры с поставщиками? Оптимизировали ли фонд оплаты труда и т.д.?»

Ведь банк — это не благотворительная организация, а тоже бизнес, который при этом оперирует чужими деньгами. Если я спрошу у вкладчиков, готовы ли они потерпеть, чтобы мы не платили им проценты по депозитам, т.к. некоторым из наших кредитополучателей нелегко, — то завтра вкладчики в лучшем случае вынесут банк.
Разумеется, банк не может простить долги бизнес-клиентов. Но он может сделать другой график погашения этих долгов. Мы можем перенести срок погашения основной суммы долга, но проценты нужно будет погашать регулярно. Мы можем не идти на выставление штрафных санкций, не увеличивать стоимость кредитных ресурсов. Но нам важно видеть, что бизнес и сам проделал работу по оптимизации своих затрат, и нужно понимать, что изменится через месяц-два, квартал, полгода… Что случится такого, что сейчас денег у бизнеса нет, а позже они появятся.

И, конечно, принимая решение по клиентам, мы будем руководствоваться тем, как долго они с нами. За любым бизнесом стоят люди. И чем лучше и дольше мы знаем не только цифры, но и то, как эти люди ведут себя в разных ситуациях, тем проще нам договариваться. Идеальная ситуация, при которой банк, как домашний доктор, наблюдает вас с рождения.

Мы на рынке 30 лет и переживали многие кризисы. И у нас есть клиенты, которые переживали их вместе с нами. Их переманивали другие банки меньшими процентами, но они оставались с нами, потому что понимали: в трудное время мы их не бросим. И с такими клиентами мы можем идти на особые условия. Но еще раз подчеркну — в любом случае нужно обосновать, что изменится в бизнесе. Если вы мне говорите, что я не заплачу в этом месяце, но заплачу в следующем, то нужно четкое обоснование, почему я должен вам верить.

Глупо считать банковскую систему системой спасения бизнеса, если банки под эти цели специально не фондирует государство.

Спасать можно только за счет кого-то. Перераспределить государственные ресурсы для спасения бизнеса — это пожалуйста. Но мы, банки, не можем перераспределить ресурсы наших вкладчиков, должен быть внешний источник спасения.

⇒ Не пропустите — 5 видеозаписей Антикризисного Пакета Клуба Про бизнес теперь доступны всем!

— Позвольте, но здесь можно задать вопрос. А как же прибыль банков, заработанная в предыдущие периоды? Например, чистая прибыль Белгазпромбанка за 2019 год составила более 96 млн белорусских рублей, а в 2018 году — более 100 млн. Приходит малый и средний бизнес и говорит: поделитесь с нами своими ресурсами. Время непростое, нужно выжить…

— Мне кажется, философия Шарикова из «Собачьего сердца» — отобрать и поделить — в бизнесе неприемлема. Почему акционеры, которым принадлежат эти деньги, тем более мы говорим о прошлых периодах, должны помогать бизнесу? Справедливым распределением может быть только справедливое распределение нищеты, как говорил Черчилль. Если вы хотите, чтобы и банковская система рухнула и была нищей, и не было возможности зарабатывать, то да, при таком подходе это возможно.

Распоряжаться прошлым — это неправильно. Если говорить про настоящее, то мы как банк можем ужимать свою маржу, мы можем убеждать акционеров, что сегодня вы не получите, как вчера. Можем убеждать их помочь банку в непростое время, чтобы мы сохранили наших клиентов — в том числе через увеличение акционерного капитала банка. Такие истории за 30 лет нашей деятельности уже были.

Если возвращаться к проблемам малого и среднего бизнеса, то я разделил бы их на две категории.

Первая категория — проблемы не потому, что денег нет. А денег нет, потому что у вас проблемы с бизнесом, с вашей бизнес-моделью, бизнес-процессами.

Вторая категория — это когда случается форс-мажор, обстоятельства непреодолимой силы. В ресторан перестали ходить и оставлять там деньги не потому, что это конкретное заведение стало хуже, а потому, что случилась пандемия. И неизвестно, как долго она может продлиться. И это уже другая история. В которой нужно обращаться к государству, которое получает налоги.

Ведь во многом роль государства и сводится к тому, чтобы помогать бизнесу и обществу решать проблемы в условиях форс-мажора.

Когда государство обращается к бизнесу и говорит: «Это не ваше поведение вызвало коронавирус и не ваша вина в том, что вы несете убытки. Я как государство отвечаю за эту ситуацию. И поэтому даю вам деньги через банки, чтобы вы этот период пережили. Либо не забираю сейчас налоги». Но надо понимать, что не платить налоги сейчас — это значит залезть в будущее.

— Что, на ваш взгляд, произойдет с малым и средним бизнесом без государственной поддержки?

— Во времена всех кризисов, которые мы переживали, первым под раздачу попадал малый и средний бизнес. Но он же первым и восстанавливался. Умение сворачивать бизнес и подниматься после кризиса — это свойство негосударственных предприятий. Кстати, независимость Белгазпромбанка от государственного сектора экономики является основой его долгой и успешной работы.

Конечно, сейчас очень много бизнесов закроется. Но есть и очень хороший шанс подняться, если, как мы говорили, серьезно работать с постоянными издержками, думать про распределенные модели бизнеса. Либо уйти в социальное предпринимательство, помогать врачам, тем, кто нуждается в помощи. Видим, что сейчас это актуально. И те краудфандинговые и краудсорсинговые площадки, которые были созданы в стране за последние годы, оказались очень востребованы в условиях коронавируса.

Возврат к старому точно невозможен. Модели бизнеса и экономики изменятся во всем.
Но есть и плохая новость. Перед нами большой риск забыть про национальный бизнес. Для малого бизнеса кофейня в Смоленской губернии ничем не отличается от кофейни «Белорусской губернии». И вероятность реализации этого риска — когда на пепелище, которое останется после кризиса, бизнес на нашей территории будут строить другие — к сожалению, очень велика.

⇒ Не пропустите — 5 видеозаписей Антикризисного Пакета Клуба Про бизнес теперь доступны всем!