Стратегия «Про бизнес» 8 апреля 2020

Что делать бизнесам, когда «запахло жареным»: Олег Хусаенов делится опытом

Олег Хусаенов. Фото: пресс-служба "Зубр Капитал"

Кризис будет продолжаться, пока не уляжется паника и люди снова не начнут «выглядывать из своих норок» — отмечает Олег Хусаенов, основатель и акционер холдинга «Атлант-М», основатель и СЕО инвестиционной компании «Зубр Капитал».

Во время недавней онлайн-встречи с участниками Клуба Про бизнес Олег Хусаенов поделился правилами антикризисного менеджмента, которые использует сам, ответил в прямом эфире на вопросы предпринимателей. Мы выбрали несколько тезисов, актуальных сегодня для многих.

— Это уже пятый глобальный кризис, который я лично переживаю, начиная с 1998 года и до кризиса в 2014 году, спровоцированного войной в Украине.

Я вижу, что спусковыми механизмами в кризисы бывают разные причины, но последствия всегда одинаковые: снижение потребительского настроения, уменьшение товарооборота и грузооборота, сужение экономики.

Пока паника не уляжется и люди не начнут выглядывать из своих норок — кризис будет продолжаться. И те компании, которые быстрее начнут выходить из состояния паники и начнут быстрее чувствовать в себе силы привлекать новых клиентов или возвращать старых, станут лидерами.

Какие антикризисные меры необходимо предпринять? Так как последствия кризиса всегда практически одинаковые, то и антикризисные действия, которые должен вырабатывать собственник или руководитель, примерно схожи. Они касаются сфер управления предприятием: финансы, команда, клиенты. И, конечно, стратегия.

Управление финансами

Первое действие, которые мы делаем в наших портфельных компаниях, когда чувствуется, что «запахло жареным», — пересчитываем финансовый баланс.

Очень важно, чтобы величина вашей кредиторской задолженности была больше дебиторской задолженности. Причем средства эти должны быть в одной и той же валюте: если вы несете убытки, то вы перенесете их на свою кредиторскую задолженность.

Слайд предоставлен компанией "Зубр Капитал" — Слайд предоставлен компанией «Зубр Капитал»

Основной показатель, на который финансовые директора должны смотреть в кризис, — это соотношение Долг/EBITDA:

Долг — это краткосрочная и долгосрочная кредиторская задолженность
EBITDA — это ваша прибыль до вычета затрат на амортизацию, налогов и уплат процентов по кредитам.

Соотношение Долг/EBITDA не должно быть выше 3-х. Что бы вам ни говорили ваши генеральные директора и ключевые сотрудники, все ваши действия должны быть направлены на установление этого соотношения.

Правило номер один для малого бизнеса во время кризиса: вы должны сохранить деньги на своих счетах. Что для этого необходимо сделать? Необходимо, чтобы ваша входящая выручка — выручка, возврат дебиторской задолженности, кредиты, благотворительная помощь — была выше ваших расходов. Если у вас перестала поступать выручка, сокращайте расходы.

Клиенты — это те, кто приносят вам выручку и деньги

В работе с клиентами есть два принципиально разных совета.

Если вы работаете на растущем рынке, например, онлайн-бизнесы — наращивайте клиентов, сбалансировав этот процесс с величиной убытков. Для вас кризис — шанс перекроить рынок.

Если же у вас рынок уже стабилен и не растет, то вам необходимо переходить на так называемую юнит-экономику. Для этого:

1. Надо делать подсчеты LTV (Lifetime value). То есть вам надо знать, сколько выручки (денег) приносит один клиент за время вашего сотрудничества с ним — а затем сравнить эту величину со стоимостью (затратами) на привлечение этого клиента.

2. Чтобы подсчитать стоимость привлечения клиентов, надо учитывать затраты на рекламу, предоставляемые скидки, заработную плату сотрудника, обслуживающего данного клиента. То есть вы должны знать показатель САС (Customer Acquisition Cost).

Соответственно, если у вас есть убыточные продукты (затраты на привлечение и обслуживание клиента выше, чем выручка. — Прим. «Про бизнес»), их надо просто закрывать. Или поднимать на них цены. Нет смысла ждать, что наступят лучшие времена и «убыточные» клиенты вернутся, чтобы купить ваш продукт.

Клиенты и продукты, которые убыточны в кризис, и в лучшие времена могут оставаться такими же.

Например, во время кризиса 2011 года в банках расчетно-кассовое обслуживание было не растущим направлением. А оборот кредитных карт, наоборот, набирал темп. В результате в одной из наших на тот момент портфельных компаний — МТБанке — мы всем «убыточным клиентам» — пользователям РКЦ-услуг подняли ставки за обслуживание.

То есть в развитие такого направления, как кредитные карты и карты рассрочек, мы вкладывались даже в кризисное время. В то время как в РКЦ-обслуживании мы приняли решение о повышении тарифов. На наше удивление, из РКЦ-направления ушло совсем небольшое количество клиентов: порядка 5−10%. Остальные платили. Принятое решение позволило нам улучшить экономику юнита!

Еще один пример: во время кризиса в 2014 году МТБанк вывел на рынок свои карты рассрочек и смогл забрать значительную часть рынка. Команда великолепно пользовалась кризисными ситуациями: она «рвала» рынок в момент, когда у многих было плохо.

Именно тогда банк «выстреливал» со своими продуктами. Например, «Халва» или даже кредитные карточки. Суммарно, когда мы выходили из этого бизнеса, объем таких продуктов банка составлял 18−20% от рынка. А тремя годами ранее, когда только запускали карты, доля МТБанка была меньше 4%.

⇒ Не пропустите — 5 видеозаписей Антикризисного Пакета Клуба Про бизнес теперь доступны всем!

Работа с командой

Для большинства компаний от 25 до 80% расходов составляют ФОТ, налоги, затраты на обучение сотрудников, социалка (бонусные пакеты, меры по нематериальному поощрению).

Этими расходами в кризис надо управлять. Что точно нужно сокращать — это обучение и социалку.

Обязательно надо разработать план по зарплатам — скорее всего, придет время сокращать или их, или количество персонала. И обязательно необходимо разговаривать обо всех этих мерах — с вашей командой.

Например, что мы делали в своих портфельных компаниях? Мы приходили и говорили: «Ребята, есть 2 выхода:

Вы просто сокращаете заработную плату на 25%, оставляя тот же персонал
Вы сокращаете персонал при сохранении той же самой заработной платы. И здесь очень важно хорошо расставаться с людьми: вы годами собираете команды, потом в кризис из-за паники решаете, что надо расстаться».

Мы отдавали решение на откуп самим компаниям. Они внутри своего коллектива выбирали, какой путь для них лучше.

Важно, конечно, чтобы у людей не было обид, чтобы они могли потом вернуться в вашу компанию. Поэтому лидер не должен прятаться за спины других — безусловно, он сам должен общаться с ключевыми сотрудниками. Однозначно: надо смотреть людям в глаза и говорить не очень приятные вещи.

И, конечно, лидер должен ободрять своих сотрудников.

Ревизия стратегии

Стратегия должна быть в фокусе внимания, но кризис может внести существенные коррективы. Если в обычное время очень важно придерживаться выбранного направления развития, то в момент кризиса важно сделать его ревизию. Чем раньше, тем лучше.

И помните, что после кризиса ландшафт, скорее всего, снова поменяется. Главное — не паникуйте сегодня. Это не первый и не последний кризис. Извлекайте выгоду из невыгод. Рассвет все равно будет — и надо его дождаться!

Для того, чтобы получить доступ к выступлениям других ТОПовых бизнесменов Беларуси и узнать, что ждет бизнес в ближайшее время — оставляйте заявку:

⇒ Не пропустите — 5 видеозаписей Антикризисного Пакета Клуба Про бизнес теперь доступны всем!