Стратегия Ольга Ленская, «Про бизнес» 7 декабря 2020

«Уверенно шли к банкротству» — почему провалилась франшиза Gruzin.by и какой выход нашли основатели

Какие ошибки можно сделать при «упаковке» франшизы для проекта в сфере общепита? Что обязательно нужно предусмотреть в договоре, чтобы упростить взаимодействие с франчайзи? На эти и другие вопросы ответил Давид Куст — один из братьев-основателей сети кафе грузинской кухни Gruzin.by. В этом материале Давид поделился неудачным опытом запуска франшизы, который полезно будет взять на заметку.

— Немного предыстории. С 2016 года мы с братом Юрой развиваем наше кафе грузинской кухни Gruzin.by. При открытии мы многого не учли, и со временем все пошло на спад. Поток клиентов упал настолько, что мы решили поставить бизнес на паузу и все переделать. О том, как это было и чего нам удалось добиться, мы уже рассказывали в подробностях. Сейчас напомню только, что мы успешно провели ребрендинг и стали задумываться об автоматизации, масштабировании, выходе на европейский рынок.

Нашей ЦА по-прежнему остались все возрастные категории — это и молодые пары, и забегающие на десерты подростки, и бизнесмены, и пожилые интеллигентные люди, и любители живой музыки, и семьи. На данный момент в сети кафе (из 5 точек в разных городах) осталось только 2 заведения в Минске.

«Нужно очень быстро принимать решения. Желательно — правильные»

Мир стремительно меняется, начиная с кинематографа и заканчивая автопромом. Чтобы быть на плаву, заведениям общепита тоже нужно меняться каждый день, поглощать запросы клиентов, а иногда работать на опережение. И в такой постоянной трансформации нужно учиться очень быстро принимать решения. И желательно — чтобы они были правильными:) Потому что иначе вы просто загоните себя в тупик.

Особенно это актуально для сегодняшней ситуации, когда на бизнес давят экономический кризис, нестабильная общественно-политическая ситуация, пандемия. В таких сложных условиях часто постигать главное, менять все к лучшему, развиваться и расти предпринимателям приходится уже после того, как они оказались в тупике.

И мне бы очень хотелось поделиться с вами историей запуска нашей франшизы. Она хорошо иллюстрирует, насколько важно в любом деле держать руку на пульсе и уделять внимание не только содержанию, но и форме…

То, как развивался наш бизнес, нас очень радовало. «Доковидное» лето 2019 стало рекордным по выручке, а в общем за 2019 год она выросла на 25% по сравнению с 2018 годом. Наши коллеги из мировых сетей общепита не верили, что со 100 м² (это общая площадь помещения, включая кухню) можно добиться таких приятных цифр. При том, что мы особенно себя не продвигали. Сам продукт нас двигал — люди приходили, пробовали, рассказывали друзьям, знакомым. Потом о нас стали писать блогеры — ну, и так далее, «сарафанка» включилась на полную катушку.

Головокружение от успехов тоже наступило. В том же году мы подписали первый договор франшизы. Расскажу, как готовили «упаковку» и что из этой истории вышло.

Мы уверенно шли к банкротству: масштабирование

Мы понимали, что себестоимость франшизы зависит от того, что именно мы предоставляем франчайзи по договору комплексной предпринимательской лицензии. Но общая стоимость франшизы, как и цена любого товара, складывается из себестоимости и нашей прибыли как продавца. Руководствуясь этим, мы посчитали, что паушальный взнос должен как минимум компенсировать нам затраты на создание условий для бизнеса франчайзи.

Я перечислю основные положения и выплаты по договору и расскажу, чем мы руководствовались, когда определяли стоимость франшизы и почему все-таки решили предусмотреть роялти (ежемесячные платежи):

1. Паушальный взнос — $ 8000. Это одноразовый платеж, который выплачивает покупатель франшизы, чтобы работать под нашим товарным знаком. Кроме этого, франчайзи получал от нас технологию производства, инструкции, по которым должны работать сотрудники, маркетинговые стратегии, оборудование и так далее. Кроме всего перечисленного, мы решили предоставить партнерам:

Готовый обученный персонал (обучение и подбор мы брали на себя полностью)
Предоставление своих подрядчиков для ремонта помещения — от архитекторов до специалистов по вентиляции (причины те же самые, что и в предыдущем пункте — это очень упрощает жизнь партнерам)
Подключение их к нашей службе доставки
Снабжение всеми маркетинговыми материалами, креативом для рекламных кампаний и т.п.
Технические требования к помещению мы также посчитали нужным указать. Например, для подключения всего необходимого оборудования нужна мощность не ниже 25 квт. Вентиляция, канализация, неподвальное помещение, не второй этаж, общая площадь не меньше 100 м² - все это тоже указали
Требования к локации — густонаселенный спальный район.

То есть фактически за эту сумму мы передали партнеру стандарты ведения бизнеса, чтобы уровень сервиса и качество услуг были одинаковыми везде. И по договору, разумеется, эти стандарты партнеры обязаны были соблюдать.

2. Роялти мы определили в размере 5% от выручки франчайзи. Если бы наш паушальный взнос был совсем небольшим или если бы его не было вообще — мы могли бы установить роялти повыше и компенсировать свои затраты таким образом. Но решили все сделать «по классике».

3. Мы взяли на себя поставки всех продуктов (кроме алкоголя), полуфабрикатов (например, супов, готового теста) и упаковки. «Накручивали» для франчайзи 10% от закупочной стоимости или от себестоимости (на полуфабрикаты собственного производства). Такой механизм для франчайзи очень удобен (если вы когда-нибудь сталкивались с поиском надежных поставщиков для предприятия общепита — вы понимаете, что это может обернуться катастрофой:) А у нас уже все было налажено: контакты, логистика и т.д.

Глядя на все это, мы думали тогда, что предусмотрели абсолютно все, что необходимо для успешного развития наших франчайзи. Но практически сразу выяснилось, что мы ошиблись.

На тот момент у нас была концепция, по которой каждое новое заведение мы делаем с уникальным дизайном, следуя последним трендам в архитектуре, немного опережая наш рынок и ориентируясь на западный авангард. Но в договоре мы это просто не указали. Нашим партнерам попросту не удалось воссоздать атмосферу в кафе, подобную нашей.

Экономия бюджета и отсутствие четких требований к дизайнерскому концепту привели к тому, что визуально кафе напоминало аквариум и выглядело недружелюбно. Слишком высокие потолки, которые в нашем помещении создавали ощущение пространства, здесь сыграли в абсолютный минус.

Кроме этого, мы поняли, что каким бы густонаселенным ни был спальный район, в котором мы открылись, какую бы линию и какой этаж мы бы ни заняли — открываться, если поблизости нет бизнес-центров, нет никакого смысла. Люди упорно воспринимали точку наших франчайзи как ресторан, куда можно зайти раз в неделю вечером. Но никто не бегал к ним по 2−3 раза в день из офиса, как мы рассчитывали.

Это привело к серьезной просадке обеденного трафика. Франчайзи потеряли целую нишу целевой аудитории — бизнесменов и офисных работников, которые составляли около 30−40% нашего трафика по будням. Наша точка, в отличие от кафе франчайзи, располагалась в бизнес-центре, где обеденный трафик всегда зашкаливал.

В итоге отличие по общему количеству посетителей в целом за месяц у франчайзи составило минус 35% по сравнению с нашей флагманской точкой.

Очень скоро пришло понимание, что для нашего предприятия подобная модель оказалась убыточной. Наши затраты сильно превышали те 5% от выручки, которые мы предусмотрели в роялти. Мы уверенно шли к банкротству. Единственное, что нас мотивировало — это рост количества запросов на франшизу. Каждый месяц приходили все новые заявки из разных точек мира. Но мы не спешили с выходом на зарубежный рынок, потому что понимали, что еще не готовы к этому. Надо было выявлять и дорабатывать все нюансы франшизы.

Новый этап в отношениях с партнерами

Наступил 2020 год. Пандемия COVID-19 мгновенно дала о себе знать — выручка начала резко падать. В марте на нашей точке она составила 73 500 бел. рублей (около $ 28 300) вместо ожидаемых 96 000 бел. рублей (около $ 37 000). А дно мы нащупали уже в апреле, когда цифры опустились приблизительно до 46 000 бел. рублей (около $ 17 000).

В мае начался рост, и мы увидели цифры в 51 000 (около $ 19 600). Дальше цифры начали увеличиваться без каких бы то ни было усилий с нашей стороны. Мы уверены, что выжить нам помог тот факт, что наше заведение не относится к премиум-сегменту — аудитория очень разношерстная, и некоторый поток клиентов продолжал сохраняться.

Как раз в этот момент во взаимоотношениях с партнерами начался новый этап. Франчайзи постоянно жаловались на проседание выручек. Конечно, мы старались помочь им выжать из себя максимум, оптимизировали все, что только возможно:

Сократили штат
Сократили зарплаты и убрали премии
Поработали над фудкостами и снизили их, насколько это было возможно, без ущерба для качества
Даже пошли навстречу партнерам и удовлетворили их просьбу временно убрать роялти.

Но непростительной ошибкой с нашей стороны было то, что мы перестали контролировать поваров. Потому что спустя некоторое время посетив их точку, мы не узнали свои же блюда. Пытаясь сэкономить, франчайзи перестали соблюдать наши технологии и грубо нарушали наши требования к качеству блюд.

Очень тяжело было осознавать, что столько времени, сил, финансов было потрачено впустую. Мы встречались с партнерами чуть ли не каждый день, надеясь на позитивные изменения, но положение дел не менялось. И отношения начали ухудшаться.

Выяснилось, что, кроме нарушения стандартов качества, было много и других вопросов и претензий с обеих сторон. Но на помощь пришли голые цифры. Оказалось, что наша бизнес-модель в принципе оправдана и работает в плюс только при высоких выручках — от 70 000 бел. рублей (около $ 27 000). Так, например, в июле у наших франчайзи при выручке 75 000 бел. рублей (около $ 29 000) прибыли получилось в районе 19 600 бел. рублей (около $ 7500). Но при выручке около 50 000 бел. рублей (около $ 19 300) прибыль была уже почти нулевой. Закончилось все тем, что мы просто отозвали свою лицензию.

И теперь мы уверены, что эта негативная ситуация на самом деле спасла наше предприятие.

Мы реально вздохнули: «Слава Богу!» Ведь осознание проблемы практически и есть ее решение.

Мы были рады тому, что получили для себя отличный урок и бесценный опыт. Это стало толчком, новым витком развития.

Работа над ошибками

В марте я начал работать над «упаковкой» новой франшизы. Основными целями при этом я ставил:

Снизить расходы на персонал
Увеличить скорость отдачи блюд
Сохранить высокое качество продуктов
Найти возможность отправлять замороженные полуфабрикаты за границу (мы уже давно понимали, что не хотим ограничиваться присутствием в Беларуси, и нам уже начали поступать запросы на франшизу из-за границы).

Первым делом я начал тщательно изучать самые прогрессивные технологии заморозки. И понял, что некоторые из них настолько крутые, что даже искушенные повара не смогли бы отличить размороженный кусок мяса от свежего. Я связался с производителями и начал переговоры. Купить такое оборудование даже в лизинг мы не могли себе позволить — оно недешевое (минимум от € 12 000). Но нам удалось договориться, что производитель даст нам образцы техники бесплатно, для тестирования. Взамен мы пообещали внедрять его на каждой своей новой точке.

Доставили и установили все довольно быстро. Но работа над внедрением технологии заняла полгода. За это время мы смогли протестировать все наши гипотезы и задокументировали весь технологический пусть от производства полуфабрикатов до подачи блюда гостям.

В итоге мы получили возможность отправлять хинкали, приготовленные по нашему рецепту, в любую точку мира. А для того, чтобы поварам наших будущих франчайзи было легче вникнуть во все нюансы приготовления блюд, — внедрили практику удаленного обучения поваров. Для этого просто сами стали снимать обучающие видеоролики и расшаривать их в интернете.

Сочетание новой технологии заморозки и возможностей удаленного обучения позволило нам выйти на новый производственный уровень:

Удалось увеличить скорость внедрения новых блюд с двух месяцев до трех недель
Получилось скратить время обучения новых поваров с месяца — до нескольких часов
Удалось уменьшить втрое количество поваров, которые обрабатывают запросы клиентов
Удалось разогнать время подачи блюд с 7 до 3 минут.

Новая «упаковка»

На этот раз в новой «упаковке» франшизы мы были очень скрупулезны:

Мы внедрили бухгалтерию онлайн, что очень упростило сам учет и дало более широкие возможности для контроля и помощи партнерам
Зафиксировали цифры, которые позволяют достичь точки безубыточности. Раньше она находилась в районе суммы выручки в 45 000 бел. рублей (около $ 17 300). А с новой технологией заморозки и другими нововведениями она будет незначительно колебаться в районе 25 000 бел. рублей (около $ 9600)
Рассчитали время окупаемости новой точки: оно составляет от 6 до 18 месяцев
Подробно описали требования к дизайну помещения:)

В итоге оказалось, что жить по новому сценарию и быть автором всего происходящего куда приятнее. В данный момент новую франшизу ждут 6 клиентов (Минск, Азербайджан, Чехия, Польша, Литва, Франция). Интересно, что мы никак не продвигали свою франшизу — заявки приходят от тех, кто побывал в нашем заведении.

«Сохраняйте спокойствие — жизнь просто наводит порядок»

Имея собственный бизнес, ошибок избежать невозможно, но их можно минимизировать. Если вам хочется развивать свой бизнес — будь то запуск франшизы или новый продукт, — это обязательно нужно делать. И набивать шишки. А потом снова предпринимать! И, конечно, надо постараться сделать все, чтобы у вас не украли проект, ведь в любой момент ваш франчайзи может стать конкурентом.

Но даже если вам кажется, что все рушится — сохраняйте спокойствие. Жизнь просто наводит порядок.

Наверное, мой главный совет — не жалеть энергии и времени, чтобы клонировать успешный проект. Потому что даже если вам кажется, что вы все продумали, то, что «стрельнуло» в одной локации, совершенно не будет востребовано в другой. Это нужно вовремя заметить и не ждать, как ждали мы, что станет иначе, а действовать быстро и решительно: менять локацию, менять интерьер, предложение и так далее — тут уже универсального рецепта нет.

Ну и, конечно, нужно самому во всем разбираться: не умеешь — научись! Лучше тебя все равно никто не сделает:) В обозримом будущем нам очень хотелось бы привлечь инвесторов, построить фабрику, возможностью которой станет обеспечение полуфабрикатами до 30 точек. Уже имеющиеся точки мы планируем обновить — перевести их на работу с заморозкой, а также открыть по одной точке в Москве и Киеве.