«Смотришь на него и думаешь: "Ты же свою жизнь губишь!"» — Евгений Вяткин о главных ошибках продавцов

Часто в бизнесе, который работает в сегменте B2B, собственники совершают одни и те же ошибки. Продавцы из раза в раз наступают на одни и те же грабли.

Учредитель компании Pro Retail Евгений Вяткин выступил на конференции «Бери и делай!», организованной «Про бизнес» совместно с бизнес-школой «Здесь и Сейчас» и компанией Pro Retail. Он рассказал о типичных ошибках в управлении и продажах, которые мешают компаниям расти и развиваться.

Генеральный партнер события — Альфа-Банк (Беларусь)
Партнер — компания Pro Retail

Основные управленческие ошибки в B2B-продажах

Ошибка № 1. Отсутствие стратегии продаж

Часто собственники жалуются, что отдел продаж не оправдывает их ожиданий. Но что мы услышим, если спросим у них, на что делается акцент в работе сейлзов? Может быть, сейчас курс на привлечение новых клиентов? Или на наращивание количества заказов, повышение среднего чека, удержание постоянных клиентов?

Самый популярный ответ: «Нам нужно все и сразу». Но так, конечно, не получается.Есть четыре стадии взаимоотношений с клиентами: вход (in), развитие (trade), удержание (loyal) и возврат (out). И важно определить, на чем продавцам фокусироваться. Если браться за все, не расставляя приоритетов, — высоки шансы все и завалить.

Обычно из этой ошибки руководства вытекает и следующая.

Ошибка № 2. Сложившаяся структура коммерческого блока не подходит под текущие задачи

Часто на сейлзов вешают все: привлечение клиентов, их удержание, работу по возвратам, документооборот, отгрузки и т.д. Вопрос: когда им всем этим заниматься? И как руководству мотивировать работать с теми задачами, которые сейлзов «не возбуждают»?

Есть продавцы, которые любят коммуницировать и не могут сидеть на месте. У них зачастую имеются проблемы с ведением документов. Они не очень «удобны» в управлении, HR-ры их не любят. Но главное достоинство таких сейлзов, в том, что они  — отличные «привлеченцы».

А есть категория сейлзов, которые хорошо сопровождают и «развивают» клиентов. Но им обычно тяжело зарабатывать, т.к. мотивация заточена под привлечение. Это жутко демотивирует. Когда таким продавцам говорят: «Давай, поднимай трубку и звони, а потом — поехали на встречу к клиенту», они обычно находят тысячу причин, почему еще этого не сделали. Даже жалко их становится. А все потому, что компетенция выше необходимых функций.

Очень обидно, когда в действующей структуре компетенции продажника используются для выполнения сопроводительных функций. Например, у сейлза есть опыт, он хорошо знает рынок, владеет информацией о продукте, технологиями переговоров и продаж, обладает эмпатией, но... занимается отгрузками.

Смотришь на него и думаешь: «Боже, ты же свою жизнь губишь!» А у самого продавца — выгорание и постоянные поиски компании мечты.Отдельный тип продавцов — «жирные коты». Это такие ребята, которые по 10 лет сидят, например, на «отгрузке». Когда-то они пришли работать, включили форсаж, стали известны всему рынку, всех удивляли и покоряли. А потом — сели пожинать плоды и получать свои деньги. И с ними подвигов компания больше не совершит, потому что им достаточно и напрягаться не нужно.

Чтобы в компании не появлялось таких перекосов, нужно изначально создавать структуру под фокусы (функции) продаж. Эти функции могут быть следующими:

• Разведка
• Привлечение
• Развитие
• Удержание
• Возврат
• Сопровождение.

Исходя из этих функций менеджеры по продажам должны быть разделены на роли.
Например, в консалтинге можно выделить «помощника», который выполняет административные функции, еще одного менеджера — на стадии разведки, привлечения, сопровождения. Но функции развития клиентов доверял бы кураторам и оставлял бы в одном центре компетенций.

Рассмотрим пример в логистике или продаже вещественных продуктов. Можно привлекать и развивать клиента до определенного уровня «профитабельности» или количества продаж, а потом передать его в отдел сопровождения.

Почему важно изначально выстраивать структуру отдела продаж под функции? Чтобы собственник или руководитель не истощался на исправление несоответствий. Я часто вспоминаю слова бизнес-тренера и социального технолога Владимира Тарасова: «Кто умеет бороться, тот не борется. А кто не умеет — тот воюет каждый день».

Часто боссы вот так и воюют. Вечером приходят домой, снимают рубашку, а под ней — майка супермена. Они прожили еще один день, спасали всех, как могли. 

Но классный сервис — это не подвиг!На самом деле руководители тратят очень много управленческой энергии. Представляете, сколько вдохновения надо вложить в своих сотрудников? И это вдохновение часто, как пиво с похмелья, — как в сухую землю.

А кто-то из руководителей вводит штрафы. Но работает это часто как с ПДД: едешь, торопишься и знаешь, что за превышение заплатишь одну базовую — ну, и нормально. То есть определена стоимость ошибки. А менеджмент должен быть такой, чтобы не мог даже подумать о нарушении.

Для продаж важно работать в удовольствие. В этом случае босс — не гаишник, а друг на пассажирском сиденье. Он иногда тормозит, а иногда газует, помогает рулить. Он — в одной упряжке. Тогда и продавец кайфует, и босс кайфует. Они занимаются тем, что нравится.

Ошибка № 3. Найм персонала не по типологии задач

Бывает, на собеседование приходит блестящий продавец — опытный, коммуникабельный, заряженный. Но он специалист по привлечению, а у компании задача — удержание. Босс думает: ну, возьмем, жалко же упускать хорошие кадры.
Но продавец приходит в компанию, и ему — неинтересно. Он скучает, умирает, задыхается.

Или, наоборот, компании нужно привлекать клиентов, чтобы осваивать новый рынок, а на собеседовании отличный аккаунт-менеджер, который по природе не «привлеченец». Привлеченцы должны обладать высоким уровнем настойчивости, быть борзыми.
Глобальная ошибка руководителей при найме продавцов — делать фокус на специализированные знания.

Например, инженер-профессионал круто все рассказывает про товар, может ответить на любой вопрос. Но в модели поведения и продаж — он ноль. Клиент говорит ему, что уже получил предложение дешевле. Тогда инженер скромно отвечает: «Извините, что потратил ваше время». Он вообще не пробовал отработать возражение. Не спрашивал, что клиенту предлагают. А нужно было договориться, взять продукт, поехать к клиенту и показать, как он работает наглядно. Тогда он даже не будет торговаться, потому что ему надо, чтобы все работало.

Поэтому гораздо лучше набирать продавцов с коммерческим мышлением, а потом обучать их всему, что надо знать о продукте. Конечно, для этого должна быть система обучения, HR, тренеры, внутренний центр компетенций.

Можно ли медведя научить ездить на велосипеде? Конечно! Но сколько усилий вы потратите на это? И он все равно будет ездить как медведь.Поэтому мой совет: если клиенту нужен центр технической экспертизы, оставьте несколько людей. И все. А продавцы вам нужны с коммерческим мышлением в первую очередь.

Ошибка № 4. Не управлять клиентскими базами

«Активная клиентская база» — для меня это звучит очень странно. Когда прошу объяснить, что за клиенты в этой базе, часто слышу: «Это „наши“ клиенты». Они в рабстве? Что такое «наши»?

Понятие «ваш клиент» странное. Это те, кого вы очень хотите «заполучить» в ряды клиентов? Или те, кто давно с вами работают? Или те, кто были вашими клиентами, но по каким-то причинам ушли, а теперь подумывают вернуться? Или вы всех запихнули в один список?

Нужно структурировать. Выделить четыре базы исходя из стадии взаимоотношений с клиентами:

1. Первая база — это база мечты. Не путайте потенциальных клиентов и базу мечты. Потенциальные клиенты — все, которые соответствуют первичным признакам. А база мечты — те, кого мы хотим сегодня.

Например, потенциальный клиент — производитель игрушек. Но сейчас отрасль в сложном положении: дети сидят дома и играют через гаджеты, а не с игрушками. Такой клиент в базу мечты не попадает.

Другой пример. В Беларуси уже немало крупных ИТ-компаний. Но я считал, что им не нужны товары и услуги — они сами их продают. Поставил задачу «разведчикам» подготовить обзор по рынку ИТ. На 2019 год нашли 1250 юридических лиц, которые декларируют, что они в сфере ИТ. Но по признакам, которые нам нужны, отобрали всего 50 компаний. То есть в базе мечты будет 50, а не 1250.

2. База роста. В нее включены те клиенты, которые уже работают с компанией, но с ними можно расширить сотрудничество — «потолстеть».

Планировать продажи нужно, не всегда ориентируясь на данные по прошлому месяцу, а вглядываясь в каждого клиента в базе роста.

3. База удержания. В ней все текущие клиенты, с которыми ведется работа.

4. База возврата. В нее вносим те компании, которые ранее являлись вашими клиентами, но потом по каким-либо причинам перестали ими быть. Не важно, переманили их конкуренты или клиенты ушли из-за неудовлетворенности обслуживанием.

Для работы с каждой базой нужны разные компетенции продавцов и инструменты продаж. И забывать нельзя ни про одну из них.

Ошибка № 5. Отсутствие CRM

По исследованиям SATIO, только 10% компаний имеют CRM. А сколько из них используют ее возможности на полную? У большинства — это электронный заменитель записной книжки или «напоминалка». Часто повод для гордости — когда звонки записываются. Но кто их слушает?

Если открываете отдел продаж — определите, куда все данные будут заноситься и кем управляться. Это — гигиена.Ежедневник — это тоже элемент CRM. Но им тоже нужно управлять и вовремя вносить изменения в карточки клиентов. Например, всегда вносить логотип. Чтобы менеджер, отправляя КП, взял логотип из CRM и был уверен, что эта картинка — актуальная. Ведь многие клиенты регулярно проводят ребрендинги. Если клиент получил предложение со старым лого, то может подумать, что его не любят и не уважают.

И в карточке клиента должно быть отражено и зафиксировано много всего: с кем традиционно работает, дочерние компании, торговые марки, специфика, география, важные даты, оргструктура, показатели деятельности, стратегические цели и т.д.

Хороший продажник — тот, кто знает повестку дня совета директоров своего клиента. Например, клиент занимается пищевыми средами и лабораторной посудой. Для него клиенты — пищевые предприятия. Продажник приходит к клиенту и говорит, что у него есть решение, чтобы пережить падение продаж в кризис. А у него выручка не падает, дебиторка растет! А если продажник знает, кто клиенты и партнеры, то может сориентироваться и предложить то, что нужно.

Ошибка № 6. Заявлять, что продажники зарабатывают деньги

Во многих компаниях пропагандируется позиция: продажник зарабатывает деньги. Но представьте, как тяжело сейлзам брать на себя обязательства по выполнению плана продаж, когда они понимают, что на результат влияют не только они. Помимо них вовлечены отделы снабжения, финансисты, бухгалтерия, юристы и руководство в том числе.

Например, сейлз привлек клиентов, убедил. А юрист месяц составляет договор, не мирится ни с какими правками и убивает все желание клиента продолжать работу. Тогда все усилия продавца — насмарку.

Или продавец подвел клиента к покупке, а сервисный отдел отказался оказать небольшую дополнительную услугу, потому что «им за это не платят». Например, перед доставкой новой мебели отказался вывозить старую. Тогда клиент расстраивается, сделка срывается, и вся работа продавца обесценена.

Поэтому установка должна быть в компании такая: продает каждый, танцуют все!

Основные ошибки менеджеров по продажам

Ошибка № 1. Быть в позиции «просящего»

Часто продавцы сами себя убеждают в том, что клиент им очень нужен, а они клиенту — нет. И с этой установкой появляются типичные речевые ошибки: «Простите за беспокойство», «Извините за неудобства», «Отниму всего секунду вашего времени», «Конечно, я постараюсь выбить для вас скидку» и т.д. Это позиция неравенства.

Таким подходом продавец отдает превосходство клиенту. Тот может начинать вить из него веревки. Какой заход — такой и исход.

Ошибка № 2. Низкая отраслевая экспертиза

Как продавец компании производителя продуктов питания может не знать, что такое HoReCa? Или как сейлз, предлагающий оборудование для сада, не может вспомнить хотя бы 5 производителей газонокосилок?

Важно, чтобы продавцы были в курсе ситуации и событий в своей отрасли. Нужно знать, кто в вашей сфере ключевые фигуры, какая принята спецлексика, кто входит в профессиональное сообщество, кто ключевые игроки на рынке и каковы их доли.

Ошибка № 3. Неглубокое изучение бизнеса клиента

Продавец должен четко знать хотя бы общее описание компании-клиента, ее продуктовый портфель, структуру, статус, ключевых партнеров, стадии взаимоотношений с ними.

Например, продавец говорит, что клиент «возит климатическую фигню из Китая». Но в курсе ли такой сейлз, какая доля у компании-партнера из Китая в перевозках, какие еще марки кондиционеров она продает? Если продавец об этом знает, то уже не нужно задавать этот вопрос на встречах.

Ошибка № 4. Не изучают людей в компании клиента

В курсе ли сейлз, как предпочитает коммуницировать клиент? Ему лучше писать или звонить? Рациональные люди любят, чтобы им писали. А эмоциональные —  воспринимают писанину как недолюбовь.

Когда продавец планирует сценарий первого звонка, важно подстраивать свою речь под предполагаемую типологию клиента. Например, на том конце подняли трубку и сказали: «Алле!» Вам нужно сразу синхронизироваться. И часто с ним надо говорить «за жизнь», а не про цифры.

То же касается сопроводительных писем. Дружелюбному клиенту я бы написал: «Спасибо за душевную беседу». Аналитику — «Спасибо за разговор, обсудили в рамках нашей беседы следующее, отправляю вам это и это». Решающему я бы написал: «Спасибо за деловой разговор, вся информация ниже». И, например, экспрессивному я бы написал: «Спасибо за возможность познакомиться лично с вами».

Также нужно узнать об интересах и увлечениях ЛПР. Например, вы знаете, что клиент — большой фанат джаза. Находите какой-нибудь крутой трек и отправляете ему с комментарием: «Возможно, ты уже это слышал, но вдруг нет». Так начинается ролевая игра. Ведь наши отношения и коммуникации выстраиваются не только в формате B2B, но и H2H (Human to Human).

Ошибка № 5. Не готовят сценарии переговоров

Для меня очень странно слышать, что продавцы не готовятся ко встрече с клиентом. Чаще всего они вооружаются небольшим набором фактов о компании, но совершенно не продумывают сценарии переговоров. Что получается в итоге?

1. Клиент «потухает», выслушивая поток цифр от продавца. А можно было заранее проработать расчеты специально под клиента, зная его объемы продаж, оборот и т.д.

2. Продавец дает скидки и плюшки, лишь бы заключить сделку. И если спросить, за что такая щедрость, то последует ответ: «В смысле за что? Чтобы продать». А потом оказывается, что сделка не принесла маржи или какого-то профита.

3. Продавец выдает несколько стандартных вопросов и предложений и сам заканчивает встречу. Но его ведь никто не выгонял — можно было использовать время, чтобы убеждать и аргументировать.

Нужно заготовить хотя бы минимальный список вопросов. Причем не касательно своего продукта, а о бизнесе клиента. И не ограничиваться простыми: «Как закончили год? Какие планы на следующий?»

Если продавец не знает, что спросить, он не управляет процессом встречи. Он может дать хорошую консультацию, ответить на все вопросы, но не вести переговоры. Тогда сейлз работает в качестве второго номера.

4. Продавец сталкивается с возражениями или сомнениями и пасует. Чтобы так не происходило, нужно заготовить «вкусные аргументы» специально под клиента. Например, можно сколько угодно говорить, что с вашей компанией работают самые крупные компании на рынке. Но если сам клиент — из сегмента малого или среднего бизнеса, ему это не важно. У него другие «боли» и мотивы.

Ошибка № 6. Неэффективно распределяют усилия

На мой взгляд, оптимальное распределение усилий по работе с клиентами из 4 баз выглядит так:

Конечно, случаи бывают разными. Кто-то будет больше работать с привлечением, а кто-то — с развитием.

И в заключение

Когда ты много учишься, не надо ждать вау-эффекта. Дело не в том, сколько ты учился, а в том, какие именно идеи получил и внедрил в бизнес.

Если всего одна идея помогает стать эффективнее, значит, время было потрачено не зря.Многие продавцы мечтают о вертикальной карьере. Они приходят в продажи, но хотят быть руководителями. Мечтают, что им предложат должность ведущего специалиста. Уходят, потому что в этой компании были рядовыми специалистами, а в другой — станут начальниками отдела. Поэтому я за то, чтобы мы пропагандировали построение горизонтальной карьеры.

Горизонтальную карьеру у тебя никто не заберет. Можно быть лучшим поваром или лучшим продавцом, не становясь боссом. Я за то, чтобы боссы пропагандировали такую мысль: продажи — это профессия, это круто.

И еще продажи — это не про деньги. Это про согласие от второй стороны. Можно заставить сотрудника, а можно — подать ему идею. Чтобы он сказал: «Вау, хочу, мне нравится!» Вот это согласие.

Читайте также

• «Упоение собственной властью оказалось важнее финансовых результатов». Почему культура «владения» вредит бизнесу
• «Барин устанет капризничать или холопу надоест прогибаться». Как использовать «антимаркетинг» для захвата рынка
• «Мы на пороге грандиозного шухера» — Александр Паньков о том, к чему готовиться предпринимателям