Идеи Наталья Кухарева, «Про бизнес» 30 марта 2021

«Желание утереть нос конкурентам — это комплекс неполноценности». Как создавать продукты, которые продают себя сами

Дмитрий Черноморец. Фото: Глеб Соколовский, probusiness.io

Компании со слабыми продуктами чаще всего «дрючат» своих продавцов и маркетологов, пытаясь убежать от ключевой задачи — создавать сильные продукты. С этого месседжа начал свое выступление CEO Humathèq Дмитрий Черноморец на конференции «Бери и делай», организованной «Про бизнес» совместно с бизнес-школой «Здесь и Сейчас» и компанией Pro Retail. Как дать оценку продукту — он сильный или слабый? И как создаются сильные продукты? Эти вопросы были раскрыты во время выступления.

Генеральный партнер события — Альфа-Банк (Беларусь)
Партнер — компания Pro Retail

Как понять, у вас сильный продукт или слабый?

— Бизнес начинается с продукта. Сильный продукт продает себя сам, иногда даже вопреки плохим продавцам и маркетологам. При этом слабый продукт никогда не продастся, даже с участием международной сборной по продажам. Все почему? Потому, что он никому не нужен.

Большая часть продуктов, находящихся на рынке, — это слабые продукты, отсюда такой повальный интерес компаний к продажам. Львиная доля рыночных игроков сфокусирована на продажах и лишь единицы — на продуктах. В итоге первые выделяют очень много тепловой энергии, а побеждают вторые.

Первое, что должна сделать компания, испытывающая проблемы с продажами, — выяснить: ее продукты сильные или слабые.

Несколько лет назад мы разработали достаточно результативную методологию оценки продуктов V’TEM, которая позволяет точно ответить на вопросы, сильный продукт или слабый и что делать с продуктом, если он оказался слабым.

Методология V’TEM оценивает продукт сразу по 4-м связанным характеристикам:

1. Ценности — способности продукта решать конкретные проблемы и «боли» целевых клиентов и пользователей. Дополнительно в этом разделе оцениваются эмоциональность, уникальность, безопасность продукта, а также его способность нести выгоду клиентам и пользователям.

Большая часть продуктов «срывается» на том, что демонстрирует нулевую ценность, т.е. неспособность решать проблемы тех, для кого они созданы. А в отношении некоторых продуктов сами создатели внятно не могут объяснить, кто их целевые клиенты и пользователи.

Шансы таких продуктов стремятся к нулю, даже после тренингов по продажам.

2. Технологичности — способности компании тиражировать продукт в соответствии с заявленными свойствами.

Часто бывает, что компания не в состоянии повторять продаваемые товары, т.е. покупатель каждый раз, покупая один и тот же товар, удивляется его непохожести на предыдущий. А это бывает из-за проблемного доступа к сырью и комплектующих, высокой зависимости от ручного труда, низкой культуры производства и низкого качества персонала.

Низкая технологичность так же, как и отсутствие ценностей, способна «потопить» продукт.

3. Экономическому потенциалу — способности продукта обогащать своего создателя.

Важно помнить, что мы создаем продукты, чтобы в итоге становиться богаче. Ведь быть богатым, здоровым и красивым лучше, чем бедным, больным и некрасивым.

Если у продукта низкая маржинальность, а также рентабельность капитала, инвестированного в его создание и запуск, то зачем в принципе создавать такие продукты?

4. Маркетинговой эффективности — присутствию продукта или информации о продукте в точках контакта с целевыми клиентами и пользователями.

Продукт может состоять из одних ценностей, быть гипертехнологичным, его экономическому потенциалу может позавидовать сама амбра (амбра — горючее воскоподобное вещество, образующееся в пищеварительном тракте кашалотов, которое высоко ценится в парфюмерии. — Прим. ред.)… При этом, если о его существовании не будут знать целевые клиенты и пользователи, — у продукта нет шансов.

После оценки продукта с четырех описанных сторон делается вывод: можно ли скорректировать продукт, т.е. из слабого продукта сделать сильный, или целесообразнее его «похоронить» и заняться созданием нового, но уже сильного продукта.

Разрабатывая новый продукт, никогда не смотрите на конкурентов

Подавляющее большинство предпринимателей, создавая новые продукты, начинают с изучения конкурентов. И это фатальная ошибка. Почему это категорически нельзя делать:

Во-первых, это заставляет «якориться», т.е. обрастать стереотипами, клише, штампами, в итоге новые продукты мало отличаются от старых
Во-вторых, это пустая трата времени — если проблема, за которую вы взялись, не решена, значит, у вас по определению нет конкурентов.

Почему же все-таки предприниматели так любят начинать создание новых продуктов с анализа конкурентов?

Потому что подсознательно вместо того, чтобы с помощью нового продукта решить проблемы и «боли» своих целевых клиентов и пользователей и на этом заработать, они хотят утереть нос конкурентам, которые никогда не заплатят (в отличие от клиентов).

В основе желания «утереть нос конкурентам» лежит комплекс неполноценности собственника.

7 шагов создания сильного продукта

1. Очень четко определяем, для кого конкретно создаем продукт, кто клиенты, кто пользователи. Клиенты — это те, кто платит за продукт, пользователи — те, кто взаимодействует с продуктом. Иногда они совпадают. Помните, самое главное — это не пол клиента, его доходы, которые, как правило, у всех «выше среднего», самое главное — это переживания клиента.

2. Исследуем проблемы и «боли» клиентов. Здесь очень важно не путать проблемы и боли с потребностями. Потребности — это желания, подкрепленные платежеспособностью, в них нет денег. Проблемы же содержат дискомфорт, из-за которого люди готовы платить тому, кто от него избавит своими продуктами. «Боли» — это те же проблемы, но обладающие крайне сильным дискомфортом, а следовательно, высоким экономическим потенциалом будущего продукта.

3. Разрабатываем дизайн продукта — ищем решения проблем и болей и объединяем их в продукт, получаем прототипы. Дилетанты под дизайном понимают то, как продукт выглядит. Профессионалы — то, как продукт решает проблемы своих целевых клиентов и пользователей и как он (продукт) взаимодействует с людьми и окружающей средой.

4. Решаем инженерные задачи. На этом этапе происходит превращение дизайна (концепции продукта) в конструкторскую документацию, необходимую для тиражирования (производства) продукта. Здесь же выполняются инженерные расчеты, проводятся технические эксперименты.

5. Придумываем название продукта, разрабатываем продуктовый бренд. Интересный факт: согласно нашим исследованиям, в России люди готовы платить на 30–35% больше за то, что товар иностранный (из развитых стран). Поэтому, например, можно создавать псевдоиностранные бренды, повышающие эмоциональную ценность продукта. Также важно учитывать, есть ли для вашего бренда место в желаемой доменной зоне, например в .com или .ru.

6. Ставим продукт на производство. Это сложная задача, зачастую предполагающая борьбу со своими консервативными технологами или поиск сторонней производственной площадки. И в том, и в другом случае решаются задачи выхода на целевые значения качества, себестоимости, минимизации размера производственных партий.

7. Запускаем продут на рынке. Эта задача созвучна с выводом спутника на орбиту. Здесь нужно в максимально короткие сроки ознакомить целевых клиентов и пользователей с новым продуктом, влюбить в продукт продавцов, насытить продуктом сбытовые каналы. О том, как продукт будет попадать к клиентам и пользователям, нужно думать на этапе дизайна. По возможности из «пищевой цепочки» лучше исключить дилеров и дистрибьюторов, их роли были актуальны, когда не было интернета, логистических операторов и маркетплейсов, сегодня они просто пожирают маржу, делают продукты дороже и замедляют цепочки поставок.

Ключевые выводы

Сильный продукт продает себя сам
Слабый продукт не продается, потому что никому не нужен
Сильные продукты не создаются одиночками, они создаются сильными командами
Сильные команды всегда формируются вокруг сильного продукт-менеджера
Продукт-менеджер — это не всегда должность, это в первую очередь роль, которую чаще всего в малом и среднем бизнесе играет собственник.