«Главное — "выдавливайте" скидки у поставщиков». Очень вредные советы для закупщиков

Ассортимент, ценовая политика, качество товара — все это во многом зависит от закупщиков. В чем слабые места таких специалистов, на что обратить внимание, налаживая их работу? Рассказывает Наталья Дешко — эксперт с более чем десятилетним опытом руководства отделами закупок в средних и крупных дистрибьюторских компаниях, основатель образовательного проекта в этой сфере.

Своим опытом и примерами Наталья делится, используя формат «вредных советов».

Совет 1. Чем шире ассортимент — тем лучше!

— Закупайте много, создавайте максимально широкий ассортимент и включайте в прайс все ценовые линейки — у клиентов должен быть выбор! Еще изучите прайсы конкурентов, узнайте, что и в каком количестве продается у них лучше и… добавьте этот товар в свою ассортиментную матрицу.

Везите также все новинки, которые увидели на выставке. Так вы точно станете самыми настоящими новаторами и обязательно завоюете доверие клиентов. Ну, а если клиент к вам обратился, а вы не нашли в своем прайсе нужного товара, так это вообще беда! И не важно, что такая заявка пришла раз в полгода — товар обязан быть! А то как же: если мы же не продаем, то теряем деньги!

При таком подходе компания может столкнуться с острой нехваткой оборотных средств. Но что удивительно — даже тогда многие продолжают накапливать на своем складе неликвиды и низкооборачиваемый товар. Зачем? А вдруг кто-нибудь спросит, нам нужно иметь все! Товар лежит — есть не просит. Не заработали сейчас — заработаем потом.

Есть один простой способ понять, что ваша стратегия закупок ошибочна — потратьте немного времени и проведите всем известный АВС-анализ. Сравните сумму денег, замороженную в товарах группы С и неликвидах, — с суммой выручки, получаемой от этих групп. Ну как, впечатляет? А дальше будет хуже — все больше и больше ваших активов будут бездарно пылиться на складе и все чаще и чаще у вас не будет денег на закупку ликвидного товара.

Как этого избежать? Прежде чем принимать решение о вводе в ассортимент новых товарных групп, спросите ваших клиентов — нужен ли им этот товар? Они за постоянное обновление ассортимента или им важно наличие всего нескольких сотен известных позиций, которые будут постоянно? Пока вы не проясните эти вопросы, даже не говорите о том, что работаете над ассортиментной политикой компании!

От некоторых руководителей слышу: «Да у наших клиентов разные требования! Одним нужны новинки, другим — сложившийся ассортимент, а третьим вообще непонятно что!» Простите, но если это так, то вам рано говорить об ассортиментной политике. Вначале проясните вопрос — кто ваш клиент и для кого вы работаете.

Пример. В одной компании отдел продаж постоянно «бомбардировал» закупщиков негативом по поводу отсутствия некоторых товаров на складе. При детальном изучении выяснилось, что в большинстве случаев нехватка — это номенклатура группы С, которая продается и поддерживается на складе в очень небольших количествах.

В разовых случаях спрос на нее превышал плановые значения с учетом страховых запасов. А в целом бизнес работал отлично: номенклатура группы А и В всегда была в наличии, а отсутствие нескольких товаров группы С никак не может повлиять на результативность отдела продаж.

Вывод: нельзя тащить все подряд в свой прайс в надежде, что широкий ассортимент даст вам дополнительную прибыль. Вероятнее всего, получите вы только дополнительные затраты на хранение, вымытые из оборота деньги и последующие неликвиды.

Совет 2. Пусть за закупки отвечает только отдел закупок

Не важно, что думают маркетологи и продавцы. Самое главное — это правильно разделить обязанности между отделами. Забудьте о том, что все основные проблемы возникают на стыке подразделений. Если вы уж поручили отделу закупок отвечать за формирование ассортимента, так пусть и отвечает. Пусть не перекладывает свою ответственность на отдел продаж или маркетолога! Задача отдела продаж — продавать, и незачем тратить драгоценное время на опросы клиентов и прочую ерунду.

На самом деле не важно, чей это вопрос и какой отдел за него отвечает: продажи, маркетинг или закупки.

Поэтому самые страшные люди — те, которые понимают только проблемы своего отдела и даже не пытаются выстроить диалог с соседними подразделениями. Им важно работать по принципу «мы товар привезли — свою работу выполнили, а продавать — это уже ваша работа, так и делайте ее». Эти люди не принесут вам ничего, кроме конфликтов, гоните таких «профессионалов».

Пример. Компания на рынке больше 10 лет, занимается продажей электротехнического оборудования. Отделу закупок вменено в обязанности формирование ассортимента. Как он это делает — смотрите пункт 1 («больше товара, больше новинок!»). Спрос на новинки так себе, отдел продаж недоволен, между отделами война.

Очевидное решение: отделу продаж поручают провести анкетирование клиентов и сформировать свое видение для отдела закупок. Отдел продаж бунтует и говорит: «А чего мы должны это делать, это не наша обязанность». Анкетирование провели кое-как и написали вывод: «Клиентов все устраивает». Война между отделами длилась до тех пор, пока вопрос ассортимента не вынесли из плоскости ответственности отделов в плоскость «А что нужно нашему клиенту? Для кого мы работаем? Какие каналы сбыта развиваем?». После этого все быстро наладилось: нашлись точки роста, сформировалась ассортиментная матрица, решились вопросы ценообразования.

Совет 3. Главная задача закупщика — это «выдавливание» скидок у поставщиков!

Ну и пусть объем закупаемой партии в разы превосходит наши потребности в этом товаре. Купим сейчас дешево, а уже потом разберемся, куда это продавать! А затем начинается: «Ой, а что-то у нас стало не хватать денег на закупки того, что пользуется спросом…»

Если мы не заставим себя наладить процесс планирования, то так и будем каждый раз гадать на кофейной гуще — что же закупать. А ведь самые главные вопросы в управлении товарными запасами:

• Выгодны ли нам эти самые запасы?
• Стоит ли их создавать в таком количестве?
• Может, лучшим решением будет работать на высокой оборачиваемости?

Нужно видеть всю картинку целиком. Для этого должен быть налажен учет движения денег и в финансовую отчетность внедрен показатель, который свяжет оборачиваемость товарного запаса и получаемый размер валовый прибыли с этого запаса. Чем выше показатель, тем эффективнее мы используем каждый рубль, вложенный в товар. В остатках не должно быть залежалых товаров без движения. Избавляйтесь от них.

Пример. У компании-дистрибьютора многономенклатурный прайс — на складе около 1500 товарных позиций. Возникает вопрос: закупить как обычно 1000 единиц продукции (2-месячный запас) или 5000 со скидкой 15% (запас на 10 месяцев). Собственник делает выбор в пользу более дешевого товара и радуется росту наценки. Затем эта стратегия переносится на другие группы товаров… В результате у трети ассортимента оборачиваемость вместо 40−60 дней вырастает до 200−300 дней.

Последствия: нет денег на закупку новых партий товаров, дефициты возникают чаще и чаще. То, что купили в надежде заработать, приходится «сливать» по ценам ниже себестоимости, чтобы сократить кассовый разрыв.

А что, скидки выторговывать у поставщиков не нужно? Нужно. Но сегодня все строится на догосрочном партнерстве, а не разовых сделках, в которых есть только ваша выгода.

Совет 4. Вот еще, делать простые расчеты в каком-то Excel. Да чему там учиться?! 

Продолжайте дальше надеяться на чудо-программу, которая вмиг решит все ваши проблемы. А если сегодня закупщики не справляются с расчетом заказов, делают это слишком долго и с ошибками, так увольте их и наберите новых людей! Что, и эти не справляются? Тогда точно нужно набрать дополнительных сотрудников в штат, видимо, загрузка действительно высокая.

На самом деле нужно разобраться — куда уходит рабочее время закупщиков. В 99% случаев — это неоптимизированная работа. Порой объем работы по сбору, анализу данных и расчету заказов, на который уходят дни и даже недели при ручной обработке, с помощью простого инструмента, например Excel, делается за 1−2 часа. Все, что для этого нужно, — это выучить десяток формул, на изучение каждой из них уйдет не более 20−30 мин. Так что стоит потратить 2−3 рабочих дня на освоение новых знаний, чтобы, как говорится, потом «быстро полететь».

Пример. Знаю компанию, где сотрудники отдела закупок должны были потратить целый день на составление ежемесячного заказа. После освоения некоторых функций всем известных программ эта же работа стала занимать у них 20 минут.

Совет 5. Руководитель — это от слова «руками водить». А точнее, «махать»

Чем активнее вы машете, тем лучше работают ваши подчиненные! А перестанете махать — все и пахать перестанут, это же ясно. Прессуйте и не доверяйте своим подчиненным, эти бездельники здесь только затем, чтобы при любой возможности отлынивать от своих обязанностей!

А если серьезно, то сегодня все знают о дашбордах, метриках и системах KPI, но сколько компаний их внедрило? А даже если внедрили, то немногие могут похвастаться тем, что эта система стала по-настоящему рабочей. Скажу больше: KPI — это уже must have вчерашнего дня. Если вы еще не внедрили бизнес-аналитику и KPI, то вы сильно отстаете. И вам нужно не просто двигаться вперед, а бежать с высокой скоростью.

Но сама по себе внедренная система KPI ничего не решает и не может заставить сотрудника работать. Еще нужно понимать, как и на какие показатели воздействовать, плюс еженедельно мониторить динамику изменения показателей. Скажем, внедрили такой показатель KPI, как рентабельность товарного запаса. Но что с ним делать — не знаем. А здесь все просто: нужно проанализировать составляющие этого показателя и посмотреть — где слабые места, при помощи каких мероприятий мы сможем их устранить.

Пример. С бурным ростом компании собственник понял, что уже не может руководить всем один. Нужно внедрять систему управления, и значит — без KPI не обойтись. Были рассчитаны показатели для всех отделов, доведены до всех сотрудников. И собственник столкнулся со странной проблемой — сотрудники восприняли эти показатели как некую уловку. Они опасались, что им выставят практически невыполнимые показатели, чтобы не платить зарплату. Выход был найден: посвятить сотрудников в расчеты этих KPI.

Например: вы доводите до отдела закупок план по оборачиваемости его товарной категории в 30 дней. Так объясните, откуда взялась эта цифра — какие размеры запасов вы туда закладываете, какие страховые запасы по каждому контракту нужно поддерживать, как эта вся математика собирается. А для руководителя польза детализации в том, что при невыполнении плана сразу видно — на каком этапе и у кого произошел сбой.

Выводы

1. Эмоции в бизнесе — плохой советчик. Если не видишь цифр, легко наделать глупости.

2. Все процессы в компании сквозные и подчинены общей цели. Нельзя рассматривать проблемы отдельно отдела закупок, отдела продаж, это только усилит их и приведет к конфронтации между отделами.

3. Автоматизируйте рутинные процессы, отнимающие львиную долю ресурсов. Высвободите время на анализ данных: именно он и определяет пути развития.

4. Хотите зарабатывать? Избавляйтесь от неэффективных товаров или направлений деятельности: они сжирают вашу прибыль. В торговом бизнесе основное ограничение — оборотные средства. Старайтесь получать от них максимальную отдачу. Глубокий анализ ассортимента порой вызывает у руководителей сильнейшее удивление: их любимые линейки тянут на дно, а прибыль приносит другое.

5. Чтобы финансовые цели были рабочими, декомпозируйте их до конкретных действий и товарных групп.