«Дрючинг» в помощь: как взбодрить подчиненных, которые делают вид, что работают

Лень, перекуры, нежелание грамотно планировать дела и просто «отмазки»: часть сотрудников только создают видимость деятельности, еще часть — неправильно ставят себе цели. В результате, отмечает Катерина Левченко, компании теряют эффективность. На острых примерах работы менеджеров по продажам Катерина рассказала, какие ограничения и установки мешают работать эффективней. И как доброта руководителя может свести на нет все усилия сотрудников.

— Многие компании недовольны своими продажами, но чаще всего они смотрят на цифры в конце месяца. И чем они тогда начинают заниматься?

Ругать продавцов, увеличивать расходы на маркетинг и рекламу, делать упор на холодные звонки, менять отделы продаж. Помогает ли это? Да не особо. Какая-то работа делается, новые люди приходят — а результат тот же.

Большинство руководителей не видят, что их люди работают на расслабоне. Простой пример: во многих компаниях спокойно относятся к перекурам. А это около 10 минут каждый час, то есть в месяц на курение уходит 20 часов! Кто из этих людей приходит на работу на час раньше или уходит позже? В Америке, например, все это отслеживается, во многих компаниях — карточная пропускная система. У нас пробуют ее вводить, но менталитет не тот, не приживается.

Кто-то говорит: «Но мы же не ходим на обед!» Это да. Но вы столько раз гоняете за день чаи, что и обеда никакого не надо!

Скажу честно: я не люблю менеджеров по продажам

Это звучит немного смешно: я сама менеджер по продаже и я автоматизирую отделы продаж. Конечно, не люблю я не всех, а только тех, кто позорит честное имя менеджеров по продажам. Как именно? Я попыталась сформулировать проблемы, которые мешают эффективной работе. Кстати, они могут возникнуть не только со стороны продавцов, но и их начальников — однако обо всем по порядку.

Итак, какие «грехи» со стороны менеджеров по продажам — самые распространенные:

1. Неумение планировать. Я сама очень жестко планирую свой день, а расписание моего партнера я даже показываю как образец на курсах по таймингу. А как чаще всего выглядит расписание специалиста по продаже? «Сделать договор с понедельника по пятницу», «на днях позвонить Петру Ивановичу». Когда делам не отводится определенное время и не понятно, сколько каждое дело будет выполняться, очень сложно что-то планировать.

И я рекомендовала бы использовать режим расписания, а не просто вести списки. Это можно делать в любой удобной системе — в Эксель, любой CRM, гугл-календаре, Outlook и так далее. Самый оптимальный слот — полчаса. И по своему опыту — мне удобнее задачи еще и раскрашивать, например, красным — те, которые нельзя передвигать, зеленым — те, которые я могу сделать в любое время.

В плане лучше формулировать действие с результатом: «Написать план», «Выслать коммерческое». Тогда тут без вариантов — ты либо сделал, либо нет. Формулировки типа «разобрать договоры» позволяют сказать себе: «Ну да, я же что-то разбирал…» Когда нет четкой цели, нет и результата.

2. Неумение определить трудоемкость задачи. Представим ситуацию: продавец пишет себе огромный список дел на день — 60 звонков и 3 встречи, при том что его максимум — 2 встречи и 15 звонков. На составление плана тратится время, в итоге он все сделать не успевает, а что потом? Он открывает чистый лист ежедневника и переписывает туда оставшиеся задачи! Раз переписал, два, три… А на четвертый — оп! — и какую-то задачу потерял в этой переписке. Хорошо, если она неважная. А бывает и такое: «А-а-а! К тендеру не готовы, ужас-ужас!»

Самое смешное, что эти люди считают, что у них море дел и они очень эффективны. А на деле они просто переписывают примерно 30−40% задач изо дня в день.

Дела лучше раскладывать в слоты:

1. Дела-одноминутки: спросить, уточнить, отправить сообщение.

2. Дела-пятиминутки: написать письмо, обсудить вопрос с коллегой и т.п.

3. Дела-двадцатиминутки: составить коммерческое предложение новому клиенту и т.п.

4. Дела-«слоники», до двух часов: составить годовой отчет, изучить новый инструмент и т.п.

3. Составление слишком жесткого плана. Если поминутно расписать себе все 8 часов рабочего дня, то такой план никогда выполнен не будет. Обязательно где-то случится задержка, форс-мажор, внеплановый звонок или встреча. Для менеджера по продаже я рекомендовала бы детально расписывать 6 часов, 2 часа как раз хватит и на все случаи, и на «поговорить с коллегами».

4. Неумение сосредоточиться. Представим, что продавцу нужно сделать какое-то сложное и нестандартное коммерческое предложение. Мало кто скажет: «Ребята, у меня есть 2 часа, я сейчас пишу важному клиенту письмо, прошу меня не отвлекать в это время». Чаще всего он начнет и только сосредоточится — его дернут туда, сюда, позвонят, спросят… 2 часа пройдут, а работа сделана не будет.

Крупные ИT-компании даже проводили исследование: если программисту в процессе работы задать вопрос, это добавит к его работе минимум 15 минут. Пока человек вынырнет из задачи, ответит, занырнет обратно и полностью погрузится в работу.

Да, не отвлекаться сложно, но можно. Скажу по себе: если я на чем-то сосредоточилась и отвела себе на это какое-то время, я не буду отвлекаться ни на мессенджер, ни на почту. Если ко мне подойдут с вопросом, я скажу: «Я пока недоступна, давайте через полчаса».

5. Долгая подготовка к звонкам. Я как-то рассказывала коллегам по МВА, сколько результативных звонков делают мои менеджеры по продажам в день — 35. Один мой коллега по обучению сказал: «Это же кошмар! Не, я бы к тебе работать не пошел». А моя подруга из Америки рассказала мне, что у них норма — 90 звонков в день.

Почему для многих сложно сделать даже 10 звонков в день? Да все просто, наших сотрудников учат: «Перед звонком надо подготовиться!» И менеджер готовится: читает сайт компании, гуглит информацию о ней на других ресурсах, просматривает фейсбук руководителя, попутно листает ленту и отвечает на личные сообщения… А потом начинает звонить. Ведь так?

Хорошо бы, чтобы изученная информация как-то помогала беседе, но ведь нет! В 80% случаев — и это я преуменьшаю! — люди говорят одно и то же. Никто не начинает разговор с фраз: «Вот я прочел, что ваша компания получила премию…» — ничего подобного! Может, эта информация где-то и лежит в голове у менеджера, но мало кто ею пользуется. И что важно — редко кто записывает полученные данные. Вот уволится этот менеджер, и вся «база знаний» из его головы уйдет из компании — а ведь на это тратилось оплаченное время!

Я убеждена, что холодные звонки можно делать только потоком! Так не успеваешь подумать, что тебя послали:) Цикл звонков — перерыв — опять цикл звонков. Тогда менеджер и не выдыхается, и другую работу успевает делать в интервалах.

Мы провели такой эксперимент: стали своим менеджерам «закидывать» в систему каждые полчаса по 4 звонка. Нам говорили: «Ну нет, как можно, некоторые звонки же занимают по 20 минут». Ага, а некоторые — по 2 минуты, а иногда и совсем ничего, если человек не снял трубку! И это все уравновешивается. Так за 2 часа менеджер может обзвонить 16 клиентов, для многих это норма дня. Да, в чем-то это жестко, и не все способны выдержать такой темп, но это дает эффект!

6. Растягивание заданий. Мы все знаем, что задание занимает все время, которое на него отведено. Если человеку надо сделать 10 звонков за 8 часов — он их и будет делать все 8 часов, хотя реально мог бы за час. У нас любят страдать и жаловаться: «Ой, у меня так много работы!», «Ой, я не сплю ночами!» Но реально можно собраться и сделать все это за 3−4 часа.

Первым «звоночком» для меня стала история с моим бизнес-аналитиком. Она заболела, но как ответственный человек пришла на работу. У нее были действительно важные задания, которые нужно было закрыть, и я ей предложила: «Садись рядом, я посмотрю, что ты делаешь. У нас цель — чтобы ты ушла с работы в 12 часов». Мы ужали все ее дела, и она ушла в 11:30, закончив свою дневную работу менее чем за 3 часа! И я осознала: оказывается, все можно делать гораздо быстрее!

7. Нежелание продавать. Короче — это лень. Например, у вас производство роллетов для офисов. Сколько продавцов присылают клиентам счета после замеров? А сколько из них потом еще перезвонят и спросят, что там с его счетом? Попробуйте позвонить и заказать — узнаете.

Мы на днях пытались снять в аренду офис. Примерно по пяти телефонам нам не ответили и не перезвонили — а они, между прочим, за наш звонок заплатили сервису контекстной рекламы немалые деньги, в недвижимости конкуренция ого-го! Одним мы позвонили три раза — все три раза они не брали мобильный.

И могу вас уверить, они не парятся, что звонок неотвеченный, что это потенциальный клиент звонил, что денежки уплыли. У них все в порядке, просто жизнь сложная, зарплаты «по пятьсот» нет и на даче клубнику прополоть пора.

8. На работу приходят работать, а не дружить! Расскажу историю из личного опыта. Я была менеджером по продаже в одной крупной ИT-компании. И у нас был хороший проектор, мы его иногда одалживали клиентам. У меня был очень милый клиент, он попросил проектор на пару дней. Я пришла к своему коммерческому директору и изложила просьбу, а он спросил: «Сколько этот клиент принесет нам в будущем?» А клиент нам уже все оплатил и больше покупать у нас не собирался, что я и ответила. И мне было сказано: «Катя, твое время стоит дороже». Я, конечно, расстроилась… Но поняла — пока я возьму этот проектор, пока всех напрягу, чтобы мне его выписали, пока отвезу его, пока заберу обратно… да я за это время смогу продать наши услуги еще пяти клиентам!

Сейчас как руководитель компании я склоняюсь к тому, что в каких-то ситуациях нужно идти навстречу клиентам. Например, у нас есть клиент-радиостанция, они купили наш продукт, но оплатить за обучение работе с ним не могли, все бюджеты были заранее согласованы. И мы согласились инвестировать 4 часа своего времени и провести им обучение бесплатно, а взамен попросили провести для наших сотрудников экскурсию. То есть должен быть какой-то win-win, хотя бы отзыв можно взять.

9. Помогает только дрючинг! Как-то я пришла на консалтинговый проект — в нем участвовал руководитель ИT-компании со штатом 20 человек. Я смотрела на его менеджеров и понимала, что они ничего не делают — от слова совсем! Мы пытались быть их наставниками, задавать правильные вопросы: «Что с твоими целями? Сколько ты хочешь зарабатывать? Как ты к этому придешь?» — в общем, все по-умному. Но ничего не помогало. Тогда мы стали учить, говорили: делай так и так! Опять ничего не происходило.

В конце концов я не выдержала, сказала: «Давайте ко мне одного из менеджеров!» Мы поставили в офис две парты, я села рядом с ним и буквально его пинала: «Почему не звонишь? Звони!» В результате парень написал отзыв: «За день я сделал то, что обычно делаю полторы недели».

После такого недельного упражнения те, кто хотел работать, понимают — они могут делать намного больше. Ну, а те, кто не хотел… Те уже не работают:)

Краткое резюме для менеджеров по продажам:

• Научиться определять трудоемкость задачи
• Собирать их в группы по определенной длительности
• Поставить их в четкий структурированный план.

Проблемы могут возникать не только со стороны менеджеров по продажам.

Почему руководитель может быть «проблемой»

Руководитель (директор или начальник отдела продаж) тоже может быть неэффективным в деловых вещах. Небольшое отступление — я считаю, что женщины вынуждены успевать гораздо больше в единицу времени: нам надо не только успевать работать, но и заниматься домом, детьми, внешностью.

Я сформулировала 3 причины, почему руководитель может быть «проблемой»:

1. Руководителю жалко людей. У нас был неудачный опыт внедрения «дрючинга». В компании были почти семейные отношения, все долго работали вместе, и на просьбы директора сотрудники почти не реагировали. Когда мы стали вводить «дрючинг», у сотрудников было 2 варианта — или делать, что я говорю, или отказаться в лицо — а это саботаж, такое люди себе позволить не могут. И руководителю стало жалко своих людей, они отказались продолжать с нами работу.

2. Руководитель может сам быть несистемным человеком. В малом бизнесе большинство предпринимателей — «поджигатели», они готовы генерировать идеи и даже могут сорваться и сами все сделать. Но как только нужно что-то научиться делегировать и потом проконтролировать результаты, возникают проблемы — задание дается, а про результат не спрашивается. Они забывают, что «делегирование — это не попустительство!». А когда результат не контролируют, даже самые ответственные люди скоро перестанут стараться все делать хорошо.

Пример. Руководитель дал конечную цифру плана продаж, и его не выполнили. Он приходит к менеджерам, а ему говорят: «В стране кризис. Цена на наш товар высокая. Денег у людей нет. У конкурентов это дешевле. В России вообще эмбарго ввели…» То есть не сотрудники мало работали, а виноваты какие-то внешние силы. Руководитель слушает и думает: «Да, наверное, все так…»

3. Сложность или невозможность контроля сотрудников. Если отчетность отдела настроена не очень, отследить, что сделано каждым менеджером, проблематично. Руководитель отдела открывает расписание менеджера и видит — человек работает, молодец! Но через неделю этот менеджер переписывает свои задачи, а руководителю сложно запомнить, у кого что изменилось, особенно если в подчинении человек 5 или больше. И если сидеть и сопоставлять эксельки или бумажки — вообще можно с ума сойти.

Выводы для руководителей:

• Ваша основная задача — руководить, а не быть лучшим продавцом, на все руки мастером или душой компании. Это навык, который нужно тренировать
• Контроль — это часть вашей работы, а не признак того, что вы деспот или не доверяете подчиненным
• В мире многое придумано до нас, поэтому не использовать специальные инструменты управления — это серьезный недостаток руководителя.