Менеджмент Анастасия Бондарович, «Про бизнес» 20 мая 2022

«Уехал жить на Бали». Как правильная оргструктура помогла спасти бизнес и позволила владельцу управлять им удаленно

Первыми в кризис умирают те компании, где и без кризиса был бардак. Если в растущей экономике всегда найдется место даже слабо организованным бизнесам, которые работают «как карта ляжет», то в условиях сужения рынков, растущей конкуренции и снижения доходов населения такое маловероятно. Так что самое время подумать об автоматизации и создании адекватной оргструктуры в компании. И для начала будет полезно почитать кейс от основателя сети школ EnglishPapa Сергея Сулимова. Он этот путь уже прошел.

— В образовательном бизнесе я более 20 лет. Сумел открыть образовательный центр, сеть школ английского EnglishPapa в трех странах и запустить онлайн-курсы в пандемию. Но не все было так гладко: спустя 10 лет работы заметил, что некоторые дела в нашей компании были близки к провалу. Команда работала хаотично, я буквально жил на работе и решал многие задачи за подчиненных. Вырваться из текучки и автоматизировать работу в компании мне помогла оргструктура. Расскажу, как повторить мой опыт.

В чем была проблема

Как руководитель я проводил за рутинными задачами по 12 часов в сутки. Уходил рано утром, возвращался поздно вечером. Не мог полноценно уделить время своей семье, самообразованию, развитию, хобби. Из-за операционных дел, в которых я тонул, как в болоте, я не мог уделить внимания глобальным стратегическим вопросам продвижения нашей компании на рынке.

Да что уж там, уставал и морально, и физически. К 2015 году в штате нашей компании было уже около 500 сотрудников. С увеличением компании росли и объемы моей работы. Все было завязано только на мне. Я мог и парты в классы покупать, и бумагу для принтера заказывать. Ко мне шли по поводу любой мелочи: даже если сломалась ручка в офисном туалете.

Я был связующим звеном между разными отделами. Никто толком не понимал, чем должен заниматься. У нас в штате уже было более 500 специалистов, мы открыли 27 филиалов по всей стране, а удовлетворенности от успехов не было. Меня пугали перспективы поселиться на работе, я буквально разрывался. Наступил день, когда я решил ― хватит, нужно что-то менять.

Стал читать литературу по менеджменту, чтобы понять, что я делаю не так. Нарисовал схему своей компании. Попытался отразить стрелками, кто кому подчиняется и за что отвечает… И увидел хаос.

Какие ошибки удалось заметить

Ошибка 1: Все занимались всем

У нас не было четко определенных регламентов для каждого сотрудника. Поэтому в случае, если нужно было что-то решить оперативно, все были заняты, «занимались всем», но в то же время как будто ничем важным. Сложно было на кого-то положиться, оперативно о чем-то попросить или даже поругать за провалы, если четко не определено в компании, кто и за что отвечает.

Ошибка 2. За некоторые задачи не отвечал никто

Всплыли задачи, за которые никто не отвечал. У нас не было оговорено, кто будет чинить принтер, если он сломается, кто будет выбирать качественную мебель для классов. Вот почему мне приходилось справляться с этим самому… Каждая задача в компании должна быть закреплена за кем-то, иначе ее будет решать руководитель.

Ошибка 3. Двойное подчинение

Некоторые сотрудники подчинялись двум начальникам и работали на несколько отделов. Например, подчинялись отделам и продаж, и маркетинга. От этого они разрывались, предпочитая выполнять задачи более строгого руководителя.

Ошибка 4. Перекрестное подчинение

Некоторые сотрудники могли возглавлять какой-то из отделов, но при этом быть подчиненными в другом. Например, маркетолог мог руководить колл-центром. Такого перекрестного подчинения стоит избегать ― начальник должен быть начальником.

Ошибка 5. Токсичные сотрудники-звезды

Были в коллективе и токсичные сотрудники, которые «зазвезидились». Дело в том, что они отвечали за слишком большое количество задач и могли вести себя токсично: диктовать свои правила, манипулировать увольнением. Их потеря для коллектива была бы критичной, хотя работать с такими людьми становилось проблематично.

Опыт показал — нужно уходить от многозадачности. У каждого специалиста должен быть узкий круг задач: так его проще заменить. Его уход на больничный, в декретный или же увольнение не станет крахом для всего коллектива.

Ошибка 6. Сотрудники не всегда понимали, в чем смысл их работы

Мои наблюдения показали, что некоторые наши специалисты плохо понимали, для чего они приходят на работу и чего от них ожидают руководители. Например, в колл-центре нашего отдела продаж работала сотрудница, которая была убеждена: чем больше звонков она примет, тем лучше поработала.

Пришлось донести до нее, что ее результат― это число продаж за день и средний чек. Ведь нашей компании неважно, что она может поговорить по телефону с 10 или 20 людьми, но при этом они не запишутся к нам даже на пробный урок. Ее результат — это количество этих людей, которые готовы будут купить у нас уроки, и сумма, которую они будут готовы потратить на эти уроки.

Схема, которая все изменила

Мне попалась на глаза схема, которую разработал американский писатель и общественный деятель Рон Хаббард. Ее используют многие компании, чтобы добиться идеальной структуры взаимодействия работников и их функций. Все просто: весь коллектив делится на семь отделений, которые дробятся на 3−4 отдела, с подробным описанием должностей сотрудников и их задач.

Почти все из отделов у нас уже существовали, просто могли называться иначе. Да и во многих других компаниях они есть: сильно перестраивать структуру вам не придется, разве что немного адаптировать.

У нас получилось семь отделений и три отдела в каждом из них:

Исполнительное отделение, где выделен офис владельца, корпоративных отношений и директора.
Отделение построения состоит из отделов персонала, коммуникаций, инспекции и докладов.
Отделение распространения ― это отделы продвижения, продаж, а также отдел понимания (отвечает за донесение до клиентов ценности наших продуктов).
Финансовое отделение ― отделы доходов, расходов и учета.
Учебное отделение состоит из учебного отдела, отдела планирования и обеспечения.
Отделение квалификации разделено на отделы качества, обучения персонала и совершенствования.
Отделение пиара включает отделы пиара, вводных услуг и отдел по работе с партнерами.

Дальше я принялся определять для каждого отдела и сотрудника его ценный конечный продукт (ЦКП). По сути, это результат работы, который важен для компании. Мне предстояло понять, зачем компании нужен конкретный отдел и специалист, какую пользу он должен приносить. Приведу пару примеров, какие ЦКП выделили мы. Для отделения построения ― обеспечение компании квалифицированным персоналом и его адаптация, для отделения распространения ― постоянное повышение чистой прибыли, для учебного отделения― вовремя оказанные качественные образовательные услуги по оптимальной себестоимости.

ЦКП для сотрудников важно измерять и контролировать. У сейлзов можно учитывать суммы продаж или средний чек, у специалиста по рекламе ― количество лидов. Эти показатели нужно привязать к KPI. Только так ваши сотрудники будут мотивированы.

Жизнь по новым правилам

После формулировки ЦКП мы подробно описали задачи и функции, за которые отвечает каждый сотрудник. Создали курсы обучения для всех специалистов и постоянно их обновляем. Это помогает быстро освоиться новым сотрудникам.

Адаптация растянулась примерно на три месяца. Не все сразу приняли нововведения. Были и те, кто скептически относился к оргструктуре. Но я не сдавался, ведь понимал ― так будет лучше для всех. Время показало, что не все могут справиться с работой по новым регламентам. Пришлось произвести кадровые перестановки, не обошлось без увольнений, но это нормальный процесс.

Эти три месяца я и сам адаптировался к тому, что теперь могу доверять многие задачи другим, боролся с мыслями, что, мол, сам все сделаю быстрее и эффективнее. Теперь у нас нет «ничьих» дел и задач.

Какой результат это дало

Прошло несколько лет после того, как я смог выстроить оргструктуру. Этот шаг полностью изменил мою жизнь и ход дел в бизнесе. Я больше не тону в текучке, не пропадаю в офисе до поздней ночи, наконец-то могу контролировать работу отделов по четко отлаженной схеме.

У меня появилось время на семью, саморазвитие, написание книги про обучение за границей. Я уже больше года живу на Бали и удаленно руковожу компанией.

Нововведения помогли нам пережить кризисы, в том числе и пандемию. В 2020 году мы были на грани банкротства. Благодаря оргструктуре мы быстро переориентировались на работу онлайн ― переписали регламенты, установили другие ЦКП и создали новый продукт — онлайн-занятия в школе EnglishPapa.

Наша прибыль в начале 2020 года была на уровне $ 3 тысяч в год, а летом 2021 года мы смогли увеличить эти показатели до $ 58 тысяч. Сейчас снова наступило время, когда важно быть гибким, и прибыль будет напрямую от этого зависеть.

Гораздо проще питчить идеи и склонять на свою сторону инвесторов, когда в компании полный порядок и есть оргструктура. Ни разу не пожалел, что в свое время решился все поменять.