Менеджмент Юлия Шрамкова, «Про бизнес» 24 июня 2021

Наймете только блестящих профи — и будет катастрофа. 7 советов для тех, кто строит сильную компанию

Что делает обычную успешную компанию по-настоящему классной? Такой, где хотят работать все профи на рынке и которая становится мечтой сама по себе? Исполнительный директор Newton Bright Educational Consultants Робин Престон рассказал, о чем стоит помнить тем, кто собирается построить настоящую Great Company.

— Я более 20 лет работаю в сфере образования. Моя образовательная консалтинговая компания занимается подготовкой студентов к поступлению в ведущие британские учебные заведения. За годы работы компания, основанная под управлением коренных британцев, превратилась в полноценный международный бизнес и теперь базируется в Москве, Минске и Киеве.

**Робин Престон**
Исполнительный директор Newton Bright Educational Consultants

На эти рынки мы вышли, потому что там не было авторитетных британских образовательных компаний, которые заботились бы об интересах студентов. Мы провели маркетинговые исследования, сформулировали планы и вывели качественный сервис на новый рынок.

Это значит, что мы придерживаемся стратегии голубого океана, где во главе угла стоит идея, а не погоня за продажами или война с конкурентами. Ведь конкурентный «красный океан» полон акул, дерущихся за одних и тех же клиентов. Голубой океан — это нетронутый рынок, свободный от конкурентов.

Теперь я могу поделиться опытом построения международной компании, а также дать несколько рекомендаций тем, у кого в планах выход на рынки других стран. И вот несколько ключевых мыслей.

Работайте не на продажи, а на идею

По-настоящему великие международные компании всегда представляют собой нечто большее, чем просто успешный бизнес или хорошо продающийся товар. Людям нужно верить в компанию и иметь на это вескую причину. За любым брендом или корпорацией стоит главная идея, философия, идеология.

Если деньги — единственный мотивирующий фактор, то в краткосрочной перспективе вы можете выиграть. Но в долгосрочной — это не сработает.Потому что в вашу компанию не будут верить — ни команда, ни клиенты.

В качестве примера мощной бизнес-миссии можно рассмотреть корпорацию Google. У нее есть общемировая известность, каждый человек сходу назовет хотя бы несколько сервисов, созданных компанией. Но дело не в том, что у Google такие невероятные продукты или такая грандиозная популярность. Дело в заложенной основателями идее — «сделать информацию общедоступной и полезной». Вот почему и ради чего существует Google.

Ваши клиенты и команда по-настоящему поверят в вас только в том случае, если вы работаете на идею. И задача руководителя международной компании — показать, что у него есть четкое представление о том, что и почему он делает. Должны быть понятны цель и мотивация.

Как понять, в чем заключается ваша цель? Конечно, хорошо понимать это с самого старта работы и запуска компании. Но иногда четкое представление постепенно формируется уже в процессе. Если вы еще не до конца определились, начните с собственных основных ценностей — развитие технологий, здоровье людей, комфортная жизнь, общественное благо и т.д. На их основе сформулируйте философию вашей компании. Например, для нас это — «Перспективная молодежь ведет человечество к лучшему будущему».

Ценности компании не должны быть просто красивым набором слов. Многие компании формулируют их, размещают на сайте, а затем — благополучно забывают.Ценности и идея компании должны стать опорой в каждом принимаемом решении. Они — фундамент, на котором выстраивается все остальное. И если появляются спорные вопросы или сомнения — нужно обратиться к ценностям и понять, какой вариант действий наиболее соответствует им.

Важен не результат, а дорога к нему

Бизнес — это бесконечная игра. Мы никогда не придем к конечному результату. Достигнув одну цель, тут же намечаем следующую. Бизнес двигает постоянная неудовлетворенность, желание большего и лучшего. Поэтому получать удовольствие и ресурс, чтобы расти и развиваться, нужно постоянно — в процессе.

Результаты должны отмечаться на протяжении всего путешествия к цели, а не рассматриваться как конечный продукт. Иногда результатом является просто затраченное время — например, если компания смогла в течение года выстоять под натиском кризиса.

Нанимайте только тех, кто верит в вашу идею

Любому руководителю нужна поддержка в лице своей команды. Поэтому нанимать на работу нужно только тех, кто разделяет ваши взгляды и цели, верит в идею компании.

При отборе кандидатов не оставляйте только тех, у кого высокая квалификация и богатый опыт. Иначе все закончится катастрофой. У вас будет штат блестящих профи, которые ничего не могут добиться. Сотрудников в компании нужно и важно растить, обучать, развивать — только так они станут теми, кто будет драйвить рост бизнеса постоянно, а не на короткий период.

Люди должны разделять ваши основные ценности. И здорово, если вам достанется опытный единомышленник. Но если нет, то делайте выбор в пользу того, кто разделяет ваши стремления.

Даже очень крутой специалист не будет полезен компании, если не разделяет ее миссию. Он может приложить все усилия, но не сможет по-настоящему реализоваться, потому что работа будет идти вразрез с его убеждениями.

Ищите сотрудников далеко и долго

Когда вы ищете тех самых «своих» сотрудников, будьте терпеливы. Лучше потратить на поиск, собеседования и найм несколько месяцев, чем выбросить столько же времени на попытки встроить в компанию «не того» человека.

Но чтобы найти «своих» — подготовьтесь:

1. Во-первых, составьте четкое описание предлагаемой работы. Вы должны максимально конкретно сформулировать, какие задачи человеку предстоит выполнять в вашей компании и на каких условиях. В начале описания вакансии следует указать, кто вы и во что вы верите. Включите необходимые и желательные качества, чтобы человеку с самого начала было ясно, что вы ищете и подходите ли вы друг другу.

2. Поощряйте вопросы и слушайте людей, которых вы хотите нанять. Нет смысла просто «погонять» кандидата по анкете, узнать об опыте и делать оффер. Дайте ему показать себя — высказаться, проявить любопытство и характер. Это скажет вам гораздо больше, если вы будете слушать.

3. Не принимайте решение самостоятельно. Позвольте своей команде поговорить с кандидатами на вакансию, спросите мнение тех, кому доверяете.

Помните — новый работник должен подойти не только вам, но и другим членам команды, иначе ничего не получится. Например, я сначала провожу собеседование с кандидатами, а затем — разрешаю команде, с которой они будут работать, провести собеседование или просто поговорить с ними, чтобы объяснить, как мы работаем. Две головы (мнения) всегда лучше, чем одна. Возможно, вы пропустили что-то, что заметят другие. Спросите свою команду: «Можете ли вы представить себе работу с этим человеком?»

К слову, компания Apple была известна тем, что проводила такие собеседования с инженерами в 1980-х годах. Кандидаты проводили часы и даже дни с командой. Решение о найме принималось только если сотрудники были уверены, что смогут в будущем проводить много времени вместе, находясь в одном офисе и делясь мнениями.

4. Встречайтесь с кандидатами лично. Да, безусловно, это явно было проблемой в течение последнего года из-за пандемии. Всем нам пришлось перейти на онлайн-встречи. Но я все еще использую любую возможность для личных встреч и поездок, пускай и с массой ограничений.

Люди — социальные существа. Даже если мы интроверты, то все равно чувствуем себя лучше после контакта с людьми. Получаем много невербального общения, когда встречаемся лично. И общаясь «вживую», мы гораздо успешнее объединяемся в команду.

5. Помните, что сегодня компания тоже должна идти навстречу своим работникам, иначе не сможет привлечь лучших. Будьте гибкими, ищите варианты, которые устроят вас и желанного кандидата. Например, предложите сотруднику «удаленку», если он хочет проводить больше времени с семьей. Или введите особый график, если кандидату важно находить время на свои хобби.

Будьте позитивны — вы пример для всей команды

Каждый кризис — это возможность. Иногда для роста, иногда для перемен, иногда для оптимизации. Качество продукта и сервиса всегда выходит на первый план в такие времена. И в период особой напряженности руководитель обязан быть позитивным. Его главная задача — видеть свет в конце тоннеля, вести людей к выходу из тьмы неопределенности.

Чем более позитивным и активным вы являетесь, тем более позитивной и активной будет ваша команда. Люди должны верить в вас и в то, что вы продаете.

Приведу пример. Когда начался коронакризис, мы немедленно провели совещание, чтобы наметить первоначальный план. Я не знал точно, как будет развиваться ситуация. Но мы точно понимали, что должны действовать быстро и уверенно. Команда не должна видеть нашу нерешительность и растерянность — это повод для паники. Мы выработали план действий и корректировали его по ситуации. Но всегда с полным пониманием того, что мы не сомневаемся в своей правоте и успехе.

Не держите сотрудников на привязи — дайте им свободу

Пандемия показала многим компаниям, что их сотрудники могут продуктивно и эффективно выполнять свою работу вне офисов. Большинству не нужен надсмотрщик, чтобы справляться со своими задачами. И, я уверен, когда пандемия закончится, нужно учесть этот опыт и позволить сотрудникам самим выбирать, как им работать в дальнейшем.

У нас, например, работает много людей самых разных национальностей. Со многими мы знакомы только виртуально. Но мы слушаем друг друга, учимся и можем расти как в личном, так и в профессиональном плане. Культурные недоразумения уменьшаются по мере того, как мы работаем вместе.

Не бойтесь потери контроля, лучше организуйте рабочий процесс грамотно:

Предложите своей команде варианты: работу в офисе, удаленную занятость, гибкие графики или «гибридную систему», когда в офис можно приехать по желанию
Чтобы поддерживать команду в формате удаленной работы, организуйте регулярные встречи с ключевыми игроками. Это позволит им расти и становиться более уверенными в себе, подтягивать за собой остальных членов команды. А вы не будете проверять их каждую минуту, но при этом сможете видеть, что происходит и как продвигаются проекты
Используйте регулярные места и время для встреч. Например, можно устраивать онлайн-встречи в понедельник утром, чтобы определить план на неделю, а затем повторять в пятницу, чтобы посмотреть, что было достигнуто. Команда должна привыкнуть к этому расписанию
Используйте CRM, которую сотрудники будут обновлять, к примеру, раз в неделю. Такие регулярные проверки работают хорошо — все знают, когда и как представить результаты
Старайтесь устраивать офлайн-мероприятия хотя бы 1−2 раза в год, чтобы сотрудники могли встречаться друг с другом. Мы, например, устраиваем образовательные завтраки — приглашаем команду и потенциальных клиентов.

Важно! Не планируйте общие ненужные встречи, которые не влияют на всю команду. Лучше проводить больше личных встреч и звонков, чтобы члены команды чувствовали себя значимыми и не расстраивались.

Например, в Apple Стив Джобс постоянно встречался со всеми своими командами. А потом каждая команда вырастала в полноценную отдельную компанию внутри корпорации — и руководитель каждой встречался уже со своими командами.

Берегите свою команду

Заботьтесь о своих сотрудниках как о собственных детях. Да, за ними нужно следить, но только тогда, когда это позволяет их воспитывать и давать им возможность расти.
Вы не можете сделать для них все, иначе они станут менее уверенными в себе. Дайте им разрешение потерпеть неудачу. Если они боятся последствий провала, то никогда не будут пробовать, и ваш бизнес никогда не будет расти.

Представьте, что ваша команда — это яичная скорлупа, которая оберегает желток — ключевую миссию компании.И задача руководителя — сохранять целостность этой скорлупы. А еще лучше, если удастся ее укреплять и наращивать.

Давайте своей команде достаточно отдохнуть и выслушайте их проблемы. Производительность и время следует рассматривать как двоюродных братьев, а не однояйцевых близнецов. Не нужно гнать, если время есть.

Дайте сотрудникам 5 дней на то, что можно было сделать за 4. И увидите, насколько лучше станет атмосфера, появятся творческие порывы и новые идеи. Загнанные сотрудники не могут создавать — они истратили все ресурсы на ежедневную гонку.