Управление персоналом Юлия Шрамкова, «Про бизнес» 15 апреля 2021

«Не держите сотрудников за рабов» — зачем «заряжать» на работу в компании с первых дней

Часто собственники вспоминают о том, что работников нужно мотивировать, когда те уже выгорели и одной ногой находятся за порогом компании. Основатель репетиторского центра PROTUTOR.by Игорь Тишков убежден, что выстраивание мотивации начинается еще в момент первого собеседования с кандидатом. О том, как с первых дней вдохновлять сотрудников, читайте в материале.

Как и зачем мотивировать тех, кто еще даже не работает на вас

— Я уже давно размышляю о том, как важно замотивировать работника на самом первом этапе его пребывания в компании. И на собственном опыте убедился, что именно так поступать — наиболее эффективно.

**Игорь Тишков**
Предприниматель, основатель репетиторского центра PROTUTOR.by

До того как запустить свой проект, я работал наемным директором в другой компании. И уже тогда осознал, как важно руководителю выстраивать отношения с сотрудниками с самых первых дней. Как итог — было много сотрудников, которые работали в той компании почти все время, что и я, — а это 6,5 лет.

Показательным для меня стал момент, когда от нас увольнялся верстальщик, который проработал в компании 1,5 года. И его слова на прощальном вечере были: «То, что я проработал здесь полтора года — отличный показатель, т.к. больше чем на 6 месяцев я нигде не оставался. Мне действительно было очень комфортно работать с вами». Т.е. даже человек, которому не свойственно оставаться в найме надолго, продержался рекордное для него время в компании, где его мотивировали постоянно — с первого дня.

Я считаю, что при приеме на работу наступает самый важный этап в мотивации сотрудника. В этот момент он еще как чистый лист. Да, у него есть уже какой-то опыт работы в других компаниях, но о вас как о работодателе он почти ничего не знает, если вы, конечно, не компания с мировым именем. А это значит, что вы можете уже с самого начала замотивировать человека на работу.

Воспользуюсь фразой писателя и бизнес-консультанта Ицхака Адизеса: «Наймите замотивированных людей и не демотивируйте их». В этом, собственно, и заключается вся хитрость.

Мотивацию в процессе найма сотрудника я разделяю на 4 этапа:

1. Составление вакансии. Я пишу очень подробные, нестандартные объявления — о том, как это делать, я уже рассказывал ранее. Уже на этапе прочтения вакансии люди должны захотеть работать у вас. Они должны воодушевиться вашей компанией. Иначе вы будете просто серой массой, точно такой же, как десятки других предложений.

2. Предварительное собеседование по телефону. Причем оно довольно долгое. Я, например, могу разговаривать от 20 до 40 минут. И большую часть времени я сам рассказываю про свою компанию, а не пытаю кандидата вопросами. Говорю о том, какие есть перспективы карьерного роста, почему с нами классно сотрудничать, какие будут задачи и трудности, чего мы ждем от сотрудника.

На этом этапе моя задача — сделать так, чтобы все, кому я позвонил, пришли на основное собеседование. Конверсия или «доходимость» составляет до 90−100%.

Лайфхак. Многие сталкиваются с тем, что из условных 10 приглашенных на собеседование доходят всего 3−4 человека. Чтобы увеличить конверсию и привлекать на собеседование по 9−10 человек, просто расскажите, какая у вас классная компания. Пообщайтесь с кандидатом не 3 минуты, а 20−30. Люди не хотят тратить время зря, они еще в вас не заинтересованы. Заинтересуйте их.

3. Основное собеседование. Оно у нас проходит онлайн. На этом этапе я уже задаю много вопросов. Причем вопросы могут быть довольно странные. Например:

Если бы у вас была возможность приобрести суперсилу, то какая она была бы?
Какими достижениями в жизни вы гордитесь?
Если бы была возможность изменить что-то в жизни, что бы это было?

Такие вопросы помогают увидеть, какими личностными качествами обладает человек. Обычно кандидаты готовы к какому-то стандартному перечню вопросов и выдают точно такие же стандартные формулировки, которые никак не раскрывают, какие же они люди. Нестандартные же вопросы заставляют человека размышлять в тот самый момент — на собеседовании. И то, как строится этот мыслительный процесс, как ведет себя кандидат, — лучший показатель, совпадаете ли вы во взглядах и ценностях.

На мой взгляд, навыки человека не так уж важны — обучить можно и медведя ездить на велосипеде. Для нас гораздо важнее личные качества человека, его ценности, жизненные приоритеты. Он должен нам подходить по духу, а навыки — второстепенны.

Проверил, что личные качества важнее, чем опыт работы и квалификация, на собственном опыте. У меня в компании уже больше года работает специалист по работе с репетиторами. Опыта в этой работе у девушки не было. Но я понял на собеседовании, что она — тот самый человек, который нам подойдет. За несколько месяцев она всему обучилась — теперь я могу не так сильно следить за ее работой, т.к. полностью доверяю. Она предлагает, как можно улучшить работу с репетиторами, переживает за них. Я вижу, что у человека горят глаза, она довольна, что когда-то согласилась у нас работать.

Важно. На собеседованиях я никогда не вру людям, не приукрашиваю. Говорю открыто обо всем, с чем столкнется сотрудник: какой будет объем работы, будут ли овертаймы, есть ли перспективы для карьерного роста и при каких условиях это возможно. Это важно.

Основная причина увольнений на испытательном сроке — «обещали одно, а вышло другое».Иногда я даже стараюсь немного приуменьшить ожидания, чтобы человек, когда приступит к работе, был приятно удивлен тем, что тут даже лучше, чем описывали.

К слову, этот вывод я сделал из личного неудачного опыта. В 2017 году нанял на работу в свой тогда еще зарождающийся проект сотрудницу, которой обещал, что у нее будет определенная свобода действий. Но я подразумевал под этими словами одно, а она — другое. И через 2 месяца она ушла со словами: «Обещали одно, а получила другое». И для меня это был сигнал о том, что я что-то не так говорил, и надо меняться.

4. Личная встреча. С теми, кто понравился на собеседованиях и кого я готов взять на работу, действительно лучше встретиться, даже в пандемию. На этом этапе мы встречаемся в непринужденной обстановке — например, в кафе (офиса у нас никогда и не было). На этой встрече я стараюсь установить личный контакт с человеком. Могу больше рассказать о себе, о том, как развивалась фирма, ответить на любые интересующие вопросы. Считаю, что между работодателем и сотрудником должны установиться доверительные отношения.

Обычно увидеть, что с сотрудником устанавливается связь, можно по тем вопросам, ответам и реакциям, которые дает сотрудник. Когда он задает вопросы не только про работу — это не про нарушение личных границ, а про желание лучше понять будущего руководителя.

Я не беру на работу людей, которые мне неприятны, тех, с кем мне не хочется проговорить целый час. Это самый главный для меня показатель.

Правила найма мотивированных сотрудников

1. Не ставить дедлайны по подбору сотрудников. Никогда не знаешь, когда найдешь нужного человека, и торопиться точно не стоит. Особенно, когда выбираете не простого рядового сотрудника, а руководителя, заместителя или других топов. Поэтому, когда я ищу человека, то могу потратить на это 2 недели, а могу и все 4−5 с момента публикации вакансии. Причем речь не только о руководящих должностях, но и о рядовых сотрудниках — на них все строится, их отбор не менее важен. И если нет подходящего, то не кидаюсь на того, кто получше, ищу дальше.

2. Не заниматься благотворительным наймом.

Не стоит поддаваться порыву — мол, у человека трудная ситуация, надо помочь, взять на работу. Нет, нет и еще раз нет!Может казаться, что такой «обездоленный» сотрудник будет идеальным, т.к. будет благодарен и станет «землю рыть», чтобы как можно больше заработать и решить свою трудную ситуацию. Далеко не факт. Возможно, он какое-то время поработает так, а потом, когда решит свои вопросы, просто уйдет туда, где ему будет нравиться. Или постепенно сбавит обороты и станет инертным.

Запомните: человек, работающий только ради денег, — худший сотрудник. Он легко поменяет вас на компанию, где платят больше. Еще и базу унесет с собой. Деньги — не самый важный мотиватор.

3. Нанимать людей, которым важна компания. Я читал книгу «От хорошего к великому» Джима Коллинза. В ней рассказывается о том, как среднестатистические компании стали великими. И первый этап роста — найм людей, которым важна сама компания, а не то, куда она движется. Потому что курс может измениться в любой момент, — тогда и люди уйдут. А те, кто в компании именно ради нее самой, будут с ней всегда или очень долго. Вот и мы берем на работу только близких по духу людей и тех, кому нравятся не наши конечные цели, а то, что мы делаем, ради чего мы это делаем и как делаем.

Задача руководителя — находить сотрудников, которые относятся к типу «подрядчиков». Это работник с высокой вовлеченностью и компетентностью. То есть — тот самый лучший сотрудник в компании, который с вами до конца, на которого всегда можно положиться. У него горят глаза, он готов браться за любую задачу и не ноет. Все делает быстро и вовремя.

4. К каждому соискателю применять свой подход. Потому что человек хочет чувствовать себя индивидуальным, особенным. Не старайтесь свести найм просто к цифрам и тестам. Такой подход нужен для компаний с тысячами людей: заводы, огромные колл-центры. Там, где не важно, какой человек, главное, чтобы он работал по четким критериям — как робот. Но если у вас работает до 100 человек, я уверен, что вы легко сможете найти подход к каждому.

Да, это отнимет много времени, но и даст огромные дивиденды. Так вы получите лояльного к компании и самому руководству сотрудника. Например, сейчас в моей компании есть сотрудница, которую я нанимал, еще будучи директором в другой фирме. Она уходила в декрет, а потом вернулась именно ко мне и работает уже 2,5 года.

Новичок в компании: как его мотивировать

Часто, когда новый сотрудник приступает к работе, руководство «проверяет» его границы. Новичок хочет произвести впечатление, поэтому с готовностью берет на себя большой объем работы. Тогда появляется соблазн «эксплуатировать по полной».

Я замечаю, что у многих работодателей отношение к сотрудникам — как к рабам. Мол, компания платит зарплату — значит, сотрудник всецело принадлежит ей с 9:00 до 18:00, а лучше с 8:00 до 20:00.В это время он — подневольное создание, которое должно выполнить любую прихоть директора. Как долго сохраняется мотивация в таких условиях? Я бы сказал, на пару месяцев для особо выносливых.

Я за другой подход. Сотрудник — от слова «сотрудничать». Руководитель и работник должны именно сотрудничать на благо компании. А с кем еще сотрудничают? Правильно — с клиентами.

И относиться к сотрудникам нужно как к клиентам. Это значит, что о них надо заботиться, дарить им подарки, поздравлять с днем рождения.

Человек тратит на вас и вашу компанию до 60−70% своего времени каждый день. И не важно, что вы за это платите — вы на этом тоже зарабатываете, причем гораздо больше, чем сотрудник.Поэтому на этапе начала работы нового сотрудника важно создать для него максимально комфортные условия.

Помните: новое место работы — это всегда огромный стресс. И не важно, человек пришел в принципиально другую сферу или уже 10 лет работал у конкурента, с которым у вас компании похожи на 90%. Он приходит в новый коллектив, в новые правила. У вас будет другая CRM, офис выглядит не так, стул не такой удобный, да и вид из окна так себе.

В такие моменты люди могут принять эмоциональное решение об увольнении. Мы первые 2−3 месяца работы нового сотрудника очень бережно к нему относимся. Наша задача сделать так, чтобы он максимально легко и быстро привык к нашей компании.

Что мы для этого делаем:

1. Не ставим планов. Но если вам все же надо их ставить, то сделайте на 40−50% ниже, чем у тех, кто работает давно. Плюс никаких штрафов за невыполнение.
Не ждите результата сразу. Даже опытному специалисту требуется время на адаптацию.

Когда результат будет? Есть среднее время полноценной адаптации на рабочем месте:

Для рядового сотрудника — от 3 месяцев
Для руководителя отдела — от 6 месяцев
Для руководителя компании — от 1 года.

2. Не ругаем новичка (и в принципе никого) за косяки. Наоборот, всячески поддерживаем, говорим, что на этом этапе недочеты — это нормально.

К слову, реакция на неудачу — очень важный показатель. У новичка что-то не получается — он сильно переживает. Это значит, что он ответственный, и таких просто надо хорошо обучать. В будущем на них можно будет положиться.

3. Закладываем бюджет на ошибку. Они будут ошибаться, упускать выгоду, недополучать прибыль — не страшно. Надо просто принять, что это нормально в начале работы, и перестраховаться.

К примеру, сейчас у нас в компании есть сотрудница, у которой не очень хорошая конверсия в оплаченные заявки. Мы с ней вместе разбираемся, в чем дело, ищем узкие места. Я понимаю, что просто уволить — не выход, потому что я возьму такого же новичка с теми же проблемами.

4. Контролируем новичка чаще. Не стоит, конечно, стоять за спиной и любое движение фиксировать. Но обязательно стоит внедрять промежуточные точки контроля. Иначе — рискуете научить человека работать неправильно.

5. Постоянно даем обратную связь. Говорим, что хорошо, где надо подтянуть. Спрашиваем, как дела, что беспокоит, что нравится, а что нет. И сразу снимаем все тревоги, объясняя, почему мы так и так работаем. На этом этапе очень важна постоянная связь с руководителем. Поверьте, сотрудники хотят знать о себе как можно больше.

Признание заслуг сотрудника стоит на первом месте в списке мотивации. Поэтому отмечайте каждую победу, каждый шаг к личному успеху сотрудника, помогайте стать лучше.

Кадр из фильма «Волк с Уолл-стрит». Фото: thetimes.co.uk

6. Создаем friendly-среду. Важно, чтобы коллеги поддерживали новичка, не пытались выпендриться перед ним. Ни в коем случае нельзя унижать новичка, обесценивать его вклад в работу компании. Всегда надо его подбадривать. Даже если в начале получается у него плохо, то надо сказать, что все получится.

Вместо вывода. Заботьтесь о своих коллегах, не считайте себя лучше или выше, чем они. Эти люди зарабатывают вам деньги, будьте благодарны им за это. Заботьтесь о них, делайте их жизнь лучше. И вы будете видеть блеск в глазах долгие годы.