Управление персоналом «Про бизнес» 15 января 2021

«Завтра начинаешь бегать!» — не повторяйте эти ошибки при внедрении изменений в компании

В начале нового года многих руководителей так и тянет перестроить процессы, внедрить что-то новое, чтобы бизнес поскорее рос и развивался. Обычно в такие моменты многие сотрудники начинают закатывать глаза — мол, опять они придумали, а мне разгребать. Как справиться с тем, что команда сопротивляется переменам и нововведениям? Основатель репетиторского центра PROTUTOR.by Игорь Тишков уверен, что все изменения можно и нужно вводить так, чтобы коллектив их поддерживал, а не отвергал. О том, как это сделать, он рассказал «Про бизнес».

— Каждый предприниматель в своей компании рано или поздно сталкивается с тем, что приходит пора что-то менять, причем кардинально. И, как часто бывает, он может столкнуться с серьезным сопротивлением сотрудников. Они начинают бойкотировать решения владельца, не делают так, как надо, продолжают работать по старинке.

**Игорь Тишков**
Предприниматель, основатель репетиторского центра PROTUTOR.by

Причем такое отношение у команды может к любому нововведению, даже к тому, которое потенциально упростит сотрудникам жизнь. Например, я слышал много историй про внедрение в компаниях CRM — типичная ситуация, когда за полгода или даже более продолжительный срок бизнесу так и не удалось ее освоить и начать использовать как надо.

Почему так происходит? Любые изменения, даже если они к лучшему, — это всегда выход из зоны комфорта. Сопротивление этому — естественная реакция для большинства людей. Даже собственникам бывает сложно перестроиться, хотя они в первую очередь мотивированы совершенствовать бизнес-процессы. Привычка — штука мощная, ее сложно преодолеть одним махом. Да и не нужно!

К счастью, я не сталкивался с серьезным сопротивлением сотрудников — то есть до открытых конфликтов и тотального неприятия не доходило, хоть нововведений было немало. Обычно все проходит довольно гладко. К примеру, в 2020 году мы перевели работу с учениками из собственной CRM на Битрикс24 за 1 неделю. И теперь в нем мы ведем 70−80% всей работы с клиентами. Часть задач пока осталась в админке сайта, но и это мы скоро уберем.

Поэтому я считаю, что проще грамотно внедрять нововведения, чем потом бороться с их неприятием. Поделюсь своими правилами для введения изменений в компании.

1. Готовьте команду заранее

На мой взгляд, одна из самых главных ошибок руководителей — это уверенность в том, что сотрудники обязаны безропотно и с первого раза принять любое их решение. Начальнику кажется, что подчиненных можно и не предупреждать о готовящихся переменах. Ну, или максимум за пару дней сообщить.

Переход к чему-то новому должен быть постепенным. Иначе он травмирует и часто приносит больше потерь, чем пользы. Например, сотрудники могут испытать сильный стресс или перегрузку, запаниковать и уволиться… Этого никто не хочет!Поэтому готовиться к любым переменам нужно заранее. Например, когда мы внедряли CRM, сотрудники знали об этом задолго до момента ее запуска. Я почти на каждой встрече вслух и вместе с командой мечтал о том, как же будет круто, когда будет эта система. Подробно расписывал, чем она будет круче, чем работа в админке сайта, в которой нет и половины того функционала. К моменту старта все уже были готовы и даже ждали таких перемен.

Конечно, бывают и такие новшества, которые сотрудникам неприятны или неудобны, но при этом они остро нужны компании. Допустим, руководство хочет организовать контроль алкотестером при входе и выходе с предприятия. Скорее всего, сотрудники такую меру воспримут как знак недоверия. Поэтому особенно важно донести ценность этого контроля. Объясните, что людям будет безопаснее и спокойнее работать, что на производстве будет меньше травм, в коллективе будет комфортно общаться… Плюсов в такой затее тоже есть масса! Подчеркните принципиальную позицию: вы — против пьянства. Так вы еще и сможете «почистить» кадры — найти тех, кто не готов отказаться от злоупотреблений на рабочем месте.

Итак, как подготовить команду к нововведениям:

Начинайте рассказывать о своей идее еще в момент ее зарождения
Регулярно описывайте, почему нововведение важно или полезно для компании, подчеркивайте удобство или выгоду для самих работников
Проявляйте личный энтузиазм — помечтайте вслух вместе с командой. Рассказывайте, почему перемены — это здорово, что изменится
Привлекайте единомышленников к предварительной агитации
Если в компании большой штат, разошлите всем письма с понятным описанием планов относительно изменений
Поручите руководителям отделов или юнитов донести идею до всех в компании
Найдите «боли» сотрудников в работе и скажите, что вы их устраните благодаря новой системе
Соберите мнения сотрудников. Пусть тоже участвуют. То, в чем сам участвовал, трудно не принять.

Как показывает практика, не приживаются только те идеи, ценность которых не донесена людям. Если нововведение действительно полезное и вы донесли его суть до всех, то его точно примут.

2. Контролируйте любые изменения

Отсутствие контроля со стороны владельца — еще одна распространенная ошибка при внедрении изменений. Я не раз слышал такие истории: при запуске чего-то нового просто дают инструкции и ждут, что люди начнут с радостью все выполнять.

Я давно уяснил: люди не любят перемен, не любят менять привычки. И ко всему новому и сложному часто привыкают довольно долго. Особенно это актуально для более взрослых людей — категория 40+.

Представьте, сегодня кто-то скажет: «Петя, с завтрашнего дня ты бегаешь. А еще не ешь сладости, считаешь калории и ходищь в тренажерку». Вы скажете, что согласны. Но выйдете на пробежку и спокойно пройдетесь — никто же не видит. Потом втихаря будете есть печеньки… А через 2 месяца — никакого результата. Потому что нет контроля!

Так часто случается и в компаниях: вроде что-то новое придумали, инструкции прописали, всем рассказали, а проверить — забыли.Хотите внедрить что-то новое — создайте систему контроля. Если ее не будет, то не будет и внедрения.

Как контролировать сотрудников в процессе перехода к чему-то новому:

Пропишите для себя, какие именно стадии или части нововведений вы будете контролировать. Например, если переводите компанию на CRM, то можно контролировать заполнение нужных данных, периодически слушать звонки, проверять, как та или иная сделка проходит по воронке и т.д. А если вводите систему доступа в офис по картам, то проверяйте 1 раз в день, все ли прикладывают карточку, как вы распорядились
Определите четкую периодичность контроля. Что-то можно проверять каждый день, а что-то раз в неделю или даже раз в месяц. Придерживайтесь системы проверки, не «забивайте» на нее, иначе сотрудники быстро поймут, что вам не так уж важно это нововведение
Хвалите и поощряйте тех сотрудников, которые успешно выполняют поставленные задачи. Так появится мотивация осваивать новое и не «забивать»
С теми сотрудниками, которые не выполняют задачи, игнорируют нововведения, стоит поговорить и выяснить причины — возможно, все просто решается или возникло недопонимание в процессе, которое легко устранить одним разговором.

Помните, что задача руководителя — не стать надзирателем и палачом, а помочь людям привыкнуть, направить их в нужное русло. Поэтому контроль нужен для понимания того, где работники чего-то не понимают и делают ошибки. В первое время не применяйте к сотрудникам никаких наказаний, не ругайте их. Чем менее стрессово будет проходить внедрение, тем лучше.

3. Внедряйте новое Step By Step

Не пытайтесь все переделать одним махом. Я сам знаю людей, которые брались внедрить CRM в компанию и сразу решали связать ее со складом, системой отгрузки, учетом товаров, 1С и т.д. Да еще ожидали, что во всем этом молниеносно разберется бухгалтер со стажем работы более 40 лет.

Как вводить новое постепенно:

Начните с чего-то простого. Как в бизнесе. Сначала внедрите MVP, какую-то небольшую часть системы, чтобы люди начали к ней привыкать. Так команда станет понимать, что это действительно помогает, что им легко и понятно
Потом наворачивайте. Например, мы CRM внедряли этапами. Сначала запустили работу с репетиторами, потом стали переводить других сотрудников в систему
Разберитесь в функционале сами, а потом давайте задачи команде. Я сам освоил роботов, триггеры, CRM-формы, шаблоны писем и прочее. И потом показывал ребятам, какие профиты дает использование этих возможностей
«Подсадите» на новинку энтузиаста. Можно найти в коллективе единомышленника или легкого на подъем человека, который проще принимает изменения. Я, например, увлек освоением CRM одну сотрудницу, которая потом стала мне помогать хвалить систему
Рассказывайте команде одного юнита о том, как новинка сработала для другого. Я на протяжении полугода говорил специалистам по работе с учениками, что и у них будет новая CRM. Показывал на примере работы с репетиторами, как все строится и что дает. Потом, когда уже отдали в работу программисту синхронизацию сайта и Битрикc24, сказал об этом и подготовил всех к тому, что скоро все случится.

Постепенное принятие перемен гораздо проще пережить. Это комфортнее для команды. Хотя руководителю всегда хочется менять быстро, чтобы скорее увидеть результат. Но плавный переход к новому — залог того, что результат вообще будет, а проект не провалится, разбившись о сопротивление коллектива.

4. Сделайте так, чтобы работать по-другому было нельзя

Конечно, люди — изобретательные и всегда найдут способы обойти неудобную и сложную работу. Задача руководителя — сделать так, чтобы обходные пути были сложнее, чем просто взять и сделать как надо.

Если вы уже внедряете что-то новое, то предусмотрите, чтобы старым нельзя было пользоваться: отключите старую систему, закройте доступ, удалите устаревший функционал… Если это, конечно, возможно в вашем случае.

И постарайтесь сделать так, чтобы не было двойной работы. Ведь как бывает: «Вася, у нас тут новая система, ты пока и там и там веди, а мы потом разберемся». А Васе — мучайся. Так не надо! Позаботьтесь о том, чтобы все делалось эффективно, а не просто ради работы.

5. Делайте все проще

Это действительно то, что улучшит работу. У ваших сотрудников есть более насущные вопросы — планы, клиенты, руководители… А тут им на голову прилетает ваша супергениальная разработка. Конечно, их это сильно тормозит, и люди будут сопротивляться.

Трижды подумайте, что вы внедряете и действительно ли оно вам надо. Не будут ли люди перенапряжены лишней работой? Поверьте, даже нажатие на одну дополнительную кнопку в работе уже будет вызывать раздражение. Если нововведение в перспективе должно дать результат, но серьезно усложняет процесс работы — скорее всего, стоит поискать другие варианты.

Проще должны быть и инструкции. Не нужно составлять их канцелярским языком. Они должны быть максимально простыми и понятными, быть доступны сотруднику в любой момент.

6. Слушайте своих людей

На этапе подготовки, внедрения и работы с чем-то новым обязательно общайтесь с теми, кто это должен выполнять.

У меня был опыт, когды мы разрабатывали новый функционал личного кабинета в компании, где я был наемным директором. Мы все делали без сотрудников: новый дизайн, функционал. Как итог: когда мы начали внедрять это, сотрудники, наконец, увидели, что мы с учредителями наделали, и схватились за голову. Была куча неточностей, ошибок. Приходилось переделывать все «на коленке», быстро. И это не вызывало восторга.

Если видите, как что-то буксует, люди недовольны и не хотят делать — позовите их на откровенный разговор. Без наездов, спросите, почему сотрудник не хочет делать то, что вы внедряете. Узнайте, что ему мешает. Расскажите еще раз, почему это важно для компании, для вас и чем это поможет сотруднику. Узнайте у него, что вам надо сделать, поменять, улучшить, чтобы сотрудник принял новшества.

Соберите сведения от всех работников и увидите, в чем причина неприятия. Может, у людей нет времени? Ок, пока снижаем планы. Трудно? Давайте упростим, начнем с меньшего.Не все ваши идеи могут прижиться. Я сторонник такого подхода: если вижу, что новшество не приживается, на него «забивают» и оно даже для меня туго идет, то делаю паузу. Беру небольшой таймаут, чтобы понять, принципиально ли это нововведение, важно ли оно настолько. И если нет, то отказываюсь от продолжения внедрения. Периодически возникали ситуации, когда сотрудники меня переубеждали что-то делать или помогали сильно изменить первоначальную идею.

Главное — не строить из себя самого умного и непоколебимого. Не бойтесь потерять лицо. Если реально понимаете, что перегнули палку, то отмените. К вам будет больше уважения, если скажете «Да, действительно, вы правы, коллеги. Я ошибся. Давайте отменим». Вы не потеряете лицо, а покажете всем, что их мнение что-то значит, а вы — мудрый человек, который готов принимать чужое мнение.

7. Если бойкот все-таки случился, проверьте, что не так с вами

Напоследок, пожалуй, самое главное. Если ваши сотрудники бойкотируют ваши распоряжения, значит, с вами что-то не так. Возможно, вы не умеете находить контакт с людьми. Или неправильно подобрали и замотивировали свою команду.

Люди, которые ценят вашу компанию, знают, куда вы движетесь, для чего все делается, — хотят помогать. Если они уважают вас как руководителя, то пойдут навстречу и хотя бы будут пытаться воспринять нововведения. Если же этого нет, значит, решать нужно другие проблемы — не с переменами, а с командообразованием, управлением персоналом, коммуникацией и т.д.

Я никогда не сталкивался с тем, чтобы то, что я прошу сделать, не делали просто потому, что не хотят. Мне могут рассказать, почему нельзя так делать, почему это не правильно. И если сотрудник докажет, что я не прав, то я все поменяю.

Помните, именно сотрудники делают вашу компанию, а не вы. На мой взгляд, успех компании — это на 20% заслуга собственника и на 80% — сотрудников. Поэтому не стоит пренебрегать их мнением. Ведь работа команды может как вырастить компанию, так и уничтожить ее.