Управление персоналом Ольга Ленская, «Про бизнес» 19 мая 2021

«Пусть почувствуют "запах хозяина"» — как остановить буллинг в компании и защитить сотрудников

«У любого человека найдется хотя бы одна черта, благодаря которой он превосходит вас. Но убеждения в „примитивной“ группе — иные». Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), рассказывают о природе буллинга, с которым мы все сталкиваемся на протяжении жизни, начиная с учебных заведений и заканчивая рабочими коллективами.

Что движет людьми, которые демонстрируют агрессивное поведение в группе и «травят» коллег? Что делать для сохранения здоровых взаимоотношений между сотрудниками компании? Ответы — в нашем материале.

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.
Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

Олег Афанасьев Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association	Николай Иняхин Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

Законы «примитивной» группы: почему их важно знать

— Буллинг — это явление, связанное с законами функционирования «примитивных» групп. Оно хорошо описано в работах психологов и психиатров, изучающих социальную природу антисоциального поведения преступных сообществ.

Например, профессор А.Е. Личко пишет, что, как правило, члены такой группировки не осознают то, как ими манипулирует «вожак». Такие группы в научной среде называют «примитивными», потому что они вырабатывают новые подсознательные навыки поведения. Навыки, навязанные человеку как условные рефлексы на уровне самосохранения в жестокой антисоциальной среде закрытого сообщества.

Андрей Евгеньевич Личко — профессор, один из исследователей явления буллинга. Во вступительной части своей докторской диссертации, на основе которой был создан учебник (Личко А.Е. Подростковая психиатрия (Руководство для врачей). — Изд. 2-е, доп. и перераб. — Л.: Медицина, 1985. 416 с.), он описал, как преступные элементы вовлекают трудных подростков в свою жизнь и адаптируют к своей реальности.

В ходе дальнейших социальных исследований выяснилось, что законы «примитивной» группы стихийно начинают работать как в тюрьме, так и в армии, а также в различного рода интернатах. То есть в закрытых учреждениях, где люди помимо своей воли должны находиться рядом долгое время. Иными словами, в условиях несвободы.

Но нас интересует то, что некоторые из этих законов проникают в жизнь бизнес-организаций, когда руководство не управляет скрытыми пружинами неофициальной части корпоративной культуры. Особенно часто это бывает в компаниях, построенных на единоначалии по авторитарному принципу управления.

Каждому руководителю нужно знать законы «примитивной» группы, чтобы вовремя устранять их и способствовать формированию здоровых, конструктивных взаимоотношений в коллективе.

Если ты понимаешь, что происходит, то можешь это изменить. Если же такого понимания у первого лица в компании нет — им могут манипулировать без его доброй на то воли и вести туда, куда он вовсе не собирался.

Вся изложенная ниже информация раскрывает нам природу и причины буллинга, с которым мы с вами сталкиваемся, начиная с детского сада. Затем в школе и институте. Ну, а уже потом и на работе.

Примитивные межличностные реакции

Закономерно, что нормы поведения членов «примитивной» группы базируются на примитивных межличностных реакциях. Вот какими они могут быть:

1. Реакция амбиции. Она проявляется в том, что, получив информацию, придающую вес или значение другому лицу, человек незамедлительно старается принизить ее значение, одновременно подчеркивая собственный вес в глазах других.

2. Реакция самодовольства. Получив какие-либо блага, возможности или привилегии, человек тут же хвастает этим перед другими. Причем особое удовольствие ему доставляет проявление зависти с их стороны. В дальнейшем он с живой радостью вспоминает, как кто-то, слушая его, «позеленел», «скривился» и т.п.

3. Реакция зависти. Когда человек именно «зеленеет», «кривится», став свидетелем чьего-то неоспоримого успеха. Эту реакцию он не умеет или не считает нужным скрыть, так как еще до всяких размышлений ему «ясно», что в действительности успеха достоин он, а не кто-то другой.

4. Реакция злорадства. Видя неудачу или провал кого-то из окружающих, человек не скрывает своей радости. Это постыдное чувство легче понять, когда речь идет о провале соперника, конкурента, врага. Но в данном случае человеку просто радостно оттого, что в передрягу попал не он, а кто-то другой.

5. Реакция захвата (экспансии). При появлении в поле видимости каких-либо ценностей или привилегий, которые должны быть по заслугам распределены между участниками данной группы, человек первым претендует на эти блага независимо от своих реальных заслуг.

Если человек не может обосновать захват благ своими мнимыми заслугами и не в состоянии добиться их хитростью, он прибегает к проявлению силы при минимальных шансах остаться безнаказанным.

6. Реакция агрессии. В любом случае конфронтации человек, чувствуя безнаказанность, немедленно реализует пристройку «сверху»: оскорбляет, угрожает и т.п. Эта реакция обычно служит «естественным развитием» реакции захвата. Агрессивность такого человека отличается несоизмеримой с ситуацией жестокостью.

Подобную жестокость можно понять, когда человека довели до крайности. Но в данном случае она объясняется раздутой амбицией и глубокой нечувствительностью к страданию другого.

7. Реакция присвоения. Когда человек имеет возможность пристройки «сверху» или охотно пристраивается к сильнейшему «снизу», ему свойственно трактовать партнера как свою собственность. В первом случае он чрезмерно опекает другого, во втором как бы «прилипает» к нему, стараясь угодить. В обоих случаях он не дает партнеру передышки от собственной персоны.

8. Реакция безразличия. Проявляется в бестрепетном отношении к физическому или душевному страданию другого. На глазах у субъекта кому-то стало плохо, кого-то оскорбляют или бьют — он проходит мимо. Это легче понять, когда человек трусит, имея дело с трудностью или опасностью. Но в данном случае субъект становится безучастным, даже если ему ничего не грозит.

С учетом этих примитивных реакций людей лидер группировки управляет группой, придерживаясь определенных правил. О них — далее.

Правила (мораль) «примитивной» группы

Мораль, нравственность — это совокупность норм и правил, определяющих поведение людей, их обязанности по отношению к обществу и друг к другу.

1. Правило унижения. Чтобы унизить другого, достаточно ему продемонстрировать превосходство в чем бы то ни было.

Мы привыкли понимать унижение иначе: как оскорбительные слова и действия, направленные на другое лицо. Однако в «примитивной» группе, где необузданная амбиция присуща каждому участнику, «оскорблением» субъекта оказывается любое ущемление его амбиции. А она, амбиция, безусловно, ущемляется, если другой субъект показывает, что он лучше в каком бы то ни было отношении.

2. Правило рангового соответствия. Согласно ему демонстрация превосходства допустима только в отношении лиц, имеющих более низкий ранг в группе. Красноречивым или кипуче-темпераментным вправе быть лишь тот, кто «наверху». Те же проявления со стороны ведомых низкого ранга или, тем более, со стороны «забитых» воспринимаются как неумное шутовство или наглая несдержанность.

3. Правило отпора. Если кто-то (в пределах общего или смежного ранга) пытается на глазах других продемонстрировать превосходство, т.е. «унизить» его, субъект обязан немедленно воспротивиться этому, чтобы не стать объектом дальнейших унижений.

Здесь дело не только в амбиции, но и в специфике примитивного группового взаимодействия. Позволив «унизить» себя одному, человек как бы дает повод сделать это всем окружающим. Отсюда — обостренный интерес окружающих к любой стычке между двумя людьми, поощряющие возгласы «публики» и ее недовольство компромиссным, недраматическим, слишком пресным исходом спора. Ей нужны победитель и побежденный, в особенности последний, ведь на нем каждый может продемонстрировать собственную амбицию. Причем осуществить это можно как с помощью агрессии («и я его лягнул», по И.А. Крылову), так и с помощью покровительства, взяв ущемленного под защиту.

Важно также отметить, что «правило отпора» оказывается в то же время и «правилом отбора». Люди, умеющие давать отпор представителям своего или смежного ранга, получают шанс подняться на ранг выше.

4. Правило силы. Если кто-то имеет возможность безнаказанно продемонстрировать свое превосходство над другими, он обязан сделать это, иначе его сочтут слабым.

5. Правило выдвижения. Оно вытекает из предыдущего. Если шанс подняться на одну ступень сохраняется лишь у того, кто умеет давать отпор, то реальное выдвижение возможно только для тех, кто неуклонно следует «правилу силы».

Никакие способности или зримые успехи члена «примитивной» группы не вынесут его «наверх», если он не склонен пользоваться «правилом силы». Напротив, при такой «слабой» позиции его способности и успехи будут вызывать лишь неприязнь группы и могут, скорее, привести к его гонению (об этом ниже).

6. Правило гонения. Субъект, который демонстрирует свои особые дарования, но лишен силы, то есть возможности или желания унижать нижестоящих, легко становится гонимым в «примитивной» группе.

7. Правило «козла отпущения». В случае нарастания недовольства в «примитивной» группе каждому позволяется реакция агрессии и экспансии в отношении более слабых.
Предпочтительно выставить «козлом отпущения» одного из бывших приближенных лидера. Представители низшего ранга с радостью «отыгрываются» на нем за унижения, которые им приходилось терпеть. Понятно, почему с такой охотой в это избиение включаются субъекты «омега», хотя, казалось бы, они нападают на одного из «своих»!

8. Правило отвода агрессии от себя. Участвуя в групповом гонении жертвы, субъект демонстрирует свою солидарность с группой и тем самым отводит ее агрессию от себя. Этим объясняется неистовость, с которой иные члены «примитивной» группы выполняют «карательные» функции в отношении провинившихся.

9. Правило возмещения убытка. Унижение, нанесенное одним участником примитивной группы другому, может быть возмещено материальной ценностью, инцидент при этом считается исчерпанным. Однако материальное ущемление уже не может быть заглажено никакими средствами, кроме материальных же, но уже с надбавкой. Ничто не вызывает такой ненависти, как отнятие собственности, в чем бы она ни заключалась.

10. Правило незаинтересованности. Проявляя на глазах других интерес к кому-либо или чему-либо, человек «роняет достоинство», выказывает свою зависимость от нравящегося лица или объекта. Это дает повод для насмешек, поскольку всем ясно, что его чувство амбиции неполно, и он ищет возможности каким-то образом восполнить недостающее. Следовательно, он «ниже» других, которые имеют (или превосходно делают вид, что имеют) все необходимое для самодовольства.

11. Правило соблазна. Если человек, доверившись другому, создает ему возможность совершить неблаговидный поступок, то он тем самым вводит его в «соблазн». Потому он сам оказывается в глазах группы столь же виноватым, как и лицо, совершившее неблаговидный поступок.

12. Правило послабления. Если представитель более высокого ранга позволяет нижестоящему минимальные проявления амбиции, то вскоре они перейдут в максимальные, и виновным в этом считается тот, кто допустил подобное послабление. Он теряет вес как в глазах лидера, так и в глазах всей группы. Поведение же второго человека в этой ситуации воспринимается как должное, поскольку ясно, что каждый на его месте вел бы себя так же.

Отсюда подчеркнутое внимание всей группы к исполнению нижестоящими своеобразных ритуалов подчинения вышестоящим. Эти ритуалы не заданы в группе как система поклонов, необходимых самоуничижительных высказываний и т.п. Однако громкость голоса, степень раскованности движений, возможность улыбки — все это у нижестоящих ограничено, если они находятся в контакте с вышестоящими. Среди последних тот, кто неизменно требует подобных знаков подчинения, пользуется особым уважением группы.

13. Правило круговой поруки. Для того чтобы примитивная группа не распалась и функционировала на пользу лидера и его приближенных, последние вовлекают участников в противозаконные дейтвия. Это создает ситуацию круговой поруки, поскольку вина за содеянное лежит на всех.

14. Правило нормальности. Действуя и приспосабливаясь к «примитивной» группе в соответствии с вышеприведенными правилами, человек обязан всячески отрицать это, обосновывая свои поступки любыми рациональными, моральными или другими доводами. Если он не в состоянии таким способом оправдать свое поведение, в «примитивной» группе его считают глупым.

Субъект, находящийся внутри «примитивной» группы, обычно не способен сформулировать правила, по которым она функционирует. Поймав себя даже на мысленной попытке их сформулировать, он испытывает страх расправы, легко превращающийся в опасение, что с его психикой не все в порядке.

Ситуация почти безвыходная, но…

Мишель Монтень, выдающийся французский мыслитель XVI века, был убежден, что у любого человека найдется хотя бы одна черта, в которой он превосходит вас. Следовательно, у каждого есть чему поучиться.

Но убеждения, царящие в «примитивной» группе, — иные. Попав в нее, вы не всегда сможете понять, чем именно прогневили людей. Так, например, молодая женщина может раздражать одним тем, что она молода и красива. Человек с даром речи вызовет неприязнь косноязычных. Человек кипучего темперамента — неприязнь вялых и ленивых.

Ситуация почти безвыходна. В «примитивной» группе, даже отдав ближнему последнюю рубашку, вы «унижаете» его: это демонстрация вашего превосходства в великодушии. Даже подставив левую щеку после того, как вас ударили по правой, вы ущемляете чью-то амбицию, показывая таким образом свое превосходство в смирении.

Честные и равноправные взаимоотношения между людьми возможны только там, где усмирены и дискредитированы реакции амбиции, самодовольства, зависти, злорадства, экспансии и т.п. Но в «примитивной» группе это — невозможно.

Как избежать буллинга и как с ним бороться: 3 примера

1. Экспресс-метод от крупной компании (300+ сотрудников) с филиальной сетью.

Николай: Метод заключается в быстром (за один день) увольнении зачинщиков буллинга с информированием об этом всех сотрудников компании. Три-четыре подобных акта — и буллинг как явление в компании исчезает.

Компания, которую мы приводим в пример, к этому пришла не сразу. Помог случай с назначением регионального руководителя. Его выбрали из начальников региональных отделов по принципу «лучший по всем KPI». Директор представил его всем руководителям и уехал в недельную командировку. Два начальника региональных отделов, бывшие коллеги, а нынче подчиненные, подбили остальных начальников региональных отделов устроить «итальянскую забастовку» и тем самым свергнуть новичка. Об этом случайно узнала служба безопасности и быстро просмотрела корпоративную почту заговорщиков. В ней они не стесняясь обсуждали свои планы и уже предпринятые действия. Директор вернулся из командировки. Служба безопасности доложила ему об инциденте. Он в тот же день уволил двух руководителей отделов по соглашению сторон и рассказал через корпоративный портал всем сотрудникам компании о сложившейся ситуации.

После этого в компании было еще два похожих случая (сотрудники одного отдела «троллили» своего нового руководителя, а на складе кладовщики издевались над новыми кладовщиками).

Всех зачинщиков за один день уволили и всех о причинах увольнения проинформировали. После этого буллинг в компании вымер.

2. Армейский опыт (может применяться в любой бизнес-организации).

Николай: Меня в звании старшего лейтенанта назначили заместителем командира части (начальником штаба) — это майорская должность. На следующий день ко мне подошел начальник одного из отделов, в звании майора, и от лица большинства предупредил, что я должен делать то, что они мне будут говорить. Потому что они дольше меня служат и старше по званию.

В ответ я объяснил ему, что должность в армии важнее звания и что он нарушает субординацию, устав и все армейские принципы. Также я ему сказал, что у них до утра есть время передумать. Утром товарищ майор сказал мне, что они своего решения не меняют. «Тогда предупредите всех участников, что я объявляю вам войну», — ответил я. И в течение рабочего дня подготовил «План подготовки части к годовой проверке». Первый этап — это «Сдача нормативов по защите от оружия массового поражения». Для тех, кто не служил, поясняю: нужно в противогазе и костюме химической защиты проходить разные нормативы (бег в противогазе, бег в противогазе и костюме химической защиты и много других увлекательных нормативов).

Когда командир части увидел мой «План подготовки части к годовой проверке», он сразу спросил у меня, кто меня пытается обидеть. Я ему все рассказал. «Молодец, старлей, — ответил он (командир воевал в Афганистане и знал, что к чему). — Дай им почувствовать „запах хозяина“».

Ну, а после трех дней интенсивной сдачи нормативов майор с командой выбросили белый флаг и принесли мне свои извинения. Подготовку к проверке мы продолжили, но уже не так интенсивно. Во время годовой проверки часть получила «четверку» по пятибалльной системе.

Заметьте, что я ничего не нарушил, действовал в рамках своих должностных обязанностей и убил двух зайцев: на корню пресек буллинг и подготовил часть к проверке.

3. Уволить лучшего сотрудника, чтобы оставить худшее большинство.

Олег: Собственник одной крупной FMCG-компании рассказал вот такую поучительную историю. К нему на работу захотел устроиться сотрудник из компании его друга. Тот позвонил своему другу и запросил рекомендации. «Сотрудник отличный, только коллектив его не любит за отличные показатели, поэтому я его и уволил, чтобы сохранить коллектив», — сказал ему друг.

«Поживем — увидим», — решил собственник и принял сотрудника на работу. Чтобы проверить, работнику дали территорию с самыми проблемными клиентами по продажам и расчетам.

На клиентах висел большой объем просроченной задолженности. Прошел первый месяц, и вся просроченная задолженность была погашена. На второй месяц выросли продажи. На третий он пришел к собственнику и попросил опять дать ему проблемную территорию.

На новой проблемной территории все произошло по такому же сценарию. Отдел продаж возненавидел новичка, потому что сотрудникам стали задавать неудобные вопросы. А новичок тем временем опять пришел к собственнику и сказал, что готов оказывать помощь своим коллегам, у которых есть проблемы с дебиторкой и продажами. Собственник офигел, но согласился. Новый сотрудник приносил пользу компании и при этом больше всех зарабатывал. Недовольство и ненависть к успешному сотруднику среди коллег в отделе продаж росли не по дням, а по часам. А он не обращал на это никакого внимания и изо дня в день качественно выполнял свою работу.

В итоге «ходоки» пришли к собственнику и поставили ультиматум: или мы, или он. Что сделал собственник? Уволил новичка, но сохранил большинство:(К сожалению, в данной ситуации это наиболее быстрый и эффективный способ борьбы с буллингом.