Менеджмент Ольга Ленская, «Про бизнес» 10 февраля 2021

«Пока лидеры делят власть — бизнес гибнет». Как расстаться с токсичными управленцами без обид

«Когда неуважение руководителя встречается с безответственностью подчиненных, мы получаем корпоративный ад. И пока все решают свои мелкие эгоистические задачи — бизнес гибнет, потому что о нем уже некому заботиться». Почему собственнику в первую очередь нужно избавляться от топов-«нытиков» и как это сделать без обид и разговоров о несправедливости — рассказали Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь).

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

Олег Афанасьев Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association	Николай Иняхин Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

Эгоизм и бизнес

— Мы видим, что сегодня актуально рассуждать на тему справедливости-несправедливости взаимоотношений топ-менеджеров и собственников компаний. С обеих сторон порой накапливается масса обид: кто-то что-то обещал, кто-то что-то недовыполнил, кто-то не рассчитался, хотя должен был по договоренности. А в итоге…Люди расходятся «как в море корабли», затаив в душе непроговоренные и недовыясненные обиды.
И каждый прав по-своему:

Собственник — недополучил свой финансовый результат
Топ-менеджер — недозаработал, хотя считает, что заслужил.

Но что же происходит на самом деле?

Немногие руководители бизнес-структур способны отказаться от собственного эгоизма и амбиций в пользу бизнеса. Немногие собственники понимают, что бизнес — это не их вотчина, а социальный организм, который живет по своим законам в агрессивной конкурентной среде.

Амбиции обеих сторон мешают ему развиваться и расти, потому что бизнес — это не про удовлетворение «хотелок» так называемых харизматичных лидеров, которые никак не могут поделить власть между собой.

Бизнес — это про клиентов и их самочувствие от соприкосновения с компанией. И если компания токсична своими корпоративными войнами и подковерными играми, то это рано или поздно чувствуют все — как внутренние клиенты (сотрудники), так и внешние (покупатели товаров и услуг).

Речь фактически идет о корпоративной культуре: о том, что принято и что не принято говорить и делать в компании, что поощряется, а что — нет. И эти неписаные правила исходят в первую очередь от собственника, его реального поведения. Оно бывает двух видов — токсичным и экологичным.

Так, например, токсичное поведение — это поведение, в основе которого лежит тотальное неуважение к людям. Оно проявляется во всем — в поступках, речи, интонациях — и легко считывается окружающими как неприятное ощущение от разговора с человеком. Такое поведение первого лица, как правило, порождает у сотрудников ощущение страха и непредсказуемости и заставляет их смотреть на сторону — искать новое место работы.

Текучка кадров в результате убивает профессионализм, и из компании уходят лучшие специалисты, потому что человек, знающий себе цену, никогда не будет терпеть хамство и неуважение.

Никто не режет курицу, несущую золотые яйца

В одном из исследований американских психологов сотрудникам разных компаний задавали вопрос: «Что Вас могло бы удерживать в компании многие годы?» Ответы оказались неожиданными: исследователи думали, что на первое место выйдут материальные факторы — зарплата и условия труда, но картинка оказалась иной.
Большинство респондентов ответили так:

Уважение руководителя
Возможность заниматься любимой работой
Команда, которую хочется видеть каждый день
Справедливая оплата труда
Условия работы.

Оказалось, как мы видим, психологические факторы превышают материальные. И это у американцев, которых обычно считают очень меркантильными и расчетливыми. Более того, многие из них говорили, что «если меня не уважает босс, то сколько бы мне ни платили, я буду искать другую работу». Но здесь нужно еще разобраться: почему руководители не уважают подчиненных.

В бизнес-структурах очень важен фактор результативности. Именно он лежит в основе уважения к сотрудникам. С точки зрения эффективности весь персонал можно разделить на пять категорий (подробно мы говорили о них в этом материале):

Нытики — регулярно выполняющие цели ниже, чем 100%, и всегда находящие внешние причины невыполнения
Молодцы — всегда идущие в фарватере 100%-ного выполнения задач. Люди, которые не могут представить себе ситуацию, при которой они оправдываются перед руководителем. Их уровень внутренней ответственности всегда равен поставленной цели
Резерв Руководящих Кадров — люди, превышающие ожидания руководителя тем, что их результаты всегда перепрыгивают 100%-ную отметку в диапазоне от 101% до 110%. Эти ребята не хотят быть серыми воронами, они хотят быть лучшими, при этом сохраняя хорошие отношения с командой
Бэтмены — это сверхпроизводители, которые делают всегда больше 110% от плана. Они очень амбициозны, ценны для компании, но иногда имеют проблемы во взаимоотношениях с командой, потому что по натуре своей являются индивидуалистами, а это не всем нравится
Лидеры — это сотрудники, способные каждого человека в команде и команду в целом выводить на минимум 100%-ный результат от запланированного.

Таким образом, нужно понимать, что никто не режет курицу, несущую золотые яйца. Каждый человек должен «продавать» себя компании своими результатами. Каждый день.

Главная задача правильного руководителя — ежедневно давать обратную связь всем своим подчиненным и заниматься обучением персонала, который по каким-то причинам не на 100% выполняет свои обязанности.

Тогда «нытики» станут «молодцами» или уволятся, некоторые из «молодцов» перейдут в резерв руководящих кадров, а бэтмены наладят свои коммуникации с коллективом. С такой командой правильному руководителю будет всегда легко достигать цели!

Многие этого не понимают. Отсюда — обиды, разговоры о «несправедливости начальства» и внутренний саботаж в выполнении заданий, который проявляется в нарушении сроков и качества выполнения взятых на себя обязательств.
И когда неуважение руководителя встречается с безответственностью подчиненных, мы получаем корпоративный ад. И здесь уже не до клиентов «с их капризами». Самим бы между собой разобраться. Но самое вредное во всем этом — гибнет бизнес, потому что о нем уже некому заботиться: все решают свои мелкие эгоистические задачи.

Ни о каком качестве обслуживания клиентов и превышении их ожиданий, чтобы вернулись за следующим заказом, уже речь не идет. Отсюда — конец долгосрочным отношениям, долгосрочному бизнесу, увеличение затрат на привлечение новых клиентов и снижение экономической эффективности бизнес-модели.

Мало кто из сотрудников задумывается также о стоимости для бизнеса каждого невыполнения целей и ущерба для всей компании. А он выражается в конкретных цифрах и кассовых разрывах, которые видны чаще всего только СЕО и собственнику компании. И покрывать эти нестыковки приходится владельцу бизнеса. Неудивительно, что он при этом ненавидит команду. И правильно делает.

Здесь налицо ситуация, как в старом одесском анекдоте про публичный дом: когда производительность заведения снизилась, единственным правильным решением было поменять персонал.

«Не важно, как ты жил, важно, как ты ушел»

Думая о бизнесе, думайте о качестве персонала и взаимоотношений. Вот что должно происходить на самом деле:

1. Каждый руководитель высшего и среднего звена должен понимать, что должность накладывает на него обязательство думать только об интересах бизнеса и буквально выталкивать максимальный результат своего подразделения вверх.

Яркий пример из дистрибьюторского бизнеса: думающий начальник отдела продаж в традиционной торговле, чтобы всегда на 100% выполнять план продаж своего подразделения, иногда использует «козырь в рукаве» или так называемых отповиков. Это компании, которые оптом закупают большой объем ходовых товаров и затем продают их на сопредельных рынках. Делает он это в тех случаях, когда видит, что текущая клиентская база проседает в продажах как в штуках, так и в деньгах. Честь и хвала руководителю, у которого всегда есть запасной вариант!

2. Каждый собственник должен создавать условия для лучших и самых высокопроизводительных сотрудников, а также ценить их и каждый день благодарить за их труд. В некоторых компаниях для таких сотрудников предусмотрены дополнительные «плюшки» в виде более дорогой оргтехники (ноутбука, планшета, мобильного телефона, рабочего кресла), а также более навороченного, чем у других сотрудников, служебного автомобиля.

3. Все вместе, и собственник, и руководители, должны немедленно избавляться от «нытиков». И важно в первую очередь избавляться от «нытиков»-топов, чтобы они не разъедали своей токсичностью трюм корабля под названием команда.В своей практике мы используем следующие инструменты, чтобы провести замену с минимальными потерями для бизнеса:

Шаг 1: аудит бизнес-процессов, завязанных на «нытике», чтобы понять, на какие процессы и как он влияет
Шаг 2: поиск нужного сотрудника внутри компании. Как правило, недалеко от каждого «нытика» находится один или несколько здравомыслящих сотрудников, которых в силу каких-то причин пока не замечали
Шаг 3: переговоры с «нытиком» на тему «Не важно, как ты жил, важно, как ты ушел» или «Уходить нужно красиво». Разговор должен пройти с согласованием суммы выходного пособия и текста рекомендательного письма
Шаг 4: экспресс-передача дел и должности
Шаг 5: ввод и адаптация нового топа в должность.

Первых три шага у нас обычно занимают не более 5 рабочих дней, потому что идут паралеллно. Четвертый шаг — от 2 до 5 рабочих дней. Пятый шаг — согласно плану ввода и адаптации в должность. В результате «нытик» и источаемые им флюиды ненависти и страха быстро нейтрализуются. И команда продолжает позитивное движение вперед.

4. Все вместе, и собственник, и руководители, и сотрудники, должны иметь амбициозные цели и железную исполнительскую дисциплину выполнения намеченного. Сотрудники ежедневно должны получать обратную связь от руководителей по проделанной за прошедший день работе по принципу «Что получилось? Что не получилось? Что планируешь делать?» Эти вопросы должны задаваться в рамках стоящих перед компанией целей.

Такую же обратную связь собственник должен давать своим руководителям. При таком взаимодействии команда начинает работать в позитивном ключе «что делать», а не «кто виноват» и быстро решает все стоящие перед ней задачи. Потому что каждый понимает свой вклад в общее дело и свою зону персональной ответственности.

5. В компании должна быть внедрена «культура внутренней и внешней клиент-ориентации», при которой нет различия в качестве коммуникаций между сотрудниками и клиентами и между сотрудниками внутри компании. Потому что отсутствие текучки персонала — признак сильной корпоративной культуры и устойчивых корпоративных ценностей. Эти ценности должны быть описаны на примере поведения человека в компании, который приносит максимальную пользу бизнесу.

Многие компании уже давно внедрили у себя такие документы, как «Кодекс компании», в котором указаны основные постулаты компании, «Корпоративная тактика по работе с клиентами», в которой пошагово расписаны все этапы работы с новыми и постоянными клиентами. Такие документы обязателены для изучения и исполнения каждым сотрудником. Аттестация и продление контракта невозможны, если сотрудник не знает и не выполняет их. Ну, а если с этим все в порядкее — рост экономических результатов не заставит себя долго ждать.

Резюмируя

В бизнесе нет правых и виноватых — есть понимающие и не понимающие, что для бизнеса хорошо, а что — плохо. От этой простой мудрости или ее отсутствия и зависит в конечном счете успех всей компании в долгосрочном периоде или ее проигрыш в конкурентной гонке на длинные дистанции.