Когда идеи сотрудников экономят €480 000: как Lean работает на практике. Кейс от «Лидского пива»

Внедрить до конца года более 800 идей от сотрудников — чтобы улучшить процессы в производстве и продажах с экономическим эффектом в € 480 000+. В компании «Лидское пиво» уже несколько лет используют в работе методологию Lean и рекомендуют узнать о ней побольше всем бизнесам, которые задумываются о развитии. На конкретных примерах топ-менеджеры «Лидского пива» рассказывают, что такое Lean, какие возможности для бизнеса методология открывает.

Возможно, кейс, который вы прочитаете, натолкнет вас на идею внедрить эти подходы и у себя в бизнесе.

Что такое Lean?

— Философия управления Lean родилась в корпорации Toyota и активно применялась более 50 лет в промышленности.

Последние годы в Беларуси и России ее подходы все активнее внедряются в сферу услуг, ИT. Метод построен на нескольких принципах:

• Постоянное совершенствование процессов
• Устранение всех возможных видов потерь (убытков)
• В такой оптимизации бизнеса участвует каждый сотрудник, а улучшения должны быть максимально ориентированы на потребителя

Также ее называют системой бережливого производства — ведь она позволяет создать бОльшую добавленную стоимость с использованием меньших средств, увеличивает его конкурентное преимущество.

Отметим, что процесс внедрения принципов бережливого производства требует немалых временных вложений всей команды: от руководителя бизнеса до каждого линейного сотрудника.

Lean — это не про грандиозные инновации, а про беспрерывное совершенствование небольшими шажками. Расскажем подробнее про наш опыт работы с принципами бережливого производства.

На какие этапы мы разделили внедрение Lean

Наше предприятие — один из крупнейших пивоваренных заводов Беларуси. Статус публичного концерна требует предсказуемого поступательного роста. Конечно, мы прилагаем большие усилия чтобы повысить эффективность системы контроля и бизнес-процессов, снизить потери и затраты. И когда техническое оснащение производства достигло высокого уровня, руководство компании задумалось о следующем этапе совершенствования. Так возникла идея внедрить Lean.

Наш завод по белорусским меркам большой, поэтому для проекта мы привлекли литовскую консалтинговую компанию. Систему начали внедрять с 2016 года. На первом этапе была проведена оценка деятельности:

1. Анализ основных (финансовых и нефинансовых) показателей деятельности предприятия.

2. Аудит Gemba (физическая оценка процессов — например, непосредственно этапов производства).

3. Подготовка отчета (составление плана действий по реализации Lean).

На втором этапе началось непосредственно внедрение Lean. Работу запустили в департаментах производства и логистики. Позднее подключились департаменты продаж, маркетинга, финансов, а также администрация.

Параллельно проводилось обучение и сертификация сотрудников предприятия по использованию вот этих инструментов бережливого производства (в конце материала мы дадим более подробный словарь терминов Lean):

• Kaizen Teian: система непрерывных улучшений
• 5S: система наведения порядка, чистоты на рабочем месте, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда
• SW: стандартизации работы
• SMED: быстрая перенастройка оборудования
• TPM: метод технического обслуживания
• PDCA: метод, который помогает эффективно решать большие комплексные проблемы, отыскать ключевые причины и их устранить
• Kanban: поддержание аккуратного и эффективного потока материалов
• VACA: анализ административных процессов
• Asaichi: система информации и эскалации проблем

На третьем этапе — сейчас, проводится постоянный мониторинг работ, координирование проектов — с информированием руководства о процессах, сбором обратной связи, корректировкой результатов.

Основные сложности

Подготовка сотрудников строилась по принципу «от лидеров к команде»: для каждого подразделения было выбрано несколько сотрудников-лидеров. Они прошли подготовку, после чего могли обучать свою команду сами. Так за три года сертифицировались 34 лидера, а общее количество обученных сотрудников составило около 300.

Изучение инструментов шло в несколько этапов. Теорию закрепляли решением существующих проблем в организации. Руководство мотивировало сотрудников к изучению Lean: проводились командные соревнования между цехами, назначались дополнительные премии.

Конечно, убедить всех в эффективности инструментов Lean и реально вовлечь их в процесс было основной сложностью. Ведь обычно сотрудники не замечают ежедневные потери, например, в процессах производства, так как заняты решением более важных вопросов. Методы Lean предлагают изменить привычки, всматриваться в мелкие недочеты и устраивать обсуждения проблем каждый день.

Сначала нововведения вызвали много вопросов и недоверие со стороны коллектива. Поэтому целью команды стало донесение до сотрудников ценности системы.

Внедрение Lean происходило пошагово:

1. Были сформированы команды единомышленников, которые разделяли веру в предстоящие изменения. Выбор пал на добровольцев из числа ключевых специалистов и руководителей.

2. Каждый руководитель стал проводником Lean среди своих подчиненных.

3. Создана система оценки качества реализации Lean, прописаны ее показатели и определена периодичность оценки.

4. Инструменты Lean «поддерживались» в рабочем состоянии — при помощи оценки и обсуждения результатов предыдущих шагов.

Поэтому, как итог — многим сотрудникам данное нововведение показалось правильным шагом к развитию себя и компании. В результате мы видим, что по итогам трехлетней работы вся команда пивоваренного завода стала частью системы Lean.

Примеры идей от сотрудников

Производство. Цель предложения от начальника цеха розлива: сократить потерю воды, которая используется для ополаскивания внутренней поверхности выдутой ПЭТ-бутылки (вода сбрасывалась в канализационный сток).

Была предложена схема сбора воды и ее повторного использование для внешнего ополаскивания бутылки — после розлива напитка. Процесс автоматизировали. Экономический эффект в год — € 2300.

Логистика. Цель предложения от карщика: уменьшить потери и сократить затраты на дополнительные процессы и ожидание во время загрузки грузов.

Выгрузка сахара в купажное отделение происходила при помощи гидравлической тележки и 2 грузчиков. Сотрудник предложил установить мобильную рампу, тем самым сократить ручной труд и ускорить процесс разгрузки.

Цель предложения от начальника отдела логистики и заведующей складом: уменьшить потери времени. Всего на складе работало 36 человек с понедельника по пятницу: 9 за смену. По выходным дням и в ночные смены водители погрузчиков не были полностью загружены.

Составили новый график работы: сейчас 6 человек работает по трехсменному режиму с понедельника по пятницу. И 6 человек работает по 3-х сменному режиму со вторника по субботу. В результате, по новому графику работает 32 человека. Экономический эффект составил € 21 000.

Результаты за несколько лет

В результате внедрения системы Kaizen (малые, постепенно происходящие изменения, которые инициируются сотрудниками и используются в течение длительного времени), динамика вот такая:

• В системе производства в 2016 году реализовано 150 идей, в 2017 — 270 идей, с экономическим эффектом порядка € 50 000. В прошлом году внедрено более 500 на сумму € 165 000. В этом году — план внедрить 550 идей на сумму € 180 000
• В системе продаж: в прошлом году реализовано 95 идей, экономический эффект от внедрения — € 114 497. В этом году план на более 255 идей, планируемый экономический эффект — не менее € 300 000.

Количество ошибок сократилось наполовину. Например, в производственных помещениях сотрудники стали четко соблюдать правила порядка на местах — элементарно хранить инструмент таким образом, чтобы свести до минимума избыточное движение, сократить убытки при транспортировке.

После внедрения подхода 5S на производстве достигнуты вот эти результаты:

• На трех производственных линиях, отличающихся огромным разнообразием продукции, были стандартизированы процессы перехода с одного продукта на другой (по методу SMED). Найдено решение, как ускорить процесс, облегчить не только труд работников, но и работу подразделений планирования, продаж. Один из примеров — сокращение времени смены формата на линии розлива. В результате сократили время простоя по причине смены формата с 33% до 16%. Сэкономленное время составило 92 часа в месяц. За эти часы, дополнительно, можно произвести 185 196 дал продукта в месяц.

После внедрения SMED на производственных линиях, была введена система «красных карточек» — она помогла фиксировать любые неисправности в общих документах, которые касаются выпуска продукции. С появлением такого порядка фиксирования неисправностей сразу стало видно, какой работник несет ответственность за устранение неисправности, какой предполагаемый срок ремонта, каков статус работ по неисправности.

Другие инструменты также дали результаты. Например, метод PDCA позволил снизить процент возврата продукции с истекшими сроками и сократить сроки возврата торгового оборудования и оборотной тары от клиентов. А благодаря Asaichi (системе эскалации и решения проблем), стали вовремя выявляться клиенты с просроченной дебиторской задолженностью и отклонения от сроков выполнения задач. Количество ошибок в логистике сократилось наполовину.

Что дальше?

Три года внедрения философии Lean — это только начало. Пределов совершенствованию, конечно же, нет, всегда любой процесс можно улучшить. Это долгий путь, чтобы все сотрудники приняли эту систему. Lean требует от каждого сотрудника дать точный ответ, чем он занимается, какую ценность для клиента создает и какие результаты приносит. И это естественный процесс.

Впереди у нас сложный этап — сохранение достигнутых результатов на достойном уровне. В будущем планируется еще больше увеличить вовлеченность персонала во все инструменты Lean и совершенствование системы оценки их эффективности.

Словарь LEAN

Kaizen Teian — система, которая фокусируется на беспрерывном улучшении процессов производства и управления, а также на поиске новых решений, которые позволяют достичь больших преимуществ в бизнесе.

5S — метод создания визуального рабочего места с использованием списка из пяти японских слов, означающих сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте (уборку), стандартизацию и самоконтроль. Лозунг этого метода — «все, что поддается оптимизации, должны быть оптимизировано». Для сотрудников внедрение системы 5S означает возможность делать свою работу быстрее, эффективнее и качественнее, для компании — уменьшить время выпуска продукта, предотвратить дефекты и исключить потери.

SW (стандартизация работы) — процесс по развитию и внедрению наилучших практик выполнения работы. Стандартизация позволяет максимально увеличить качество, безопасность и эффективность процессов и продуктов.

SMED — метод, помогающий обеспечить быструю перенастройку оборудования от одного продукта к другому в целях снижения размеров партий и улучшения производственного потока.

TPM (всеобщее обслуживание оборудования) — метод технического обслуживания, в котором внимание концентрируется на проактивном и профилактическом обслуживании — чтобы время эксплуатации оборудования увеличить максимально. TPM снижает разрыв между технической и производственной службой. В этой системе операторам предоставляются полномочия и навыки для обслуживания оборудования, с которым они работают.

PDCA (Plan-Do-Check-Act) — метод, который помогает эффективно решать большие комплексные проблемы, отыскать ключевые причины и их устранить.

Kanban — позволяет поддерживать аккуратный и эффективный поток материалов во всем производственном процессе, не требующий дополнительного расчета и контроля. Чаще всего используется карточка, на которой указана конкретная информация, например, детали, наименование, описание, количество товара и т.п.

VACA — метод, используемый для анализа различных административных процессов (планирования, закупок, принятия решений и др.) в целях сокращения времени выполнения заказа и улучшения качества процесса, услуги или продукта. Вся деятельность разбивается на несколько отдельных видов или шагов. Каждый шаг оценивается с позиции четырех критериев: создания стоимости, актуальности, мощности и доступности.

Asaichi — система информации и эскалации проблем, управляемая при помощи собраний. Иначе говоря, ежедневные короткие встречи по стандарту.