«С их опозданиями нужно просто смириться». Вот как компании работают с «игреками» и «зетами»

Почему важно разрешить «игрекам» опаздывать на работу, не придерживаться дресс-кода, а с «зетами» общаться в мессенджерах и устраивать игровые собеседования? На примере нескольких компаний рассказываем, как можно использовать теорию XYZ в работе.

Мы опросили представителей автоцентра, компании, у которой есть своя сеть кофеен, а также реселлера Apple.

— Одно из ярких отличий поколения Y от предыдущих — его неразрывная связь с новыми технологиями. У «игреков» своя система ценностей, свобода в действиях, равенство. Эти люди быстрее стремятся расти по карьерной лестнице и не готовы ждать до 40, чтобы стать руководителем.

За последние два года мы взяли к себе в компанию на имеющиеся вакансии только молодых специалистов и сотрудников с опытом не более года в области маркетинга и продаж (были приняты более 15 человек). Открытых вакансий в компании сегодня нет, уже больше года. Уровень текучести кадров равен 0, а кадровые изменения идут внутри компании путем перемещения сотрудников по должностям. У нас работает 52 сотрудника. Средний возраст компании 30 лет, 30% сотрудников имеют возраст менее 25 лет.

Собеседования таких ребят проходят как обычная дружеская беседа. Так кандидаты раскрываются намного глубже, чувствуя себя в своей тарелке. Все собеседования провожу лично я. Во время беседы анализируются реакции на задаваемые вопросы, пишется психологический портрет, в целом здесь стандартные методики подбора персонала. По итогам собеседования основное, на что мы обращаем внимание, — впишется ли сотрудник в корпоративную культуру компании. Остальному мы научим. Каждому новому сотруднику обязательно дается куратор по адаптации, часто им являюсь я сама.

Одной из причин, по которой мы сразу отказываем в приеме на работу, может быть незаинтересованность человека в деятельности компании. Стандартный вопрос нашего собеседования — знаете ли вы, чем занимается компания, что вы можете предложить для ее развития. Если кандидат затрудняется ответить, куда и зачем он пришел, он нам не интересен.

Как же мы управляем сотрудниками поколения Y

Мы считаем, что каждый сотрудник уникален, нет плохих или хороших. Все равны, просто у каждого свои таланты. В нашей компании партнерские отношения между сотрудниками и их руководителями, нет строгой регламентированной и обязательной к исполнению иерархической системы.

Безусловно, компания имеет свою структуру, но при этом все находятся в абсолютно равном положении. У нас нет так называемых плохих или хороших, низких или высоких должностей.

Один из примеров — участие нашей компании в кофейной выставке в Минске. К мероприятию мы готовились заранее, всей подготовкой занимался один сотрудник, яркий представитель «игреков». Монтаж всего стенда происходил в пятницу поздно вечером, еще несколько «игреков» из абсолютно разных отделов, которые никаким образом не относились к данному мероприятию, помогали монтировать стенд. В субботу, в свой законный выходной, одна из сотрудниц (отдела поддержки продаж) активно работала на стенде, помогая своей коллеге. Мало того, что они закончили в 2 ночи, они обе были в 9 утра на стенде на следующий день и уехали в десять вечера. В воскресенье этот же сотрудник, без каких-либо поручений с нашей стороны, полностью взяла на себя вопросы управления и ответственности работы стенда. На вопрос, зачем ей работать два дня, если у нее законные выходные, она ответила, что для компании это важное мероприятие, и она хочет быть ее частью. Вся команда, работающая на стенде (отдел продаж, бариста), подчинялась ей. Яркий пример того, как при желании и в 23 года можно взять на себя ответственность, проявить свой талант, суметь стать руководителем хоть и на короткое время, при этом не имея совершенно никакого опыта. Конечно, сотрудник был впоследствии вознагражден.

Решения, связанные с оперативной деятельностью компании, — это дело всех. Чем больше людей знает о «горящей» задаче, тем выше вероятность ее скорого закрытия. Поэтому решение вопросов, связанных с оперативной работой, всегда принимается всеми сотрудниками. Так, например, при выводе нового продукта вся компания участвует в его создании. Проходят мозговые штурмы, обсуждаются варианты названия, выслушиваются идеи всех членов команды, проходит множество дегустаций по выбору вкуса. Это дает возможность «игрекам» проявить свои творческие таланты и найти оригинальное решение вопроса. Так мы совместно вывели новую линейку зернового кофе, название которому дал один из сотрудников поколения «игрек».

Важно уметь слушать и слышать. В нашей компании — свобода слова и идей. Мы обязательно выслушиваем наших сотрудников. Часто на первый взгляд нереалистичная идея может породить шедевр. Уже глупо отрицать различия в мышлении поколений X и Y, правильнее научиться видеть и применять особенности с пользой для своего бизнеса. Так, например, наш сотрудник предложил сделать ребрендинг стенда к выставке. Это в итоге повысило статус компании и нашу узнаваемость среди посетителей.

Не смотрите на возраст, он хоть и молод, но уже может. Мы всегда приветствуем активность и желание делать больше своего утвержденного функционала. Сотрудники нашей компании расширяют зоны своих полномочий и ответственности. Например, руководителю нашей Академии кофе 25 лет. Сотруднику, которому мы полностью доверяем продвижение нашей компании на рынке (во всех социальных сетях и корпоративных сайтах компании), — 21 год. Работнику, который занимается управлением всего продуктового портфеля компании, планированием и прогнозированием — 26 лет. Мы полностью довольны качеством выполнения поставленных задач и уверены в их компетентности. Этих сотрудников мы вырастили внутри компании через постоянное обучение, участие во всех мероприятиях (выставках, чемпионатах, тренингах).

Если нет начала рабочего дня — нет его и окончания. Одна из проблем Y — это неспособность жить по строгому графику. Бороться с этим просто невозможно, это можно только принять. Что касается нашей компании, конечно, у нас есть регламентированный рабочий день. Но при его несоблюдении действует правило: нет начала рабочего дня — нет и его окончания. Сотрудники, регулярно опаздывающие на работу, без проблем и вопросов работают в вечернее время и выходные дни.Главное, чтобы работа выполнялась качественно и в срок. Результативность и качество работы мы оцениваем в программе Битрикс 24.

Они любят соревнования и хотят быть лучшими. Отличительная особенность настоящего «игрека» — быть лучшим. У нас существуют различные системы мотивации, работающие ежемесячно, и дополнительные мотивационные соревнования. Недавно у нас прошла олимпиада в торговом отделе (в соревнованиях принимали участие 22 сотрудника в возрасте от 21 до 38 лет), победителем стала девушка (менеджер) — 23 года. Главным критерием выявления победителя был процент прироста продаж к предыдущему месяцу. Стимулом в соревновании были денежные премии и оплата поездки на обучение.

Мы все автоматизируем и оптимизируем. Еще одна интересная черта «игреков» — они стараются все автоматизировать и оптимизировать. У нас есть отличный пример: недавно мы переходили на 1С8, отдел поддержки продаж, со средним возрастом сотрудников 25 лет, перешли быстро, безболезненно. А вот переход на 1С8 бухгалтерии проходит до сих пор, медленно, но верно.

— Одна из базовых ценностей нашего холдинга — это команда. Один из факторов эффективной командной работы — баланс поколений, правильное соотношение ролей. В нашем автоцентре молодой коллектив, соотношение Х и У — 30% на 70% соответственно. Представителей «бэби-бумеров» практически не осталось — ушли на заслуженный отдых, проработав в компании более 20 лет. Все топ-менеджеры относятся к поколению Х — это наши ключевые сотрудники. Они принимают решения, направляют команду, у них более развито критическое мышление. За ними экспертиза и стратегическое планирование. А «игреки» — так называемая кадровая основа. Они гибки, мобильны, креативны. Быстро адаптируются к изменениям. И именно они «двигают» компанию, в то время как Х задают вектор.

Что мы делаем для Y

На данном этапе развития компании мы ориентированы как раз на молодое поколение. Это продиктовано особенностями автобизнеса, где высокая скорость изменений, конкуренция и кадровый голод. Дефицит квалифицированных сотрудников на рынке создает потребность «выращивать своих».

Возрастные различия мы учитываем еще на этапе отбора персонала при составлении объявления о вакансии. «Игреки» понимают, что сейчас не компании их выбирают, а они, поэтому предложение должно быть конкурентоспособным. Акцент делаем на реальной возможности профессионального развития, вертикального и горизонтального роста, на интересных задачах и проектах. Важно задействовать различные каналы, визуализировать информацию для соискателей. Наши коллеги из группы «Фольксваген», например, активно развивают соцсети: на страницах в Facebook и Instagram можно прочитать о лучших сотрудниках, их истории и достижениях. Этим мы повышаем и ценность сотрудников, которым важно признание, и привлекательность как работодателя.

Все больше на рынке труда фрилансеров — типичные «игреки». И это тоже возможность для компании — отдавать некоторые услуги на аутсорс, при этом не терять в качестве и экономить временной ресурс на адаптацию и другие HR-процессы. Дизайнер, SMM-специалист, программист у нас работают удаленно. Даже рекрутинг в период пиковой загрузки мы отдаем внештатному сотруднику.

Что касается мотиваторов, то для «игреков» не столько важны деньги. Они готовы учиться, осознанно идут на подчиненные позиции, им важен наставник, передающий опыт. В то же время они ориентированы на быстрый результат. Абсолютно естественно услышать от кандидата на собеседовании, что он ждет роста через 1−2 года. Стабильность и уверенность в будущем — это не про них. И здесь нужно быть готовым вложиться в сотрудника и «отпустить» — на рост внутри компании либо на рынок труда, повысив его стоимость.

У нас ведется проект «кадровый резерв», чтобы обеспечить преемственность управленческих позиций. И основной упор как раз на мотивации и развитии игреков. Для них важны карьера, новые вызовы, интересные задачи. Работа с кадровым резервом начинается с выделения сегмента персонала с управленческим потенциалом, высокими профессиональными компетенциями, лояльностью к компании. Далее проводятся карьерные беседы, определяются ожидания, мотивация сотрудников. И по результатам составляются программы индивидуального развития с учетом компетенций, которые нужно «нарастить».

Например, часть наших резервистов прошли недавно обучение в формате тренингов для прокачки управленческих навыков, после чего получили развивающую обратную связь. Кого-то задействуем в проектной работе. Например, наш молодой руководитель отдела участвует в крупном проекте другого отделения холдинга, для него это большие возможности. Кому-то предлагаем выступить с докладом на актуальную для автобизнеса тему на ежегодной конференции «Атлант-М». Горизонтальный рост для нашего кадрового резерва на ближайшие 2−3 года обеспечен. В этом году несколько наших топов-«иксов» прошли курс профессионального коучинга, чтобы процесс передачи опыта молодым управленцам был максимально эффективным.

Стоит еще отметить особенности поколений при формировании корпоративной культуры. Для «игреков» — это минимум формализации и бюрократии. К этим сотрудникам стоит быть более лояльными в части дисциплины, соблюдения дресс-кода. Например, мы не требуем жесткого соблюдения делового дресс-кода для сотрудников бэк-офиса.

Для них даже не всегда работает система штрафов. Один наш сотрудник готов жертвовать некой долей премиальной части заработной платы в качестве компенсации за регулярное 10-минутное опоздание, потому что ему так удобно, для него важен комфорт. При этом он задержится после работы на час, поскольку уровень вовлеченности у него высокий, он работает на результат. В таких случаях имеет смысл договариваться с сотрудником индивидуально.

Но вот уже наступило время, когда подрастает и выходит на рынок труда поколение будущего, поколение Z. Уже сейчас мы устанавливаем связь со студентами профильных вузов. Разрабатываем студенческие программы, рассказываем о компании, о возможностях, которые могут получить у нас будущие молодые специалисты.

— Теория XYZ имеет под собой основание, несомненно. Ведь с каждым годом развиваются технологии, меняются темп и ритм жизни, правила взаимодействия между людьми. В итоге все это влияет на человека, на его мотивацию, способности, навыки, эмоции.

Как мы строим работу с Z

Основная масса сотрудников в нашей компании — это поколение Z. И мы максимально стараемся подстроить под них систему взаимодействия. При приеме на работу в розницу у нас проходит два собеседования: первое провожу я, и оно классического формата вопрос-ответ. После этого мы даем человеку некоторое время, чтобы он изучил один из наших продуктов. Важно, что мы не ограничиваем его по времени — представители Z не любят рамок. Мы сами спрашиваем у кандидата, сколько ему нужно дней.

И второй этап отбора проходит в игровой форме. Человек приходит в магазин, и уже работающий там продавец играет роль покупателя, у него есть легенда, а задача новичка — правильно построить коммуникацию.

У каждого нашего сотрудника есть обязательные дистанционные курсы, которые он должен проходить. Например, по технике продаж, по продукту, по пользованию внутренними сервисами. Вся информация подается в максимально сжатом виде, без большого количества текста. Используем много инфографики и видео — так поколение Z лучше воспринимает информацию. Курсы можно проходить и на телефоне — у нас есть приложение. Поскольку сотрудники наших магазинов работают по 10 часов два через два, а некоторые курсы нужно пройти в определенный день, это удобно — можно сделать на рабочем месте, пока нет клиента.

Кроме того, у нас есть система грейдов. Каждый новичок, который приходит в нашу компанию, сначала числится стажером. Если через три месяца он проходит нужное обучение и все остальные важные пункты, то становится, например, продавцом-консультантом. После этого у него есть возможность развиваться как вертикально, так и горизонтально. Например, стать экспертом или помощником заведующего магазином. У нас были случаи, когда из стажера до заведующего люди вырастали за 9 месяцев. Такой быстрый рост очень любят «зеты».

Коммуникации через электронную почту с сотрудниками сведены уже практически к нулю. В компании мы общаемся через Microsoft Teams. Он дает возможность общаться индивидуально, в группах, делиться файлами, осуществлять конференц-связь и многое другое. Есть категория сотрудников, до которых можно достучаться исключительно через Telegram — поколение Z привыкло к общению в мессенджерах.

1 ноября в Falcon Сlub Arena на форуме HI-TECH NATION приглашенные спикеры расскажут, как меняют бизнесы поколения Y и Z. Присоединяйтесь!

Подать заявку на участие в форуме можно, заполнив форму: