Чтобы все сотрудники были довольны – вот что нужно предложить XYZ

Тема взаимодействия поколений X, Y и Z далеко не новая: одни думают, что на эту теорию не стоит обращать внимания и не нужно внедрять ее в управление персоналом. А другие считают, что такой подход в отношениях с сотрудниками может дать свои плоды. О том, что предложить «иксам», «игрекам» и «зетам», чтобы у них не было мысли уволиться из компании и они хотели принести ей максимум пользы, рассказывает Дмитрий Новицкий, консультант по работе с людьми, партнер кадрового агентства KIAT.

— X, Y и Z родились и росли в разное время, потому и ценности у представителей этих поколений отличаются.

Давайте разберемся, что можно предложить людям разных поколений, чтобы им было комфортно работать в компании.

Кто такие X, Y и Z

Четкой градации по году рождения нет. Хотя и говорят, что к Х относятся те, кто родился в 1963–1983 годах, к У — те, кто появился на свет с 1983 по 2003, а к Z — те, кто после 2003 года. Но можно считать, что к тому или иному поколению относятся и родившиеся на стыке периодов. Например, родившийся в 1985, но разделяющий взгляды Х, скорее, будет относиться к Х.

Поколение Х выросло в среде недостатка ресурсов, плановой экономики, коллективизма. Для этого периода характерно понятное развитие карьеры: школа — институт — первое рабочее место. Цели и роли ставились не человеком, а навязывались обществом, родителями, учителями. За него решали, куда поступать, когда заводить семью и детей, какую работу выбирать.

Поколение У выросло в эпоху тотальной нестабильности и быстрых изменений. Ломались общепринятые ценности, появился доступ к легким деньгам. Капиталы быстро зарабатывались и тратились. Появлялись первые частные фирмы. На гарантии от государства уже нельзя было рассчитывать и нужно было самому строить свою карьеру. Это время, когда ставились под вопрос основные ценности, когда можно было воспользоваться подвернувшейся возможностью и быстро вырасти.

На поколение Z пришлось более стабильное, покойное и сытое время. Родители «зетов» сами выросли в среде недостатка ресурсов.

Но, получив доступ к ресурсам, стали оберегать своих детей, стараться дать им то, чего сами не получили в детстве: одежду, технику, образование, машины.

Людям Z чаще всего все доставалось легко, обычно благодаря родителям. Это достаточно инфантильное поколение. Они сконцентрированы на себе и своих интересах. Представители поколения Z выросли, не зная авторитетов и ограничений. Они не будут подчиняться просто потому, что кто-то старше их по возрасту или должности.

Что важно в работе — разным поколениям

Представителям поколения X важна идея, которой можно служить. Зачастую «иксы» готовы мириться с тем, что у них не очень комфортные условия труда или зарплата не средняя по рынку, если чувствуют себя причастными к реализации какой-либо важной идеи. Например, разработчики двигателя Ё-мобиля готовы были работать без выходных в помещении, напоминающем гараж, т.к. участвовали в серьезном проекте. Хотя в итоге его закрыли.

Для «иксов» очень важны личные взаимоотношения. Часто работу считают вторым домом, устанавливают дружеские отношения с коллегами, плотно общаются с ними не только на работе, но и проводят время вместе после.

Поговорка «лучше синица в руке, чем журавль в небе» — это про «иксов». Для них важнее гарантированный оклад, чем возможность заработать больше на условиях процента от сделки.

Для «игреков» характерна смешанная система ценностей: нечто среднее между Х и Z. «Игреки» готовы работать за идею, но в любом проекте и коллективе они концентрируются на своих внутренних целях (доход, обучение, развитие, карьерный рост). Если внутренние цели у «игреков» не реализуются, они не будут дальше готовы работать в таких проектах. Например, после открытия первого гипермаркета одной крупной сети практически вся команда перешла в открывающийся гипермаркет другой сети, т.к. участие в проекте запуска не было оценено руководством компании. Многие из первых сотрудников трудятся во второй сети по сей день. Уже более 10 лет.

Представители поколения Z хотят получить всё и сразу: деньги, ресурсы, результаты своей работы, ответы на вопросы. Они не готовы долго ждать и быстро теряют интерес к делу, которым занимаются.

Как мотивировать представителей разных поколений

Что предложить «иксам»:

• Общую идею и цель, ради которой они будут служить компании
• Понятную и прозрачную систему мотивации. «Иксы» должны знать, когда и за что они получают зарплату. Причем цели должны быть реальными и достижимыми
• Возможность проводить время вместе с коллективом: командообразующие мероприятия, совместное празднование значимых не только для компании дат, но и событий в жизни работников
• Важно подчеркивать личный вклад в общее дело. Например, в одном из бизнесов, который я консультировал, по решению собственника на день рождения компании дарились золотые, серебряные и платиновые слитки за выслугу лет. Сотрудник, проработавший более пяти лет, получал серебро, десяти — золото, 15 — платину. Слиток получал любой человек вне зависимости от должности. Тем самым собственник подчеркивал, что он ценит и признает преданность и верность.

Что предложить «игрекам»:

• Возможность быстрого карьерного роста — не более года в должности
• Возможность влиять на уровень зарплаты
• Возможность развития и обучения в профессии. Например, в одной из компаний, где я работал, собственник оплачивал большую часть суммы за обучение в лучших бизнес-школах. Правило касалось всех и инициатором зачастую выступал сотрудник
• Бонусы для личной жизни: свободный график, отпуск по требованию, корпоративный больничный и т.д. Например, в одной компании лучшие сотрудники имели возможность отдохнуть с семьей за счет компании.

Что предложить «зетам»:

• Постоянную обратную связь по итогам работы и желательно в онлайне
• Различные опросники, собирающие информацию не только о работе, но и о личном состоянии сотрудника, его настроении, самочувствии
• Постоянное обучение
• Возможность частой смены профессии, функционала, роли, так как они еще не нашли себя и готовы пробовать разное
• Геймификацию и диджитализацию процессов. Современные системы автоматизации бизнеса, такие как Bitrix, Мегаплан, 15 Five, позволяют в онлайне быстро давать оценку результативности. Они создают внешние координаты ценностей и критериев, на которые можно ориентироваться сотрудникам. Они же переводят бизнес в игру, приключение
• Наставничество, менторинг
• Короткие спринты (отчетные периоды), чтобы они быстрее видели результаты своей работы
• Четкое понимание, когда и при каких условиях возможно повышение должности и заработной платы.