Как уменьшить количество жалоб клиентов на 70% — кейс от банка

Значительную часть жалоб клиентов можно снять, а еще лучше заранее предотвратить — утверждает начальник управления продаж в дистанционных каналах и развития отношений с клиентами Банка ВТБ (Беларусь) Ирина Азаревич. В ее отделе получилось снизить их количество на 70%. Ирина поделилась кейсом, как компании удалось добиться такого результата.

— Прав клиент или нет — компания обязана ответить на оставленную им жалобу. Причем письменно. Но на «разбор полетов» и составление ответов уходит время сотрудников, а репутационные риски растут как снежный ком: в XXI веке трудно удержать недовольных от того, чтобы пожаловаться в сети.

---

Между тем претензии клиента можно «отработать» еще до того, как ему придет в голову пожаловаться. Поделюсь, как нам удалось сократить количество обращений в общем и жалоб в частности.

Что делать с жалобами клиентов

Несколько лет назад я заметила, что в моем подразделении слишком много усилий сотрудников тратится на написание ответов на обращения граждан. Трое специалистов занимались этим постоянно, да и сама я тратила немало сил на разбор жалоб. Например, за 2016 в наш банк поступило 645 обращений граждан, из них 160 благодарностей, остальные — жалобы, заявления по договорам и по спорным ситуациям от держателей карточек. Все обращения нуждались в детальном изучении, контроле, ответе.

После подробного анализа нам стало понятно, что с этим можно сделать.

1. Группировать. Среди массива обращений всегда можно выделить однотипные. Например, «предоставление информации о продукте в недостаточном объеме», «ошибка специалиста при оказании консультации», «качество обслуживания в офисе». А внутри этих групп обычно можно выделить еще и подгруппы. Например, клиенту при посещении офиса может не понравиться «работа сотрудника», «длительное ожидание» или даже «сложности с парковкой».

2. Стандартизировать. Если упорядочить разбор каждого типа жалоб, заявлений и т.п. и создать стандарты для ответов, можно существенно снизить затрачиваемые усилия в расчете на отработку одного обращения. Например, клиент утверждает, что неправильно понял условия договора. Мы можем дать ему стандартное для его вида договора объяснение. При этом сотруднику не придется каждый раз заново составлять письмо и думать, как донести нашу позицию достаточно доступно и корректно. Можно просто использовать заранее подготовленный шаблон ответа.

Это уже частично оптимизирует работу, но не решает главной проблемы — потока обращений. Нам же важно не просто отреагировать на претензию, а погасить недовольство клиента и предотвратить жалобу. Именно поэтому работа с обращениями не должна заканчиваться на этих первых двух этапах.

3. Алгоритмизировать. Разбирая жалобы, мы заметили, что большую их часть можно было не доводить до письменного обращения, а разрешить конфликт еще в отделении или в дистанционном канале. Менеджер, работающий с клиентом, обычно уже чувствует, что тот не удовлетворен, разочарован или даже зол, но не может оперативно выбрать тактику поведения и предложить выход. Его растерянность или, что еще хуже, раздражительность еще больше нервируют клиента.

И здесь в помощь сотруднику можно разработать алгоритм поведения для каждой группы ситуаций (а они уже сгруппированы) и предложить стандарт разъяснения (а он уже разработан для письменного ответа). Обычно клиенту достаточно на словах терпеливо и доступно дать это разъяснение — и он будет удовлетворен.
Вот что, к примеру, включает наш алгоритм отработки претензий до написания официальной жалобы:

• Выслушивание и эмпатия. Даже если сотрудник уже в целом предвидит предмет недовольства, он обязан спокойно выслушать клиента и высказать понимание. Часто уже этого оказывается достаточно. Клиент видит, что его проблема важна и что к ней проявляют внимание.

• Разъяснение позиции банка. Здесь обязательно использовать разработанный стандарт, чтобы избежать неправильной трактовки или резкости в момент непростой для сотрудника эмоциональной ситуации.

• Вовлечение руководства. Если конфликт произошел в офисе банка, а описанных выше действий оказалось недостаточно, сотрудник должен предложить клиенту пообщаться с руководителем подразделения. Зачастую речь идет даже не о том, что тот более грамотно проконсультирует клиента, а о психологическом аспекте. С одной стороны, клиент видит, что им занимается руководство, а значит, он ценен и не безразличен. С другой стороны, клиент воспринимает ответ вышестоящего сотрудника как более компетентный и неоспоримый.

В ряде случаев клиент отказывается от общения с руководством, хотя его претензии не исчерпаны. Самая распространенная причина — нехватка времени. В этом случае менеджер должен вручить клиенту визитку руководителя, сообщив, что его выслушают в любое удобное время. В наших офисах и ЦБУ возле каждого специалиста, у каждого кассового окна лежат мои визитки. И при обращении ко мне клиента я лично отрабатываю жалобу.

Отдельно отмечу, что мы не включили в разработанный алгоритм подарок недовольному клиенту, хотя, насколько мне известно, в некоторых банках такая практика используется. Наше решение было продиктовано не столько экономией бюджета, сколько двойственным отношением к такой мере. С одной стороны, подарок действительно хорошо работает для погашения недовольства. С другой — это в некотором роде пыль в глаза. В ситуации, когда клиент неправ, подарок создает иллюзию, что мы признаем свою неправоту, т.е. фактически приводит к искаженному пониманию нашей позиции.

4. Принять меры к исправлению. Клиент прав не всегда. Но нередко он неправ потому, что его ввели в заблуждение, недостаточно полно или некорректно проконсультировали. Обычно это касается условий договоров на оказание услуг. В нашем случае — банковских. Если в процессе разбора жалобы мы выявляем такой факт, то депремируем сотрудника и проводим работу, чтобы подобной ситуации не повторялось — например, дистанционное тестирование по ошибке в обслуживании, которую мы обнаружили.

Результат. Год работы по такой схеме позволил нам значительно сократить общее число обращений граждан. В 2017 году оно снизилось на 20,5% до 513 и оставалось примерно на том же уровне в 2018 году. Но самое главное, что количество жалоб уменьшилось на 70%. А те, которые можно было отработать допретензионно, удалось вообще исключить.

При этом мы не наблюдали оттока клиентов. А количество клиентов, обслуживаемых в дистанционных каналах, возросло в три раза. Мы в очередной раз убедились, насколько важно для клиентов, чтобы их проблемы решались здесь и сейчас.

Как реагировать на интернет-жалобы

Помимо отработки жалоб, поступивших непосредственно в банк или регулирующий орган (Нацбанк), мы также занимаемся отзывами, оставленными в интернете. Речь идет о специализированных порталах, интернет-форумах и соцсетях. Со всеми интернет-ресурсами, где есть возможность оставить отзыв, мы заключили соглашение, в рамках которого жалобы и благодарности перенаправляются прямо в банк. Все изложенные факты проверяются. При наличии личных данных и контактов для связи отзыв регистрируется как электронное обращение в банк и обрабатывается по общему принципу. Если пользователь не указывает имени и контактов, то с ним стараются связаться через личные сообщения.

Но в этой ситуации наши возможности по снижению репутационных рисков ограничены: законодательство запрещает разглашать условия договора и иные данные без согласия клиента. Поэтому в большинстве случаев мы не вправе публично излагать свою позицию на интернет-площадке для «смягчения» влияния на имидж банка.
Но при всех сложностях интернет-общения (анонимность, резкость в выражениях клиентов) оно дает нам важный ресурс — оперативность.

К примеру, на странице банка в Facebook клиент рассказала о такой ситуации. Девушка забыла паспорт в мини-офисе банка. Специалисты офиса несколько раз звонили ей, приглашая приехать, но у нее все не получалось. Когда же она приехала туда в субботу, оказалось, что сотрудник там отсутствует, т. к. попал в больницу. Конечно, это вызвало недовольство — после выходных клиенту нужен был паспорт. Мы оперативно рассмотрели сообщение и предложили вариант: в воскресенье в мини-офис банка выйдет подменный специалист, чтобы можно было вернуть паспорт. Так нам удалось быстро решить проблему клиента и минимизировать негатив.

Кроме того, в интернете на наш имидж влияют отзывы не только клиентов (или конкурентов, которые ими прикидываются), но и сторонних наблюдателей, которые в рамках различных исследований и рейтингов проверяют, как работают банки.

Все их публикации мы внимательно изучаем, но относимся к ним с известной долей скепсиса. Скажем, в одном из исследований рассматривалась работа служб поддержки клиентов. В числе прочего там оценивалось, спросил ли сотрудник в конце беседы, все ли ясно клиенту. Наш опыт показывает, что необходимость такого уточнения ситуативна. Часто из контекста заметно, что клиент понял озвученную информацию. Например, уточнил, как работает отделение, а затем сказал: «Хорошо, тогда подъеду около 17:00». В таком случае вопрос «Все ли вам понятно?», скорее всего, только вызовет раздражение. Клиент может даже съязвить: «Я что, похож на идиота?»
 

А отвечать ли на благодарности?

Как и негативные обращения или заявления, благодарности тоже нельзя игнорировать.

• Во-первых, их обработка отсекает фальшивые благодарности, оставленные не довольными клиентами, а друзьями и знакомыми специалистов банка по просьбе последних (несколько таких фактов нам удалось зафиксировать). Если сотрудники знают, что любая благодарность будет отслежена, а ее автору будет сделан контрольный звонок, то, скорее всего, они не прибегнут к подобным ухищрениям.

• Во-вторых, работа с благодарностями позволяет заметить положительный опыт одного сотрудника в конкретной ситуации, выстроить на его основе новый алгоритм и донести его до других специалистов.

К примеру, сотрудник направления продаж получил звонок из России. В разгар консультации связь прервалась. Специалист тут же приняла решение перезвонить клиенту в Россию. Он был приятно удивлен такому сервису и, получив полную информацию, остался доволен консультацией и поблагодарил за то, что ему перезвонили.

В другой раз благодарность была адресована сотруднику службы поддержки, который помог установить, где находится изъятая банкоматом карта клиента. До этого в отделении клиенту ошибочно сообщили, что у них этой карты нет. Но сотрудник службы поддержки сам инициировал повторный поиск карты.

Такие примеры позволяют найти места, в которых сотрудники могут проявить дополнительную заботу о клиенте и перевести потенциально неприятную ситуацию в позитивное русло.

Кроме того, благодарность, замеченная руководством, — это дополнительный способ мотивации сотрудника. А ее обработка повышает удовлетворенность клиента. Наверняка в дальнейшем он будет заинтересован обратиться в вашу компанию снова. Именно поэтому мы ввели практику официальных ответов на благодарности, в которых письменно благодарим клиентов за сотрудничество, отмечаем, почему их письмо было важным, и выражаем надежду, что наше сотрудничество будет продуктивным и полезным и в будущем.

Подводя итог, отмечу, что хотя претензии клиентов — пожалуй, самая неприятная часть работы, она имеет огромный потенциал конвертировать недовольство в моменте в пользу для компании в долгосрочной перспективе.​