«Пишем благодарности родителям сотрудников» — как еще этот банк избавляется от текучки

Как остановить текучку кадров? И действительно ли текучка — зло? Как наладить взаимодействие с дистанционными сотрудниками и замотивировать их, повысить их лояльность к компании? Своим кейсом на эту тему поделилась начальник управления продаж в дистанционных каналах и развития отношений с клиентами Банка ВТБ (Беларусь) Ирина Азаревич.

— Основной вывод, который я сделала, работая с моим молодым коллективом, который к тому же еще и работает удаленно: «Относись к сотрудникам так, как хочешь, чтобы они относились к тебе (руководителю) и к своей работе». Расскажу, что помогло мне к нему прийти.

За последние 5 лет возрастной состав дистанционных сотрудников практически не изменился — об этом свидетельствуют и данные международного исследования компании «Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг», которое проводится ежегодно с целью изучения уровня удовлетворенности сотрудников.

В 2019 году в исследовании приняла участие 41 компания из России, Беларуси, Казахстана и Украины. Оно выявило, что средний возраст работников, трудящихся дистанционно, составляет 26 лет, модальный (который встречается чаще всего) — всего 23 года. Еще год назад было 24 года.

Такая ситуация — результат высокой текучести кадров. Быстрое эмоциональное выгорание сотрудников дистанционных служб по работе с клиентами — едва ли не главный бич соответствующих подразделений банков, страховых, телекоммуникационных, розничных и других компаний.

Молодые люди, на подготовку которых работодатели затрачивают временные и финансовые ресурсы, увлеченно работают лишь в первый год. Затем начинается нарастающее недовольство, и нередко они покидают компании.

Поделюсь кейсом о том, как нашей компании удалось сократить ресурсы на поиск и обучение новых специалистов и повысить их удовлетворенность.

С какими проблемами мы столкнулись

Большая часть сотрудников наших дистанционных служб по работе с клиентами — около 60 человек — находится в Бресте (для нас это финансово выгоднее). В Минске работают в основном менеджеры отделов.

Что нам не нравилось? За год кадровый состав дистанционных служб по работе с клиентами мог обновляться на 10–30%. Помимо непосредственной текучести кадров, мы сталкивались с недостаточно высоким уровнем лояльности к компании среди сотрудников службы.

Это выливалось в жалобы (в том числе во внешнюю среду), что подрывало репутацию банка как надежного и добропорядочного работодателя.
Какие проблемные точки были выявлены?

1. Общие для сферы:

• Работа сотрудника дистанционного подразделения имеет свою специфику. С одной стороны, специалист все время общается с людьми (в том числе не всегда довольными, понятливыми и приятными). Но с другой стороны, все это общение, во-первых, заочное, во-вторых, кратковременное и ситуативное. Личного, постоянного, конструктивного общения в рабочем коллективе он практически лишен.

• Функционал специалиста дистанционной службы однообразен, а личностный рост — ограничен. В первые полгода он обучается, потом работает как по накатанной, а потом начинается эмоциональное выгорание.

Результаты исследования показывают, что уровень удовлетворенности условиями труда у сотрудников со стажем работы менее 3 месяцев (на испытательном сроке) является максимальным. Затем он непрерывно снижается до стажа в 2–3 года и сохраняется примерно на одном уровне у сотрудников со стажем более 3 лет.

2. Слишком большая дистанция между руководителем подразделения и сотрудником. Например, руководитель подразделения находится в Минске. Приезжая в отдел клиентской поддержки в Бресте, он устраивает проверку или образовательное мероприятие.

Как правило, раньше в ходе таких мероприятий мы рассказывали сотрудникам об успехах их коллег из Группы ВТБ. Но почти не говорили об успехах самих специалистов и не уделяли достаточно внимания тому, чтобы их услышать. Это воспринималось коллегами негативно и снижало их лояльность к компании. Около пяти лет назад наши сотрудники даже направили в вышестоящие инстанции (Министерство труда и соцзащиты) коллективное письмо, в котором в том числе просили ограничить подобные «инспекции».

Я считаю, что проблема — в пропасти между руководящими сотрудниками и рядовыми специалистами.

Она является типичной для многих компаний, имеющих дистанционные подразделения. Упомянутое выше исследование показало, что наиболее проблемной областью в 41 исследуемой компании остается умение менеджмента слышать своих сотрудников. Например, менеджеры мало интересуются мнением сотрудников о том, что можно улучшить в процессах, продуктах, инфраструктуре и т.д. А если сотрудник что-то предлагает, то не всегда понимает, полезны ли его предложения. И уж тем более нечасто видит их воплощение в жизнь.

Вот совокупная статистика того, как в компаниях оценивают умение руководства слышать своих сотрудников:

• Менеджеры — 81,1%

• Операторы —70,1%.

3. Недостаточно продуманная система поощрений, в которой нематериальной мотивации не уделялось должного внимания.

Как мы решали проблемы

Мы нашли несколько способов решения:

1. Разнообразили деятельность сотрудников дистанционных служб по работе с клиентами в рабочее и нерабочее время.

• В рабочие процессы внедрили элементы геймификации. Например, стали использовать визуальные средства: на магнитных планшетах запустили гонки, в которых чем быстрее сотрудник выполнял план, тем быстрее продвигалась его «именная машина» или заполнялся сейф со слитками золота. Это позволило снизить монотонность, рутинность работы.

• Кроме того, больше внимания мы стали уделять корпоративной культуре. Например, дважды в год мы организуем выезды куда-либо, где проводим встречи в нерабочей атмосфере (игры, конкурсы, спортивные мероприятия и т.д.). Такие мероприятия очень помогают компенсировать дефицит межличностного общения операторов.

2. Сократили дистанцию между руководителями и подчиненными. Так, теперь я 24 часа в сутки лично на связи со всеми сотрудниками в группе в соцсетях и мессенджерах. Они могут написать мне в полночь или в 6 утра с уверенностью, что я отвечу тут же или при первой возможности. Это позволяет оперативно решать проблемы, не накапливать недовольство сотрудников, дает им понять, что они всегда будут услышаны и что их мнение важно.

Не реже двух раз в год мы проводим подробное анкетирование сотрудников на предмет того, насколько они удовлетворены работой. Оно может быть как анонимным, так и не анонимным. Но радует, что в последние два года сотрудники дистанционных служб по работе с клиентами все реже скрывают фамилии. Подробные опросы позволяют вовремя заметить недовольство, разочарование или конфликт и разрешить их, не доводя до точки невозврата.

Также для опроса сотрудников мы пользуемся услугами сторонних организаций. Это позволяет получить объективные результаты, выявить уязвимые места, а также оценить свою работу относительно других компаний.

3. Стали особое внимание уделять мотивации сотрудников, в том числе нематериальному поощрению. Так как возможности денежного премирования сотрудников не безграничны, мы придумали и другие способы поощрять людей. Например, выписываем личные благодарности лучшим сотрудникам, детально отмечая вклад и достижения каждого из них.

Кроме того, очень хорошей практикой стали благодарственные письма родителям дистанционных сотрудников.

Я как руководитель подразделения подписываю такие письма, в которых перечисляю положительные качества работника и выражаю признательность родителям за воспитание в ребенке этих качеств, рассказываю, в чем и как он проявил себя на работе.

Отклик на такие письма — колоссальный. Многие звонят поблагодарить, кто-то с гордостью вывешивает копии писем на свои страницы в соцсетях.

Большинство сотрудников дистанционных служб еще молоды. Для них очень большое значение имеет отношение родителей к их работе, признание их успехов, важности того, что они делают. Чаще всего именно к родителям они обращаются за советом, стоит ли менять работу. Поэтому очень важно, чтобы родители знали, что их детей ценят, к ним проявляют внимание и заботу.

4. Стали уделять больше внимания личности сотрудников.

Мой рабочий день часто начинается с того, что я первая поздравляю сотрудника в группе в Viber с днем рождения, пишу ему пожелания и отмечаю его заслуги и положительные качества.

Как правило, после этого еще 50 коллег делают то же самое: шлют комплименты, пишут теплые слова. С одной стороны, это позволяет сплотить команду, а с другой стороны — показать сотруднику, что он — ее важная часть и что руководство об этом знает.

Чего мы добились

Конечно, мы не победили текучесть кадров, но значительно снизили остроту этой проблемы. Кроме того, меньше времени стало уходить на поиск новых людей, меньше претензий на этот счет возникает от топ-менеджмента банка. Сотрудники, которые устроились 2–3 года назад, все еще с нами. В I полугодии 2019 года из всех отделов дистанционных служб по работе с клиентами уволились только 6 человек, из которых трое проработали свыше 2 лет.

Также нам удалось достичь и поддерживать высокий уровень удовлетворенности сотрудников условиями труда и менеджментом. Согласно проведенному внутри компании исследованию, по критерию «Атмосфера в коллективе» уровень удовлетворенности сотрудников отдела составляет 93%. А по критерию «отношения с руководством» — 92,6%.

Вот еще несколько цифр по удовлетворенности сотрудников дистанционных служб по работе с клиентами, которых мы смогли добиться в 2019 году:

• Прозрачность целей и задач — 91,3%

• Отношения с руководством — 92,6%

• Удовольствие от работы — 81,3%

• Вовлеченность в процессы — 83,1%

• Атмосфера в коллективе — 93,0%

• JOB QUALITY (сводный показатель) — 85,5%.

Относительно 2018 года наш совокупный результат незначительно ухудшился. Но это объясняется в большей степени тем, что в команде стало больше сотрудников со стажем более года и более двух лет. А их представления о работе всегда менее радужны, чем у новичков. Но именно опытными сотрудниками мы больше дорожим и заинтересованы в них.

В то же время нам удалось сгладить различие в видении ситуации сотрудниками и менеджментом. Разница в их оценках составляет всего 1,2 пункта (против 3,8% год назад).

Текучесть кадров — абсолютное зло или все-таки нет?

Кроме того, мы сделали еще один важный вывод. В процессе анализа и решения проблемы стало понятно, что текучесть кадров — не тот процесс, с которым нужно безжалостно бороться — он все равно неизбежен. Нужно его замедлять, контролировать и пускать в нужное русло.

Если сотрудник перерос свою первоначальную роль, то он уйдет, несмотря на все плюшки. Но важно, когда и куда он уйдет. Покинет ли банк, который уже вложил ресурсы в его обучение и профессиональное становление?

Соискатель на позицию сотрудника дистанционных служб по работе с клиентами — это, как правило, студент, который не знаком даже с базовой банковской терминологией, не говоря уже о нюансах законодательства и организации процессов в банке. На то, чтобы объяснить ему азы профессии, уходит не менее месяца. На то, чтобы он мог хорошо справляться со своими функциями, — не менее полугода.

Через два года — это специалист, на базовом уровне хорошо знакомый с тем, как организована работа банка, разбирающийся во многих нюансах и имеющий опыт общения с клиентами. Если ценный сотрудник демонстрирует недовольство своей работой, которое нам не удается погасить, целесообразнее помочь ему найти применение в другой службе банка, предотвратив тем самым его уход.

Таким образом, мы поменяли отношение к текучести кадров, смирившись с тем, что это естественный процесс.

Раньше она являлась одним из показателей, которые влияли на систему премирования руководителя конкретного подразделения. Соответственно, руководитель был заинтересован задержать людей как можно дольше. А усталость и недовольство конкретного сотрудника накапливались — и рано или поздно мы его все равно теряли.

Мне удалось убедить топ-менеджмент банка, что текучесть кадров не должна учитываться в качестве показателя эффективности работы руководителей дистанционных служб по работе с клиентами. Это сняло нервозность и позволило задуматься о том, чтобы мотивировать дистанционных сотрудников на карьерный рост внутри банка.

Подытоживая, еще раз обращу внимание на те инструменты, которые помогли нам решить проблему удержания специалистов дистанционных служб по работе с клиентами:

1. Регулярные опросы и анкетирование сотрудников на предмет их удовлетворенности для выявления проблемных мест.

2. Регулярное личное общение непосредственного руководства с сотрудниками, учет их пожеланий и инициатив.

3. Эмоциональное поощрение сотрудников.

4. Мероприятия, направленные на сплочение команды, формирование корпоративной культуры, повышение лояльности к банку или компании.

5. При приближении точки невозврата оценка возможностей по переводу сотрудников в другие структурные подразделения в рамках банка или компании.