Эта компания перестала наказывать сотрудников — с чего вдруг?

Как руководителю выстроить правильную коммуникацию с командой? Как и за что нужно хвалить сотрудников, и почему не стоит наказывать, даже когда те серьезно провинились? Своим опытом и сделанными на его основе выводами с «Про бизнес» поделился управляющий компании «Автор Системс» Игорь Тишков.

— Я руковожу компаниями разного уровня с 2009 года. На первом своем проекте — торговая площадка для интернет-магазинов — под моим началом было 40 сотрудников одновременно.

Сейчас я руковожу компанией, где под моим руководством — программисты, «продажники», маркетологи, техподдержка. Всего 35 человек. В последние годы текучки кадров практически нет: около 30% сотрудников работают более четырех лет, около 70% — более 1,5 года. Одновременно с основной работой развиваю собственный проект, на котором в штатном режиме работает пять человек плюс восемь фрилансеров. За эти годы я сделал для себя несколько выводов, как мотивировать и поощрять сотрудников.

На 1 наказание — 3 похвалы

На одном тренинге для руководителей мы разбирали тему, как хвалить и наказывать сотрудников. Нам тогда давали четкие правила: один раз наказал сотрудника — потом три раза его похвали. Всегда помню этот совет, но стараюсь никогда к нему не прибегать и не наказывать своих подчиненных.

За девять лет на руководящей должности припоминаю только один случай. Тестировщик тогда пропустил серьезный баг, и я лишил его даже не части заработной платы, а небольшого бонуса — всего $ 10. Было видно, что ситуация его расстроила. А в таком состоянии работать продуктивно невозможно. Уверен, до конца дня, а может и пару дней, мой тестировщик смотрел в монитор и толком ничего не делал. При этом я платил ему зарплату. Те, кто знает сколько зарабатывает хороший тестировщик, поймут, что я потерял гораздо больше, чем $ 10.

Каждый человек имеет право на ошибки, и сотрудники — не исключение. Я всегда реагирую на косяки коллектива без лишних эмоций и не повышаю голоса, даже когда хочется :) Однако я всегда показываю сотруднику, что не доволен его работой, он должен понимать, что его оплошность заметили. Можно передать недовольство видом, но лучше всего сказать об этом прямо, а потом посоветовать, как исправить ошибку. У меня бывали случаи, когда фирма из-за сотрудников теряла часть прибыли. 

Однажды мы вернули заказчику около $ 1000 и потеряли на этом около $ 300 дохода, потому что сотрудник не смог вовремя разобраться с проблемой пользователя, он «просто про нее забыл».

Убытки могли быть разной величины — и $ 100, $ 500, и больше. Но я никогда не высчитывал их с зарплаты сотрудников. Вы скажете, что так человек может постоянно косячить и загонит компанию в долги? А я отвечу, что не позволю сотрудникам делать дорогие ошибки часто. Если он промахнется второй раз, то я отстраню его от задач, связанных с деньгами, или, если пойму, что ошибки связаны с безответственностью, — задумаюсь, может, стоит поискать кого-то понадежнее.

Понять и (не) простить

Даже если сотрудник понимает свою вину и считает наказание рублем справедливым, все же в глубине души он надеется на прощение. И если он его получит, то это может существенно добавить мотивации к работе.

У меня был пример, когда два сотрудника с разницей в две недели вылили чай на свои ноутбуки. Чтобы отремонтировать технику, потребовалось заменить половину деталей. Ремонтировали за счет компании, но сотрудники с тех пор не пьют чай за ноутбуками:)

Ко мне они пришли с виноватыми глазами, мол, каемся, готовы понести справедливое наказание. Но когда вместо «приговора» услышали, что ремонт будет за счет фирмы, то более воодушевленных работников я еще долго не видел.

По моему опыту, сотрудник, допустивший промах и прощенный за это, попытается его отработать с большим усердием. Уверен, в перспективе такое решение принесет руководителю больше пользы. Провинившийся охотно возьмет дополнительную работу, сделает отчеты, останется после работы или поработает на выходных. Но! Человек должен быть действительно ответственный, иначе жест доброй воли будет воспринят как «эх, прокатило, ну и глупый же у меня начальник».

О штрафах и бонусах

Штрафы и наказания — сильный демотиватор. А некоторые демотиваторы очень сложно перекрыть мотивацией. Даже если человек понимает, за что его наказали, работоспособность у него все равно падает. Он понимает, что не сможет теперь сделать запланированную покупку (если наказание было материальным), а это точно не настраивает на работу.

Я всегда стараюсь понять, как именно произошла ошибка. Если это впервые, или ее допустил ответственный человек, с которым такое случается крайне редко, то я не буду его наказывать. А если передо мной «рецидивист», то… интересно, что он вообще тут делает.

Я за то, чтобы поощрять сотрудников за хорошую работу. Особенно тех, кому часто трудно прописать четкий KPI (программисты, тестировщики, бизнес-аналитики). Банальный совет, но так делают далеко не во всех компаниях. Раз в 4-6 месяцев сотрудникам, которые хорошо работают, я могу дать бонус (10% от заработной платы) и вижу, что это хорошо мотивирует к работе. 

Выводы и правила, которые я, как руководитель, для себя сделал:

1. Не перехваливать сотрудника. Не говорить ему, какой он крутой и незаменимый специалист. Так можно вызвать у человека звездную болезнь, он потом сядет вам на шею и не слезет вплоть до увольнения. Лично у меня звездных людей в коллективе не было, но я видел у партнеров, когда обычный менеджер схватил звезду с неба, стал вести себя по-хамски даже с руководителем, потому что знал, что его не уволят.

2. Хвалить не сотрудника, а его результаты. К примеру: «Саша, у тебя хорошо получился этот отчет, молодчина». Во многих ситуациях достаточно просто одобрительного жеста, кивка головой, чтобы человек понял, что его заметили. Я иногда подчеркиваю некоторые качества людей следующим образом: «Сергей, ты хорошо справился с работой. Тебе, как ответственному сотруднику, я доверяю то и то…». Т.е. стараюсь не нахваливать, а просто подчеркнуть, что он ответственный, и я это замечаю.

3. Отметить работу сотрудника перед коллективом. Дать ему премию или какую-то награду. Это поднимает его планку в глазах коллег и заставляет поддерживать уровень.

4. Не говорить сотруднику, что без него компании было бы очень туго. Незаменимых нет.