Как сделать так, чтобы с ростом количества людей в компании количество проблем не росло еще быстрее – рекомендации от Анны Агашковой

Когда штат компании расширяется, растет количество коммуникаций, часто бессмысленных, межличностных конфликтов, обостряется борьба за влияние. Какие есть способы и инструменты, чтобы свести к минимуму все эти негативные последствия развития бизнеса – об этом рассказывает наш эксперт Анна Агашкова.

Рост бессмысленных коммуникаций, увеличение числа конфликтов, обострение борьбы за влияние – это симптомы перехода компании из одной стадии жизненного цикла в другую, сигнал к тому, что пора обратить внимание на организационную структуру, четко распределить зоны ответственности, отладить процессы, прописать процедуры.

Важно, чтобы каждый работник знал свои функции и понимал, чем они отличаются от функций коллег. Здоровый корпоративный климат будет тогда, когда каждый отдельный сотрудник и каждый отдел будут понимать свои границы.

1. Таблетка «от всего»

Самое эффективное «лекарство» от внутренних конфликтов – это превентивная политика руководства, работа над стратегией. Осознание того, куда компания движется, и как она будет управлять своим ростом. Большая осязаемая цель и вера в того, что все здесь собрались ради благого дела, приносящего не только доход, но и пользу обществу, способствует не только правильному курсу, но и объединению людей. Так что определение миссии и цели компании «лечит» и корпоративные конфликты. Когда люди понимают, что их каждодневная работа важна, дух компании гораздо сильнее, и воевать друг с другом им уже неинтересно.

2. Роль первого лица

Крайне важно и то, какой стиль отношений транслирует первое лицо. Так как именно директор – это модель корпоративной культуры в миниатюре. Отношения, которые он строит с коллективом, копируют (чаще всего неосознанно) и все остальные.

Рассмотрим несколько позиций слабого руководства, которые создают напряжение внутри.

• Сверфункционал. Руководитель стремится все держать под своим контролем. Больше говорит, чем слушает, делает за других то, что они могли бы делать сами. Ставит сотрудникам цели, с которыми те не согласны. В итоге у руководителя накапливается эмоциональная усталость. Сотрудники при таком стиле руководства становятся пассивными, покорными и скрыто саботируют работу.
• Позиция преследования. Руководитель пытается управлять не только действиями своих сотрудников, но и их мыслями и чувствами. Он ощущает свою незаменимость и значимость. Его поведение меняется от услужливости до сверхконтроля и обвинений. Сотрудники в присутствии такого руководителя перестают быть самими собой и пытаются предугадать настроение Главного.
• Позиция оправдания. Руководитель в этой позиции занят обоснованием своих решений и действий. Ему очень важно, что о нем думают и говорят. Поэтому он начинает наделять всяческими привилегиями тех, кто тотально одобряет его действия, и устраняет тех, кто имеет иную точку зрения. Так коллектив делится на «своих» и «чужих». Сотрудники в этой ситуации предпочитают замалчивать проблемы. И руководитель больше занят подкреплением своей значимости, чем целями компании.

А какая позиция сильная? Коллективное управление, приветствующее открытое обсуждение проблем, доступность руководства сотрудникам любого уровня, двусторонняя обратная связь.

3. Все тайное должно стать явным

Напряжению внутри коллектива способствует накапливание секретов, которые не разрешаются. Как же они появляются? Например, один сотрудник обиделся на другого, но не сказал ему об этом, а пошел к третьему и вовлек его в свое эмоциональное поле. Или энергия сотрудников направляется на обсуждение руководителя. Сотрудники по этому поводу объединяются, но самому руководителю о своих претензиях не рассказывают. Или есть темы–табу, которые сотрудники не имеют права обсуждать, например, наличие на ответственной должности некомпетентного сотрудника, приведенного в компанию «за руку».

Секреты – это тромбы компании. Сотрудники объединяются в группки против кого-то и не разрешают свое напряжение в отрытом обсуждении проблем. И большая часть энергии идет не на работу и обсуждение корпоративных целей, а на секреты в курилке и за чашкой чая. В итоге производительность существенно падает.

Для того чтобы нивелировать пагубное влияние секретов на эффективность компании, коллектив нужно приучать «проговаривать секреты» и обсуждать проблемы на встречах. Организация так называемых «чистых четвергов», когда люди могут высказать друг другу все то, что наболело, помогает им освободить место для хорошего. Важно только профессионально управлять такими встречами и помогать сотрудникам выходить с них с хорошими чувствами.

Также хорошо в предотвращении разрастания количества секретов работают стандарты взаимодействия. В них могут устанавливаться такие правила:

• Запрещено обсуждать чью-то работу или поведение в отсутствии этого человека.
• Рекомендовано сохранять эмоциональную нейтральность в ситуации, когда приходит коллега и жалуется на кого-то из сотрудников.
• Руководителям предписано давать распоряжения своим подчиненным напрямую, а не через других сотрудников.
• Руководителям рекомендовано быть в контакте со своими подчиненными: регулярно с ними встречаться, обсуждать проблемы и цели, давать и получать обратную связь.

4. И все-таки мы вместе

Все люди не похожи друг на друга, и за каждым столкновением всегда лежит какое-то противоречие. Например, разное восприятие людьми реальности: кто-то действует, исходя из позиции «хочу большего», кто-то – из позиции «что есть, то и ладно». И чтобы их примирить, нужно поднять конфликтующих на уровень целей компании и помочь им договориться о том, «как надо». Или бывает так, что люди просто «говорят на разных языках» и тогда им нужен переводчик, который поможет им договориться о единых терминах и понятиях. Часто конфликты происходят из-за специфики в личных стилях поведения – кто-то ориентирован на краткосрочный результат, кто-то зациклен на рисках и порядке, кто-то все время смотрит в будущее и любит все менять просто потому, что «все новое лучше, чем старое». И чтобы объединить таких непохожих людей и помочь им осознать силу их различий между собой, их нужно учить понимать как свои личностные особенности, так и особенности других.

Масштабные мировые исследования выявили, что навык совместной работы - это компетенция, которая нужна абсолютно всем сотрудникам во всех компаниях. И ее нужно развивать.

Показатели здоровой организации:

1.Зоны ответственности разграничены и при этом процессы протекают четко.

2.Сотрудники берут на себя ответственность за то, что делают.

3.Ясность в целях и действиях. Соответствие декларируемых ценностей и целей действиям.

4.Настроение сотрудников: теплота, позитив, юмор и драйв.

5.Способ разрешения конфликтов – открытое обсуждение проблем, а не личностей. Обратная связь двумя сторонами воспринимается не как личное оскорбление, а как возможность для роста. Существуют нормы взаимодействия, которые позволяют эффективно разрешать возникающие противоречия.