Не консультант и не бизнес-тренер — правда и мифы о коучах

Услуги коучинга в последнее время стали очень популярны в бизнесе. Но в то же время эта профессия вызывает непонимание: бизнес-тренер и коуч — это одно и то же? В каких ситуациях нужно обращаться к этим специалистам, а когда они не помогут? На эти вопросы отвечает Михаил Дернаковский, психолог, психотерапевт, коуч, соучредитель группы компаний Институт коучинга ICU.

— Сoach в переводе с английского означает «транспортное средство, карета», а в современном языке — «автобус». Но в первой половине XIX века у этого слова появился еще один смысл, и об этом я расскажу ниже.

Когда и зачем появились коучи

Английские студенты стали так называть на сленге репетиторов, которые не просто помогали им изучить какой-то предмет, а готовили к сессии за ограниченный промежуток времени. Хорошим коучем тогда был преподаватель, который помогал студенту быстро разобраться в его сильных и слабых сторонах, мог замотивировать на изучение предмета и сдачу экзамена. Он сопровождал студента, помогая ему концентрироваться именно на слабых, но важных для сдачи экзамена зонах.

Потом коучи появились в спорте — они помогали определенному спортсмену подготовиться к соревнованиям.

Причем, вопреки расхожему мнению, хороший в прошлом спортсмен далеко не всегда был таким же коучем.

Чтобы стать хорошим коучем, нужны другие, в основном особые коммуникативные компетенции. Через какое-то время коучи начали работать и в командных видах спорта.

Во второй половине XX века роль коучей и технологии коучинга вышли за пределы спортивной деятельности. Этому способствовали работы спортивного тренера, выпускника Гарвардского университета Тимоти Голви. В 1974 году он написал книгу «Теннис как внутренняя игра». Голви показал ошибочность многих стандартных подходов к спортивному обучению. Например, то, что излишняя жесткость и директивность не повышают ни скорость усвоения навыка, ни эффективность.

Он также показал, что как критика, так и похвала стимулируют работу так называемого оценочного разума, что лишь включает внутренний диалог спортсмена, а не улучшает его игру. Спортсмен начинает лучше играть, когда активность оценочного разума снижается, начинает работать интуитивный разум, а это происходит, когда человек сам понимает, что ему нужно поменять в игре. Голви рекомендовал директивные указания заменять вопросами или созданием такой ситуации, когда спортсмен, например, играя перед зеркалом, сам понимает свои ошибки и методы их исправления.

Тим Голви потом написал еще несколько книг, в которых перенес методику недирективного коучинга в другие виды спорта и в бизнес. Использование методик коучинга в бизнесе развили Джон Уитмор, Томас Леонард. Последний систематизировал подход и предложил использовать коучинг и в других областях жизни: семья, воспитание детей и многих других. Использование коучинга в бизнесе сейчас называется бизнес-коучинг, а в других областях жизни — лайф-коучинг. В 1995 году в США коуч стал официальной профессией.

Так что же делает коуч

Коучинг — особый метод коммуникации, который не оказывает давления на собеседника. Коуч вообще не дает советов и каких-либо жестких рекомендаций, а использует вопросы, которые побуждают клиента к осознанию своих приоритетов, ошибок и новых возможностей, к творческому поиску решений, повышая степень ответственности клиента за свои цели. 

Вопросы в коучинге структурированы в определенные модели, и навыком задавать вопросы коуч должен владеть виртуозно. Однако нужно уметь не только спрашивать, но и слушать, выстраивать доверительные отношения. Кроме этого, коуч дает обратную связь, оказывает клиенту поддержку и иногда бросает вызовы клиенту с целью мотивации.

В коучинге очень большое количество различных моделей работы. Например, в свое время Пол Дж. Мейер предложил конкретизировать цели клиентов вопросами с помощью модели SMART (Specific: специфичность критериев цели, Measurable: измеримость, Attainable: достижимость, Relevant: значимость и уместность, Time bound: ограниченность во времени).

Эта техника позволяет ставить цели очень конкретно. Поэтому на первом шаге выявляются максимально важные критерии цели, которой человек хочет достичь. Например, есть различие между «я хочу получать большую прибыль» и «я хочу, чтобы каждый месяц прибыль моей компании увеличивалась на 30%».

Следующий шаг — измеримость. Если цели человека конкретны, он сможет определить однозначные критерии, по которым измерит свой прогресс. Коуч может задавать вопросы: как вы поймете, что достигли цели? Как вы будете измерять свой прогресс? Данные, необходимые для измерения прогресса, доступны сейчас или вам необходимо создать новые инструменты измерения, например, опросы, фокус-группы?

Дальше идет достижимость — важно понимать, можно ли вообще достигнуть поставленной цели и какие ресурсы для этого понадобятся. Тут нужны ответы на вопросы: какова вероятность достижения этой цели от 1 до 10, есть ли у вас достаточные для реализации цели финансовые возможности, есть ли у вас персонал с необходимыми способностями и навыками, есть ли у вас достаточно времени для достижения цели?

Очередной пункт — значимость. Крайне важно, чтобы цель человека имела для него значение и ее достижение мотивировало его. Тут нужны ответы на вопросы: почему эта цель важна для вас, стоит ли вкладывать время и силы в ее реализацию, ее реализация имеет отношение к другим вашим целям и устремлениям?

И последнее — ограничение во времени. У цели должны быть обозначены начальная и конечная точки, а также ключевые вехи.

В современном коучинге очень большое количество моделей, и они подбираются под ту или иную задачу: от создания нового бизнеса до улучшения уже имеющегося. Все их объединяет определенная структура вопросов и прояснения тех или иных моментов, побуждающая клиента думать, искать решения и брать на себя ответственность.

В чем разница между коучем, тренером и психологом

Роли тренера и коуча имеют определенные различия. Задача первого — натренировать у подопечного (или подопечных) какие-то определенные навыки.

Роль коуча — помочь сконцентрироваться на конкретном результате, замотивировать на его достижение и сопровождать к его реализации.

Если проводить параллель со спортом, то тренер должен научить подопечного держать клюшку, кататься на коньках, научить самой игре. Но овладение базовыми навыками как в спорте, так и в бизнес-коммуникациях не дает достаточную мотивацию на достижение целей, не позволяет раскрыть талант и потенциал человека.

Отличие коуча от психолога в первую очередь — в подходе и методологии. Коучи работают исключительно со здоровыми людьми и избегают погружения в психотравмирующие ситуации. Среди коучей считается, что понимание причин проблем в большинстве случаев от них не избавляет, а наоборот, заставляет человека фиксироваться на прошлом. Чтобы добиться успеха в бизнесе, порой нужно не фиксироваться на проблемах и их причинах, а четко осознать, чего именно реалистичного вы хотите от этой ситуации, продумать, как к этому шаг за шагом двигаться, устраняя различные внутренние препятствия или уходя от повторяющихся проблемных ситуаций.

Коуч также обычно не дает прямых директивных рекомендаций, а помогает клиенту самому прийти к пониманию того, что он хочет, что ему нужно делать и найти в себе необходимый уровень мотивации сделать это. Психолог же, например, может заниматься консультированием, давать советы, а коуч не делает этого в принципе.

Когда нужно обращаться к коучу

К коучу стоит обращаться, когда:

• Хотите понять, к чему вам стоит стремиться в бизнесе, поставить цели
• Хотите поменять что-то в себе или в организации работы
• Хотите создать корпоративную культуру, которая вдохновит и объединит сотрудников.

Пример 1. При формировании корпоративной культуры очень важно выработать живые ценности, а не какой-то свод правил. Первый вопрос — это миссия компании. Чему она служит? Для одного юридического агентства мы придумали идею, что его учредитель и команда — это зонтик над своими людьми (клиентами), который несет защиту. Исходя из этого образа сотрудники в процессе командной сессии выработали правила поведения с клиентами и приоритеты взаимоотношений между собой.

Пример 2. Руководитель одной IT-компании был сторонником идеи круговорота joy — радости, веселья, удовольствия. То есть, когда клиенты покупают игровой продукт компании, они на самом деле покупают этот joy и возвращают joy компании в виде денег и благосклонности. В то же время сотрудникам компании, чтобы производить joy, нужно находиться в атмосфере joy. Мы придумали материализовать эту радость — на игрушке написали joy и раздали сотрудникам, чтобы она была на рабочих местах. Согласовали с коллективом принципы внутренней коммуникации, чтобы они базировались на идее joy, когда юмор и шутки не просто поощряются, а  необходимы.

Пример 3. Иногда обратиться к коучу стоит, когда вы меняете модель бизнеса. Такая ситуация была у одного поставщика теплооборудования в России. После создания своей собственной дистрибьюторской сети в организации начали возникать сложности в коммуникации и конфликты. Коучинг в этом случае помог сплотить крупную организацию. 

А когда коучинг не поможет

Коучинг вряд ли поможет людям с уровнем интеллекта ниже 90 IQ. Также, если речь идет о ценностях, миссии, корпоративной культуре, важен и определенный уровень духовного интеллекта (SQ), иначе человек не сможет понять вдохновляющего потенциала этих идей.

В корпоративном формате коучинг как метод коммуникации тоже следует применять не всегда и не со всеми. Например, есть концепция ситуативного лидерства Херси и Бланшара, в котором связали 4 уровня развития коллектива с 4 методами коммуникации с этими коллективами.

Первый уровень, когда сотрудники не умеют работать и не хотят работать и учиться. В этом случае лучше использовать директивные методы управления.

Второй уровень развития коллектива, когда присутствует достаточная мотивация, но сотрудники еще не умеют работать. Например, студенты после университета. В этом случае основные методы работы с персоналом — тренинг как обучение навыкам работы, менторинг.

Третий уровень — когда сотрудники уже освоили методы работы, получили опыт, но мотивация при этом угасла. Здесь наиболее оптимальным способом повышения мотивации сотрудников будет коучинг и вовлечение их в принятие решений. То есть коучинг как метод менеджмента наиболее важен при работе именно с опытными сотрудниками.

Четвертый уровень — когда сотрудники и мотивированы, и являются специалистами своего дела. Здесь используются и коучинг, и различные формы делегирования принятия управленческих решений.

Использование методов, противоречащих уровню развития сотрудников, обычно снижает эффективность. То есть не стоит использовать коучинг с сотрудниками, у которых уровень развития —  1 и 2. А использование методов авторитарного руководства с сотрудниками 3 и 4 уровня развития приводит к деградации коллектива на предыдущие уровни.

Мифы о коучинге

Миф первый. Коуч и тренер — одно и то же. Как я уже говорил выше, это разные профессии. Просто некоторые тренеры, не зная значения термина коучинг, но учитывая его популярность, начинают себя так называть. Повторюсь, задача коуча — не столько натренировать у сотрудников или клиентов какие-то навыки, сколько помочь им поставить перед собой значимые цели и достичь их. Задача же бизнес-тренера — обучить определенному набору навыков, необходимых для того или иного бизнеса.

Миф второй. Консалтинг в рамках инфобизнеса является коучингом. Сейчас на рынке появилось множество «инфобизнесменов», считающих, что они могут кого-нибудь чему-нибудь обучить и заработать много денег. Дело в том, что коучинг и консалтинг —  в принципе разные подходы профессиональной помощи.

В случае консалтинга человеку даются рекомендации, которые если даже кому-то помогли, то не значит, что помогут другим.

В случае коучинга коуч и клиент совместно ищут решения, которые клиент наверняка сможет реализовать в своей жизни. Не имеющие профессиональной подготовки представители «инфобизнеса», безусловно, девальвируют на рынке услуг ценность коучинга.

Миф третий. Коучинг может осуществлять только очень опытный в той или иной сфере человек. Безусловно, чтобы помогать людям достигать своих целей в той или иной сфере, коуч должен в ней разбираться. Но если обратить внимание на спорт, то хорошие коучи в спорте не были олимпийскими чемпионами, и наоборот, чемпионы довольно редко бывают хорошими коучами. Это разная область навыков.

Миф четвертый. Стать коучем просто. На самом деле чтобы стать высокопрофессиональным коучем, требуется очень большое количество работы, обратной связи от специалистов, постоянное самообразование. Я, являясь в прошлом врачом-психиатром, даже сравнил бы коучинг и подготовку коучей с врачебной подготовкой, так как помочь человеку изменить свою жизнь или бизнес к лучшему непросто, для этого требуется много знаний, навыков и богатый жизненный опыт.

Коучей готовят различные аккредитованные международными ассоциациями коучинга центры. В некоторых вузах и университетах также есть программы подготовки коучей. Спецкурсы по коучингу обычно есть в подавляющем большинстве западных и российских бизнес-школ.

Миф пятый. Работать коучем просто. Коучинг, как и любая другая профессиональная область взаимодействия с клиентами, требует стрессоустойчивости и умения восстанавливаться, быть эмпатичным и поддерживающим с клиентами, несмотря на их состояние. Как правило, коучи сами работают со своими коучами и супервизорами и обсуждают с ними сложные случаи, которые возникли с клиентами. Это очень важно, чтобы не перегореть. Чтобы восстановиться, можно, например, прибегать к физической активности. 

Миф шестой. Коучинг — это недопсихология, он непрофессионален и малоэффективен. Нападки на коучинг со стороны некоторых психологов чаще всего связаны либо с незнанием, что такое коучинг, либо с конкурентной позицией и желанием доказать, что метод, в котором работает специалист, якобы самый эффективный. Но довольно много высокопрофессиональных психологов изучают подходы в коучинге, начинают их активно применять в своей практике.