ЖЭСы и рестораны тоже в теме: почему Agile ближе, чем нам кажется

Философия Agile, зародившаяся на производстве Toyota и захватившая ИТ-сектор, уверенно, но не всегда успешно проникает в более консервативные сферы бизнеса. Об основных принципах гибких методологий и о том, почему они не всегда работают, рассказывает Agile-менеджер, руководитель отдела внутренних разработок Artezio Алексей Латинник.

— Agile-фреймворк — хороший инструмент, позволяющий достигать поставленных задач итерационно. Методология обеспечивает прозрачность работ, гибкость процессов, помогает построить слаженную команду, максимально увеличить ценность продукта, наладить коммуникацию с потребителями и т.д.

Agile давно взят на вооружение ИТ-компаниями как стандарт ведения проектов и бизнеса. Однако это не означает, что Agile предназначен только для ИТ-сферы. Например, мировой рейтинг самых популярных и успешных компаний Fortune Global 500 возглавляют — Walmart, StateGrid, BP, Toyota Motor, Volkswagen и пр. Большинство из них активно используют Agile. И только на 11-й позиции находится ИТ-гигант Apple.

Понятно, что волшебной формулы для бизнеса не существует, тем не менее у всех успешных компаний я могу отметить общие черты:

• Гибкость, быстрота реакции и готовность к изменениям
• Фокус на создании непрерывного потока ценностей (производство продукта)
• Постоянное совершенствование продукта, процессов и команд
• Короткие циклы поставок, эксперименты для проверки идей на рынке, активная обратная связь.

Про такие компании говорят, что они на пути Agile-трансформации. Также есть красивый термин Business Agility — это способ ведения бизнеса, при котором организация добровольно соглашается непрерывно подстраиваться под изменяющиеся потребности своих клиентов.

Ценности Agile

Основные ценности Agile сформированы независимыми ИТ-специалистами в феврале 2001 года и отражены в Agile-манифесте, состоящем из 4 ключевых идей:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Позвольте команде самоорганизовываться и решать рабочие вопросы на месте, общаясь друг с другом. Никто в команде не любит микроменеджмент и излишнюю бюрократию.

2. Работающий продукт важнее документации. Лучше сделать, чем говорить или писать о том, что нужно сделать. Когда вы делаете небольшой кусочек (спринт) работы и показываете результат, вы раньше поймете, работает это или нет. Экспериментируйте, наступайте на грабли, но исправляйте ошибки (регулярно проводите ретроспективный анализ спринта с командой).

3. Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения условий контракта. Оставайтесь на связи со своими клиентами. Дайте им то, что им нужно, и то, что они хотят. Предложите готовое рабочее решение, а не просто исполнение контракта по обязательствам. Заказчик должен быть частью команды.

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Все интенсивно меняется, давайте будем гибкими. Отслеживать изменения удобно в ходе регулярного обзора списка задач и «чистки» устаревших неактуальных задач. Пересматривайте приоритеты — они не статичны.

На мой взгляд, Agile-манифест не отрицает важности инструментов, процессов, планов и документации, скорее, он расставляет приоритеты, нацеленные на получение качественного оперативного результата, что в конечном счете позволяет бизнесу заниматься бизнесом, а не его обслуживанием.

Где можно применить Agile

1. Наиболее яркий и известный пример использования Agile-практик можно наблюдать в компаниях Амансио Ортега Гоана, владельца одного из крупнейших мировых розничных ритейлеров одежды Inditex, включающего бренды Zara, Zara Home, Bershka, Stradivarius, Oysho. Постоянные эксперименты для проверок гипотез, быстрый ввод нового продукта с коротким циклом выхода на рынок (Time to Market) и быстрая обратная связь от клиентов позволяют Zara выпускать до 40 коллекций в год по сравнению с другими брендами, которые выдают по 4−8 коллекций.

2. Spotify (известный музыкальный онлайн сервис) в ходе экспериментов изобрела свой Agile фреймворк (Spotify Model), который позволил решить многие проблемы, присущие гибким командам, работающим в масштабе всего предприятия. Вместо иерархической, функциональной или матричной структуры был принят принцип формирования сообществ. Такие команды получили название «отряды» — они состояли из экспертов по какому-либо направлению (например, отряд по работе с плейлистами, отряд для работ по поиску и индексации данных). Отряды с общими целями объединились в «племена», которые собираются для обсуждения общих планов, целей, релизов и минимизации зависимостей между отрядами.

Были выделены и другие сообщества: «отделы» — это специалисты из одной и той же функциональной области («отдел разработчиков», «отдел тестировщиков»), которые взаимодействуют между собой и делятся знаниями и лучшими практиками. И «гильдии» — это менее формальное сообщество, к которому может примкнуть каждый заинтересованный работник.

Так, вместо навязывания единого процесса для всего предприятия, каждой команде было дано право выбирать ту методологию, которая наиболее комфортна и эффективна для достижения целей. Похожую модель мы использовали при разработке ПО для JLL, крупного международного игрока на рынке коммерческой недвижимости.

3. Walmart использует цифровую доску визуализации проектов под названием LeanKit, чтобы предоставить членам команды быстрое представление о том, на каком именно этапе работы находятся проекты.

Задачи выглядят как карточки, которые перемещаются по доске проекта слева направо на пути к завершению. Их размер зависит от того, сколько усилий требуется для выполнения работы.

Приоритеты расставляет офис управления проектами на основании показателей ROI (прибыль от инвестиций). Затем задачи упорядочиваются, и на каждую задачу назначаются человеческие ресурсы. Каждое утро Walmart Talent Development-команда проводит краткие совещания, на которых сотрудники отвечают на три вопроса: что я закончил вчера, над чем я буду работать сегодня, есть ли проблемы и какие варианты их решения более эффективны.

На мой взгляд, непрерывный анализ, обратная связь и корректировка в реальном времени позволяют Walmart постоянно совершенствовать процесс и добиваться значительных результатов.

4. Компания Air Methods, специализирующаяся на оказании скорой медицинский помощи с использованием авиатранспорта, столкнулась с проблемой обучения персонала и не понимала, сколько времени и сил понадобится для создания тренингов и обучающих проектов.

В итоге тренеры пришли к Agile-практике, в частности к Scrum-фреймворку, с использованием доски задач (инструмент Trello). Это дало возможность выстроить задачи в порядке приоритета: «зеленые» — наиболее важные, их нужно выполнять прямо сейчас; «красные» ожидают решения в очереди. По мере выполнения задач команда и заинтересованные лица собирались для определения новых приоритетов.

Могу сказать, что техники Agile неплохо зарекомендовали себя в мелком и среднем бизнесе: в рекрутинговых компаниях, ритейле и коммерции, ресторанном и гостиничном бизнесе, компаниях по организации событий, выставок и пр.

Как работает Agile

Ситуация на рынке может измениться в любую секунду, и следование изначальному последовательному плану может оказаться губительным решением. В ИТ-сфере альтернативой плановой экономики является каскадная (Waterfall) модель разработки ПО, которая требует четкой детальной формулировки в требованиях и последовательного перехода на другие стадии.

При модели управления Waterfall ошибка, заложенная в требованиях изначально, становится серьезной проблемой уже на этапе тестирования или внедрения, казалось бы, готового продукта.

Предположим, к вам пришел крупный заказчик с миллионным контрактом и говорит: «Я готов платить, но хочу видеть результат сразу. У меня нет требований, но есть общая концепция». Можно ли браться за такой проект? Как правильно организовать процесс?
Многие руководители проектов и менеджеры по продажам, участвующие в предпродажах, часто сталкиваются с подобными предложениями. И многие из них реализовать возможно, руководствуясь принципами Agile.

Вот как все это работает:

• Все работы разбиты на равные отрезки времени, так называемые итерации или спринты в 1−4 недели. К концу первого спринта, как правило, уже есть примитивный прототип продукта, который можно демонстрировать заказчику и сразу же получить обратную связь. Дальнейшие спринты — это наращивание нового функционала для продукта с обязательной демонстрацией заказчику. Так Agile-практики позволяют в условиях неопределенности итеративно показывать результат работы, постепенно его наращивая до финального состояния.
• Процесс выстраивается так, что всегда в работу берутся наиболее важные задачи — их называют User Story. Эти задачи формулируются как небольшая фраза, понятная как исполнителям, так и заказчику. Для простоты восприятия задачи делятся на крупные, средние и мелкие (крупные могут быть разделены в дальнейшем на множество задач).
• Все задачи формируются в один общий список задач, именуемый беклогом продукта (Product Backlog). Задачи с большой бизнес-ценностью отмечены наивысшим приоритетом и располагаются всегда вверху списка. Такое ранжирование позволяет сфокусироваться на главном и непрерывно поставлять продукт/услуги, отвечающие актуальным запросам рынка.
• Использование доски задач со статусами (Kanban-доска) добавляет прозрачности процессу и позволяет визуализировать текущее состояние дел простым перемещением задач из начального состояния «надо сделать» в состояние «в работе» или «готово». Для этого могут использоваться как онлайн-инструменты Kanban досок (такие как Trello, Jira, Redmine и пр.), так и обычные физические доски, c расчерченными колонками статусов и задачами в виде стикеров. Перемещая карточки-стикеры задач с одного состояния в другое, просто отслеживать прогресс выполнения задач и определять препятствия на пути их реализации.

На карточках обычно размещается информация о том, кто должен выполнить эту задачу, время на выполнение и краткое описание. Использование формата стикеров оправдано — так будет меньше соблазна перегрузить данными небольшую карточку и заставит задуматься, как кратко сформулировать суть задач, что частично уже является первым шагом к решению задачи.

Важно, чтобы доска была доступна для всех участников и чтобы сами участники обновляли статусы задач ежедневно или сразу же после изменения статуса задачи.

Почему Agile не работает и что с этим делать

Многие компании после нескольких попыток внедрения с привлечением опытных Agile-менеджеров и коучей так и не смогли принять Agile по разным причинам:

• Внедрение и обучение может обойтись дорого, поскольку требуется пересмотр всех процессов — это непросто
• Отсутствие понимания целей внедрения или внедрение Agile на отдельном участке бизнес-процесса
• Боязнь делать ошибки и эксперименты
• Недостаточная заинтересованность и отсутствие мотивации
• Отсутствие доверия к сотрудникам для делегации полномочий
• Жесткая иерархическая структура компании и излишне бюрократизированные процессы
• Психологическое сопротивление всем новшествам и изменениям и др.

На мой взгляд, внедрение новой философии часто происходит противоречиво и наталкивается на аргументы вроде «работает — не трогай», «нам и так хорошо», «зачем нам новые обязательства». Но на самом деле Agile ближе, чем нам кажется. К примеру, у ЖЭСа есть ежедневные планерки, ранжирование задач и возможность повысить приоритет. Многие официанты записывают в блокноты заказы и на кухне приклеивают поочередно листики, формируя таким образом очередь для приготовления блюд (бэклог задач). Так что Agile — это довольно простая и понятная практика.

Важно только донести, какие именно изменения могут произойти и что это даст не только команде, но и каждому ее участнику. Вот какие выводы на этот счет позволяет сделать мой опыт:

• Сотрудникам нравится самим выбирать задачи из пула свободных задач больше, чем получать назначения от руководства
• Сотрудникам проще и удобнее собираться на 10−15-минутные совещания со всей командой, чем готовить отчеты
• При демонстрации продукта у каждого из команды есть право показать свою часть работы — свой личный вклад, который может быть поощрен
• Ретроспективы проводятся не для галочки, а для решения вопросов — так сотрудники сами могут адаптировать под себя рабочие процессы. Это придает рабочему процессу азарт и хорошо мотивирует.