«Да не должны у сотрудников загораться глаза!» Как не потратить деньги на обучение впустую

Почему деньги, потраченные на тренинг или семинар, часто не приносят отдачи? Марина Шорец, бизнес-тренер и коуч компании «Шорец Консалт», рассказывает о нескольких причинах этой проблемы и ее решениях. На первый взгляд, они кажутся очень простыми. Если бы не одна деталь — и молодые компании, и зрелые бизнесы с опытными руководителями сталкиваются с одинаковыми трудностями. И не знают, как с ними справиться.

Читайте, как получить максимум от обучения сотрудников, и начните хотя бы с этих рекомендаций.

— Сколько раз вы сталкивались с тем, что обучение прошло, а ощутимых результатов нет? В то же время именно обучение — тот инструмент, который должен на 100% помогать вам зарабатывать больше.

Как руководителю добиться заметного и устойчивого результата от тренинга или семинара? Вот несколько самых простых рекомендаций.

Всегда ставьте цель обучения

Эффективным будет только целевое обучение — это необходимое базовое условие. То есть обучать стоит только в одном случае — когда сотрудникам нужны знания или навыки, которых им не хватает для достижения конкретных бизнес-целей:

• Для решения задачи: сотрудникам недостает чего-то конкретного
• Или для устранения проблемы — у нас есть одна из особенностей, но нам она не нужна. Хотим убрать.

Если в конкретных изменениях компания не заинтересована, обучение даст вам только мотивационный эффект.

Примеры из практики:

1. «Проведите тренинг по работе с возражениями». После чего в компании проводится диагностика и выясняется — подготовка продавцов высокая, опыт работы большой. Проблема в другом: сотрудники не разбираются в сегментах клиентов, поэтому предложения продавцов «не решают» актуальную боль покупателя. Конечно, покупатель отказывается покупать и возражает. В этом случае нужен тренинг не по работе с возражениями — продавцы и так знают, как с ними работать. Надо обучить, как грамотно сегментировать клиентов и их предпочтения.

2. «Хочу, чтобы мои сотрудники захотели внедрить изменения». Представим крупное предприятие с большим количеством подразделений. Руководитель загорелся темой работы по технологии «кайдзен» и хочет заразить энтузиазмом своих подчиненных.

Тема непростая. Наш менталитет ее с трудом может понять, и не с первого раза. Практика показывает, что подобное обучение на 80% состоит из новой информации. В результате проводятся семинары, участники которых послушали эту информацию, послушали — и ушли. Самое главное изменение, которого удалось добиться, — вместо «не знаю, что это такое» персонал стал утверждать: «У нас это работать не будет».

Все почему? Потому что не была поставлена конкретная цель: не только рассказать про инструменты кайдзен, но и внедрить эту философию.

Оценивайте бизнес-результат

«У сотрудников должны зажечься глаза!» — знаете, как часто слышат бизнес-тренеры эту фразу в ответ на вопрос, для чего нужно обучение?

«Горящие глаза» — это не про бизнес-обучение как инвестицию, это про обучение как затраты. Потому что эмоциональное воодушевление вы получите. Но оно пройдет максимум через месяц. А нам надо получить устойчивый результат для бизнеса.

Например, бизнес-результат обучения по сокращению издержек звучит так:

• Сотрудники определили, где делали ошибки в работе с клиентами, и поняли, как действовать без ошибок
• Руководители научились применять технологии проведения ежедневных совещаний и с новой недели внедрили их на предприятии
• Руководители подразделений изучили, что такое «процессный подход», и начали внедрять его для достижения стратегической цели — «сокращение издержек».

Контролируйте системно

К обучению новым навыкам должна быть немедленно подключена новая система контроля.

• Обучили сотрудников, но не контролируете использование навыков? Забудьте, что обучали.
• Обучили, но в первые же дни разрешили действовать по-старому — тем, кому трудно? Дескать: устанут же, медленно же получается! Забудьте, что обучали!
• Обучили, но сами действуете по-старому, то есть ваша система еще не прошла переналадку — забудьте, что обучали.

Система поощрения и наказания сразу же должна поддержать тех, кто может и хочет учиться. И быть угрозой для тех, кто ленится или недостаточно мотивирован. И не развивается.

Уделите пристальное внимание вовлечению

Если первый человек компании — директор или собственник — не вовлечен в процесс обучения, результата не будет.

Вовлеченность не в том, чтобы лично выбирать тренеров и контролировать продавцов. Вовлеченность в том, чтобы стратегические цели компании содержали в себе компонент обучения.

И все сотрудники знали точно: не освоишь — будешь искать новую работу. Ведь генерал сказал. И обещал проконтролировать лично.