Компания за год увеличила выручку в 5 раз — смотрите, как ей это удалось

Эта история доказывает — чтобы кратно вырастить свой бизнес, не обязательны героические сверхусилия. Часто нужно просто системно использовать готовые и проверенные инструменты. Так за год месячная выручка компании «Реалпроминвест» выросла почти в 5 раз, штат — в 2 раза. Ее учредитель и директор Георгий Петровский рассказывает, как ему это удалось.

— Когда я покупал билет на первый сезон образовательного проекта «Бери и делай!», одному из моих бизнесов — оптовая торговля запчастями для коммерческого транспорта отечественного и иностранного производства, сельхозтехники производства РБ — было полгода. У нас был один дилерский контракт российского производителя защитных покрытий и месячная выручка 22 000 белорусских рублей (около $ 10 200). 95% объема продаж составляли товары белорусских поставщиков, всего 5% продаж составлял импорт. Штат состоял из 5 человек, офис 28 м², неохраняемый склад — 15 м², отсутствие кредитных денег в обороте.

За год мой бизнес показал впечатляющие результаты:

• Месячная выручка выросла почти в 5 раз, до 100 000 рублей (около $ 46 150), штат — в 2 раза, до 10 человек
• Мы начали налаживать собственное производство и сделали первые образцы. Заключили 3 дилерских контракта и один эксклюзивный с перспективой поставок прямо на конвейеры крупнейших производителей. Теперь 65% наших продаж занимает импорт, 35% — продукция от белорусских поставщиков и производителей
• Мы расширили офис на 54 м², арендовали охраняемый и оборудованный склад — 80 м², автоматизировали продажи по методологии Канбан, приобрели грузовой транспорт.

Всего этого, я считаю, нам удалось достичь с помощью знаний, полученных в рамках проекта. Расскажу, как это было, на примере улучшения системы продаж. Меня поразил спикер по этой теме — совладелец ГК Pro Retail Евгений Вяткин. Он показал, каким должен быть коммерсант — так он называет менеджеров по продажам, подчеркивая ответственность, которую сотрудник обязан брать на себя, и нестандартный подход к решению задач. Это сильно изменило мое восприятие.

Справка «Про бизнес». По мнению Евгения Вяткина, сотрудников, которые просто отгружают товар, продавцами назвать сложно. Профессионалы владеют продуктовой экспертизой, знают рынок, владеют технологиями продаж и умеют выстраивать отношения с клиентом.

Смотрите также фрагмент выступления Евгения Вяткина на нашем проекте «Бери и делай!»: Как получить «мировое господство в бюджете клиента»: 4 стадии продаж

Как мы выстраивали систему продаж

1. Мы определили товары-тараны, даже пару. Например, тормозная пневматическая аппаратура. Мы являемся ее эксклюзивным дилером на территории Беларуси, а значит, предлагаем лучшие качество и цену.

Справка «Про бизнес». Евгений Вяткин называет товаром-тараном продукт или услугу, с которым проще всего совершить продажу новому клиенту. Его критерии — быть максимально универсальным и выгодным.

Но в нашей сфере товар-таран может сохранять свою эффективность недолго по причине высокой конкуренции среди производителей и их нежелания выбирать ключевого партнера, чтобы продавать как можно больше. Да даже эксклюзив — не панацея. Всегда в категории может появиться товар ниже по цене или лучше по качеству. Нам нужно всегда чувствовать рынок.

Выбрав правильный товар-таран, мы в 70% случаев стали получать согласие на поставку. Раньше мы выставляли 10 счетов, а согласовывали 1−2. Товар-таран позволяет сэкономить время, сконцентрировавшись на важном, и составить о себе положительное мнение как о поставщике с лучшим предложением. Итог: 1−2 согласованных счета из 7 заявок.

2. Знакомимся с клиентом лично. География наших поставок — на 90% регионы Беларуси. Раньше мы общались с этими компаниями дистанционно посредством звонков.

На «Бери и делай!» я еще раз осознал, насколько важен личный контакт. Клиент должен почувствовать наше уважение к нему, заинтересованность. Правда, первый блин вышел комом — решил поехать по клиентам своих менеджеров, но договоренности о встрече лично со мной не было.Из 5 компаний я попал только в 3: люди были заняты или их не было на месте, а проехал я 400 км. Да и по оставшимся двум эффективность была спорной.

Но уже со следующей командировки мы почувствовали эффект. Существующие клиенты начали более охотно давать заявки. Мы поняли причины отказа тех, с кем долго не могли начать работать — нет денег на предприятии, не те условия. С некоторыми клиентами объем продаж увеличился в 3−5 раз.

И мы заметили, что не обязательно ехать самому менеджеру, который работает с клиентом. Может съездить и другой представитель компании, который выше его по должности — тогда и клиенту вдвойне приятно.

3. Стали более чутко относиться к клиенту: решать больше его проблем с пониманием его сложностей и рынка, стараться дать лучшие условия (цена, отсрочка, качество товаров).

Для этого мы стали использовать CRM, куда собираем все самые «интимные» подробности о каждом клиенте. Кому-то нужно качество, так как у него нет ресурсов, чтобы менять оборудование постоянно, кому-то — низкая цена, так как у него большой штат механиков и проще 3 раза поменять запчасть, но выиграть по цене. Или, например, клиент готов переплатить 5%, но забрать все в одном месте.

4. Анализируем бюджет клиента и долю, которую мы в нем занимаем. Например, мы оцениваем весь его автопарк, платежеспособность, узнаем, своим транспортом возит или обращается к перевозчикам, ремонтирует ли машины сам, все заявки присылает нам или определенную часть. Дальше видим, какой процент из общей суммы его покупок мы закрываем и куда нам расти. И что самое главное — можем ли мы расти в этом клиенте, т.е. можем ли увеличить свою долю в его бюджете и при этом выполнить заказ качественно и вовремя.

Например, клиент покупает у нас в среднем в месяц на 2000 рублей (чуть более $ 1000), а по внешним признакам сумма всех его заявок составляет 10 000. Значит, стоит пообщаться и узнать, действительно ли он формирует заявки на эту сумму и почему остальную сумму тратит не у нас.

5. Определяем, можем ли «развивать» клиента. Если мы сегодня продаем на 20% потребности клиента, то, как показывает практика, проще занять еще 20%, чем привлечь новых двух-трех клиентов, которые дадут тот же оборот. И здесь мы возвращаемся к пониманию клиента и собранной о нем информации.

Справка «Про бизнес». Под развитием имеется в виду увеличение количества продаваемых товаров и услуг существующему клиенту.

Мы начинаем предлагать, например, другие автозапчасти, в которых у клиента есть потребность. Вначале изучаем проходную, подходящую цену, выставляя счета, а после начинаем плотную работу с поставщиком или производителем по получению нужной нам цены.

Не только продажи — еще 5 инструментов, которые улучшили компанию

Конечно, улучшение системы продаж — это не единственная причина роста моего бизнеса. Разные шаги один за одним улучшали наши процессы. Приведу несколько примеров:

• На одном из событий мне удалось лично пообщаться с представителями банка и сравнить условия по кредитам более глубоко. Так в течение года я смог привлечь несколько выгодных кредитов на $ 40 000
• Поразившись количеством KPI в белорусской логистической компании STA Logistic, чей основатель выступал на одном из событий, я решительно углубился в эффективность работы каждой штатной единицы и пересмотрел систему мотивации
• Благодаря бизнес-тренеру Веронике Коппек, также выступавшей в рамках проекта, я узнал, зачем запускать анонимные опросы, и получил с их помощью огромное количество инсайтов, жалоб и рекомендаций от сотрудников. У меня появилась уверенность в команде — я узнал, что никто не хочет уходить из компании и все заинтересованы в общих результатах. Полезно было знать, как сотрудники вели бы себя на других позициях и что исправили бы 
• Также Вероника рекомендовала создавать неформальную обстановку для доверия в коллективе. Я не поддерживаю чрезмерное употребление алкоголя, потому все наши корпоративы были с минимальным присутствием алкоголя или вообще без него: квесты и прочие активности. Но, как оказалось, ребята хотят сходить в ресторан, выпить и поговорить по душам, да и просто посплетничать. И знаете что? Такого душевного корпоратива у меня еще не было!

Все эти результаты были достигнуты и благодаря сплоченной команде. Я убежден, что это самый ценный актив.

В этом году мы поставили такие цели: рост ежемесячной выручки более чем в 3 раза, увеличение штата (не более чем на 5 человек), а также качественное улучшение компании — повышение эффективности каждого сотрудника, углубленная аналитика процесса продажи, увеличение конверсии новых клиентов, регламентирование и описание всех процессов, внедрение KPI и получение 2−3 эксклюзивных контрактов и экспорт.

Комментарий эксперта

---

— Это один из ярких примеров правила успеха, о котором я говорю всем:

• Знать, что делать
• Знать, как делать
• Взять и сделать.

И один из примеров, когда человек приходит на мероприятие не просто для нетворкинга или «послушать», а за полезными инструментами и кейсами. Из всего, что предпринял герой, можно сделать два вывода:

• Он продумал более эффективный «вход». Входить с помощью продукта-тарана и личных встреч гораздо легче.

Первоначальный «блин комом» получился потому, что встречи были «назначенными», а не «проданными». У назначенных встреч по определению эффект из разряда: «А ты кто?»У «проданной» встречи есть предмет обсуждения между нами и клиентом, и, возможно, заочное знакомство уже состоялось. Когда же клиенты привыкают к вашему подходу, когда вы созваниваетесь заранее — эффект от встреч гораздо выше.

• Очень хорошо определил бюджеты. Кроме того, что компания начала это делать, она еще и стала думать, как в этих бюджетах «толстеть». Очень правильный подход.

Как можно улучшить результат компании:

1. Внедрить понятие «классификатора». Это досье на клиента, с помощью которого можно понять, что можно ему продать, независимо от того, поставляется уже туда схожий товар или нет.

Если совсем заморочиться с помощью СRМ, можно все продуктовые возможности перевести в возможные деньги, а после смотреть, какой бюджет мы можем освоить. Исходя из этого, планировать прогноз по работе с клиентом. Понятно, что такой прогноз будет очень предварительным. Зачастую он может быть выше или ниже, но у продавца появится точное понимание, с чем клиенту звонить или приезжать на встречу.

Чтобы у менеджера не было «пустых» встреч, совет: внутри компании, когда продавцы собираются ехать на встречу, заведите привычку ее акцептовать. Пускай продавец ответит руководителю на 4 вопроса:

• Куда он едет? (информация о предприятии)
• С кем планирует встречаться?
• Что будет предлагать? (варианты возражений, предварительный сценарий, аргументы)
• Самое главное: что хочет от встречи? (подписать контракт, подготовить предложение, согласовать объем и т.д.).

Такие поводы, как «еду познакомиться», «еду узнать потребности» — это не цель. В работе продавцов важны «прогрессы» — действия, которые двигают нас вперед.

2. В кейсе я также не увидел такой важной роли продавца, как «разведчик». Это те, кто готовит паспорт клиента для продавцов: основные потребности, парк машин, возит сам или привлекает кого-то и т.д. Очень важно, чтобы они были в компании. Эта опция недорогая, при этом позволяет экономить время «охотников» компании и более глубоко изучать потенциального клиента.

3. В зависимости от емкости потенциальных клиентов герой также может подумать, что он будет делать, когда менеджеры освоят какое-то количество клиентов и потеряют возможность работать с новыми потенциальными, поскольку будет большой кусок работы с текущими. Компания начнет нуждаться в новых продавцах. Стоит подумать на темы KPI и ролей: возможно, следует внедрить роль «фермера» (того, кто ведет текущих клиентов) среди менеджеров, прописать процедуры эстафеты от охотника фермеру и критерии, когда следует передавать.

Узнайте больше о стадиях продаж в полной видеоверсии выступления Евгения Вяткина. Как привлекать новых клиентов, удерживать лояльных и возвращать «обиженных»? Эти и другие ответы вы получите в часовом видео.