Никаких «советов мудрейших» и микроменеджмента: вот каким должен быть успешный руководитель

Роль управленцев значительно снижается, власть принятия решений уходит в команды — и руководителям приходится серьезно все переосмысливать. Во многом на это повлияла практика внедрения методологии Agile на уровне всей компании. И не только в ИТ. Об этом — недавняя статья BCG «Bringing Managers Back to Work» («Возвращаем управленцев к работе»). Проанализировав ее, консультант по стратегии организационной эффективности Денис Санько сделал выводы — в соответствии с нашей действительностью и подтверждая местными примерами. Каким должен быть современный руководитель, чтобы быть успешным — своим мнением Денис делится в этом материале.

— С 2001 года, условного года рождения термина Agile в его сегодняшнем понимании, прошло уже 17 лет. С тех пор Agile изменил множество организаций, предлагая гибкий, итеративный подход к работе и взаимодействию в командах. Созданный в ИТ, он уже давно и успешно распространился практически на все индустрии и виды бизнеса. Компании одна за другой адаптируют Agile-методологии и подходы, однако на этом пути есть серьезная преграда — новая роль или, если хотите, модель руководства.

Представьте себе иерархическую систему управления, четко разграниченную по функциональному признаку, в которой руководители формируют долгосрочную стратегию, описывают процессы, процедуры, определяют показатели эффективности и оценивают результативность сотрудников в соответствии с их достижением. А теперь добавьте к ней Agile-итерации, быстрые изменения в среде исполнителей, периодические пересмотры подходов, ролей в команде, подстраивание под непрерывный анализ обратной связи от пользователей услуги/продукта. Очевидно, что от всего этого руководители «традиционного толка» очень быстро выйдут из зоны комфорта.

Добавим к этому результаты исследования Boston Consulting Group, согласно которым сложность ведения бизнеса в период с 1955 года до 2010 увеличилась в 6 раз, а «внутриорганизационная сложность» коммуникаций, принятия решений и управления — в 35 раз!

Таким образом, современный менеджмент оказался «зажат» между усложняющейся внешней бизнес-средой и усложняющейся средой внутри организации. Так как же современному руководителю найти свою роль в этой реальности?

Роль руководителя

По сути, Agile как методология основана на принятии того, что в высококонкурентной среде, с непрерывно меняющимися требованиями, процесс или задача не могут быть «разработаны» раз и навсегда в качестве заранее созданного алгоритма. Так же процесс или задача не могут быть «выполнены» посредством точного следования заранее созданному алгоритму. Вместо этого Agile опирается на то, что можно назвать «открытием» или «исследованием», процессом непрерывного определения оптимального решения/действия. Этот подход наиболее жизнеспособен в усложняющихся условиях ведения бизнеса.

Еще один важный элемент эффективности в сверхсложных системах — наделение исполнителей на местах полномочиями принятия решений и стимулирование личной инициативы. Это необходимая мера, поскольку без ставки на эффективность субъективного (условно, экспертного) суждения при наличии огромного количества вводных руководитель физически не сможет консолидировать и анализировать всю поступающую ему информацию и принимать взвешенные решения непрерывно. При этом мы понимаем, что нам необходима среда, в которой личная инициатива и полномочия отдельных сотрудников должны объединяться и координироваться. Среда, в которой сотрудники заинтересованы в проявлении самостоятельности с целью совместного достижения целей компании.

Этот баланс автономии принятия решений и кооперации не может возникнуть сам по себе. Его достижение и удержание и есть ключевая роль современного руководителя.

Вместо формальных процедур и процессов руководителям необходимо сосредоточиться на поведенческой динамике, которая управляет эффективностью организации:

• Почему сотрудники заняты именно этим?
• Как они понимают свои индивидуальные цели, как распоряжаются доступными им ресурсами?
• Как воспринимают преграды на своем пути?
• Как индивидуальные проявления отдельных сотрудников создают коллективный результат? Как создать условия, способствующие достижению этого результата?

Чтобы ответить на все эти вопросы, руководителю необходимо оказаться существенно ближе к «линии фронта», чем принято в «традиционных организациях».

Поскольку в новых реалиях руководитель не может задать рамки задачи раз и навсегда, ему необходимо часто погружаться в процесс, анализировать статус задачи вместе с непосредственными исполнителями и совместно принимать решения о дальнейших действиях. Также мы понимаем, что согласиться с заданным направлением еще не значит быть готовым отдать всего себя задаче. Значит, руководителю необходимо не только задать верные рамки, но и создать такие условия и такое понимание задачи, которые также обеспечат вовлеченность исполнителей.

Приведу пример аутсорсинговой ИТ-компании, где эффективность двух независимых отделов разработки существенно отличалась. Оба отдела использовали преимущественно SCRUM и в целом процессно не отличались друг от друга. Но оказалось, что ключевое различие в результативности команд кроется в стиле управления руководителей отделов и степени контроля за исполнителями.

В то время как первый строил доверительные отношения с командами разработки, второй в силу характера и предпочитаемых им стилей управления стремился к формальному контролю каждой из команд, периодически вовлекаясь в работу команд на уровне, непозволительном самой концепции SCRUM. Первый полностью передал процесс управления в команды, по сути выполняя роль ресурсного менеджера, его стиль управления позволял оперативно и независимо принимать множество решений. А подход второго замедлял процесс принятия решений и снижал инициативу команды, которая всякий раз дожидалась мнения руководителя по тому или иному вопросу.

Принимая во внимание всевозрастающую сложность ведения бизнеса, управленческий контроль и иерархический подход к принятию решений будет все менее успешен. А для внедрения нового подхода необходимы управленцы, готовые создавать и собственным примером закреплять культуру «личной автономии», встроенной в «сеть командного и кросс-командного сотрудничества» для достижения совместного результата.

Быть «на линии фронта»

Чем более командной становится природа деятельности организации, чем чаще требуется взаимодействие различных функций, тем сложнее становится измерять индивидуальные KPI*(Key Performance Indicators). На опыте, согласованность действий и кооперация часто требуют существенных трудозатрат от сотрудников, и им часто приходится платить за это недовыполненными индивидуальными KPI.

Приведу пример: в компании, оценивающей результативность сотрудников каждые 3 месяца на основании индивидуальных целей, один из членов команды разработки два периода подряд недовыполнил индивидуальные KPI и был переведен в другую команду по решению руководителя подразделения. Однако через месяц команда, из которой он был переведен, запросила руководителя о возвращении переведенного сотрудника: оказалось, что он обеспечивал взаимодействие и согласованность действий между несколькими командами, совместно работающими на одном проекте. При этом данная роль выполнялась им неформально и время, уходящее на ее выполнение, нигде не учитывалось. Члены команды и ранее указывали руководителю на важность неформальной роли, которую выполнял сотрудник, но масштаб его влияния стал очевиден только после его ухода. В результате сотрудника вернули в команду, существенно занизив индивидуальные цели.

Такие «коммуникаторы» часто не заметны сразу, и именно поэтому руководителю нового толка необходимо стать ближе к «линии фронта», где непосредственно выполняется работа, но не для контроля и ручного управления, а для более глубокого понимания контекста, поддержки и фасилитации.

Возьмем, к примеру, product owner* (отвечает за максимизацию ценности продукта, созданного командой разработки) в Agile-команде: члены команды формально ему не подчинены, он не отвечает за оценку их результативности и за их карьерное развитие. Однако именно эта роль является ключевым проводником команды и клиента к сложно достижимой, комплексной цели, удовлетворяющей потребностям обеих сторон. Product owner не управляет в традиционном смысле, он создает условия, в которых члены команды вовлечены и заинтересованы выложиться по полной, конструктивно взаимодействуя друг с другом.

Можно добавить, что задача product owner’а не в том, чтобы принять верное решение, но в том, чтобы создать условия, в которых правильное решение будет принято командой. А еще в том, чтобы создать великолепную историю, «продающую» проект исполнителям, подчеркивающую его важность, инновационность и перспективность. Эта задача чуть ли не ключевая в ИТ-аутсорсинге, где за возможность попасть в команду, работающую над «интересным и перспективным проектом», конкурирует чуть ли не каждый сотрудник. Но и для традиционных индустрий эта тенденция настолько же актуальна. Немногие задачи и проекты «продают» себя сами. И даже в желанных проектах далеко не все задачи желанны. Бывают периоды, когда членов команды приходится вдохновлять на временное жертвование своим комфортом, помогая пройти через непростую фазу для достижения большей, совместной цели.

Стратегия — разработка и принятие

Еще одна крайне важная роль руководителя в современных условиях бизнеса — это разработка и управление внедрением стратегии. На первый взгляд эта роль ничем не отличается от «традиционного подхода». Однако отличия есть. Если раньше совет директоров мог разработать детальную стратегию и «каскадировать» ее до уровня исполнителей с минимальным участием самих исполнителей, то сейчас компаниям жизненно необходима вовлеченность сотрудников вплоть до нижнего уровня менеджеров в разработку способов и подходов к ее достижению. Тому есть 2 ключевые причины.

1. Понимание контекста: с возрастающей внутренней и внешней сложностью ведения бизнеса стратегам, отдаленным от «линии фронта», практически невозможно определить оптимальные инструменты и пути достижения целей на уровне проектов, не вовлекая в них исполнителей. Иначе вся стратегия грозит превратиться в декларативный список намерений, ничего не означающий для сотрудников, отвечающих за ее внедрение. Также, не понимая контекста, сотрудникам, становящимся все более автономными в плоскости принятия решений на местах, нужно понимать взаимосвязи и взаимозависимости для принятия эффективных и взвешенных решений.

2. Вера в необходимость и поддержка требуемых изменений исполнителями. Все более важным для сотрудников становится понимание того, «зачем» мы двигаемся в том или ином направлении. Чем более ясной и целиком осознанной становится логика принятия стратегии руководством, тем проще ее разделить на уровне полного понимания и вовлеченности в ее исполнение без скепсиса и внутренних противоречий. Ни одна программа по коммуникации стратегии не способна целиком покрыть потребность сотрудников в понимании стратегии и всех ее следствий. Здесь роль руководителя просто незаменима. Он становится, по сути, «переводчиком» стратегии.

Всякий раз, когда у исполнителей возникает вопрос, как подойти к решению той или иной тактической, а иногда и оперативной задачи, руководитель помогает связать «большую» картину с «малой», но оставляет свободу принятия решений и выбор метода исполнения за сотрудниками.

Пример. Руководитель производственного подразделения инжиниринговой компании детально объяснил команде производства, почему компания обозначила их клиентов как целевых и приоритетных. Он рассказал, что данные клиенты являются лидерами в индустрии, и их заказы помогают компании приобретать экспертизу, которая обеспечит долгосрочное конкурентное преимущество, а имя клиента позволит привлекать других клиентов из той же сферы. Сформировав его доверие, они выиграют и в среднесрочной, и в долгосрочной перспективе, пожертвовав для этого прибыльностью только в краткосрочном периоде. Команда, поняв ситуацию, сама приняла решение о повышении качества производства в ущерб снижению собственных KPI в краткосрочной перспективе.

В свою очередь, руководство пересмотрело KPI сотрудников и поощрило принятое решение премией. Все это было бы невозможным без достаточно глубокого погружения руководителя в оперативную деятельность подчиненных. Находясь рядом и принимая активное участие в обсуждении оперативных вопросов, руководитель также передает опыт принятия решений и развивает сотрудников, в том числе выполняя функцию ролевой модели.

Переход руководителей к новому типу управления требует изменений на уровне всей организации.

В новой парадигме руководители должны проводить больше половины своего времени вместе с подчиненными в роли наставников, фасилитаторов и проводников.

Также старый подход к развитию руководителей, в котором с ростом в должности расширялись полномочия в отдельно взятой функции, например, в маркетинге, к новой модели будет не совсем применим. Текущий организационный контекст требует все более глубокого кросс-функционального понимания от руководителей, а также навыков управления «поведенческими экосистемами» вместо управления отдельными организационными функциями, четко ограниченными рамками областей ответственности.

Что (не) нужно делать современному руководителю

В завершение хочу резюмировать do’s & don’ts для компаний, осознавших необходимость перехода к новому подходу.

Do’s:

1. Напоминать совету директоров о важности работы «в полях».

2. Постоянно присутствовать «на передовой» в качестве стратегического советника и фасилитатора.

3. Находить ключевых сотрудников, от которых в первую очередь зависит успешность внедрения стратегии, и всесторонне их поддерживать.

4. Распределять дополнительные полномочия среди исполнителей в соответствии с требованиями ситуации.

5. Повышать степень согласованности среди участников команд и между командами, а также создавать чувство общности целей за счет постоянного информирования о прогрессе и текущем статусе реализации стратегических и тактических целей.

6. Повышать степень вовлеченности в совместное достижение результата за счет введения командных и кросс-командных KPI.

7. Стимулировать рефлексию и улучшение подходов в реальном времени, уделяя внимание качественной оценке обратной связи и системному проведению ретроспектив, заканчивающихся реальными действиями по улучшениям.

8. Материально и нематериально поощрять взаимодействие и согласованность действий сотрудников.

Don’ts:

1. Не брать на себя массу проектной нагрузки: совет директоров склонен забывать важность роли «интегратора» и в первую очередь, по привычке, начинает оптимизировать загрузку руководителя, урезая время, проводимое им в командах.

2. Не практиковать «микроменеджмент».

3. Никаких «советов мудрейших» — управляем через вопросы: «Что мы сможем достичь, используя этот метод?», «Как это скажется на производительности?», «Какие ограничения и возможности вы видите в данном решении?». Остаемся в роли интегратора-наставника, не в роли контролера. Думая за сотрудников, мы упускаем возможность развития и скорее всего снижаем вовлеченность в выполняемую задачу.