«Зачем вы позвали Баскова, лучше бы премии выдали» — интервью с бизнес-коучем

Павелс Ромашинс — бизнес-коуч с опытом топ-менеджмента в крупных российских и международных корпорациях, основатель консультационной компании Erickson coaching Latvia.

В разговоре с «Про бизнес» Павелс поделился советами о том, как решать проблемы в управлении, возникшие последние несколько лет. Читайте, как общаться с поколением Y, какие способы мотивации не всегда работают и когда есть смысл поменять умные девайсы — на обычные часы.

— Что должны делать современные топ-менеджеры помимо основного — руководить компанией и людьми?

— Последние 3−4 года во многих крупных российских компаниях в KPI директора включены сведения о том, подготовил ли он себе преемника. От этого зависит до 15% его годового бонуса. Завтра топ-менеджер может уйти на повышение, перейти в головную организацию, переехать в другую страну и т.д. И он должен обеспечить возможность своего повышения или ухода. В HR есть такое понятие как кадровый резерв. Так вот, он не возникает сам по себе. Его надо обеспечить.

— Как искать себе преемника? Как вообще определить, что у этого сотрудника, допустим, есть потенциал руководителя, а у другого нет?

— Многие годы в управлении персоналом бытовало мнение, если менеджер не настроен подниматься по карьерной лестнице и становиться начальником, то с ним что-то не так. Теперь мы все чаще наблюдаем, что сотрудники, достигнув определенной планки, не стремятся ее повышать. И это нормально.Некоторым людям, действительно, нет необходимости расти вверх. Вполне возможно, что нынешняя позиция их устраивает. Очень важно, чтобы в компании понимали: если кто-то не рвется вверх, это не значит, что он плохой или слабый.

Раз в 18 месяцев у человека должно что-то содержательно меняться в работе. Но эти изменения не всегда могут быть связаны с увеличением суммы в платежной ведомости или новой должностью. Сотруднику можно расширить функционал, перевести в другой отдел. Например, компания PepsiCo время от времени территориально перемещает менеджеров, чтобы те не «закисали». Часто бывает, что у подчиненного есть потенциал и даже стремление к руководящей позиции, но он этого не осознает. Такому сотруднику важно предоставить возможность удовлетворить карьерные амбиции, например, дать больше ответственности, свободу в принятии решений и т.д.

— Какие, на ваш взгляд, три главные компетенции современного руководителя?

— Первое — выполнение плановых экономических показателей. Есть еще две, которые делают руководителя очень крутым, — управлять людьми и процессами и развивать их. Если с первой функцией он справляется отлично, но двух других компетенций у него нет, то самое правильное — найти того, кто будет их возмещать. Случается, что человек, который гениально развивает людей, не способен развивать процессы. В этом случае на помощь могут прийти технологии, допустим методология lean (бережливое производство).

⇒ Читайте также: Lean — это не только про производство: кому и для чего нужна эта методология

Если говорить про управление и развитие людей, то здесь эталон — бизнес-коучинг. Лично я альтернативы ему пока не вижу.

— Давайте поговорим о самоменеджменте руководителей. Какие техники эффективного использования времени посоветуете?

— Я могу предложить один лайфхак. Он очень популярен у моих клиентов, которые довольно жестко ведут расписание. В какой-то момент люди перестают вносить в календарь очень важные события, именно потому, что они настолько важные, что всегда в памяти. Чтобы держать их в голове, человек задействует дополнительное внутреннее напряжение, встреча или дело становится для него еще более значимым, то, что ни в коем случае нельзя передвинуть или забыть. И это работает.

Второй совет банальный, но действенный. В моей практике не было еще ни одного менеджера, который бы пожалел, что согласился на эксперимент, так называемая фотография рабочего времени. В идеале происходит следующее: руководитель просит своего ассистента записывать три дня все, что он, руководитель, делает, а сам старается не подстраиваться под контроль. Потому что все вдруг сразу начинают быть эффективнее, быстрее заканчивать разговоры и решать дела. Увидев результаты, руководитель вдруг понимает, что, например, можно было собрать троих сотрудников вместе, а не вызывать их по отдельности. Какими бы занятыми люди ни казались, по моему опыту, они всегда могут выкроить свободное время.

А еще могу посоветовать менеджерам носить на руке обычные часы. Возможность отложить мобильные телефоны и продуктивно пообщаться, контролируя время, — бесценна. Рассуждения о том, зачем мне наручные часы, раз в мобильнике они есть, — деструктивны. Потому что, посмотрев в смартфон, есть большой риск отвлечься на что-то еще.

— Эти советы будут полезны не только топ-менеджерам, но и обычным сотрудникам. Кстати, о последних. Что руководителям нужно знать о современных подчиненных?

— Еще 10 лет назад говорили, что сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителя. Сейчас не так. У представителей поколения Y, в массе своей, очень мало патриотизма к работе. Раньше, когда человек приносил заявление об уходе, обычная реакция: «Ты нас бросаешь? Мы же команда». Сейчас ситуация другая. Правда, многие менеджеры еще не в курсе. Новый сотрудник может открыто заявить, что здесь он на год, максимум на 1,5 года. Для многих людей старой формации — это удар по стереотипам — как так, приходит на полтора года, дайте мне нормальных, которые на пожизненно. Даже до людей взрослых стало доходить, что личностное развитие должно быть в приоритете. Сейчас огромное количество сотрудников обучаются чему-то не связанному с непосредственным функционалом, например, логист по выходным сидит за учебниками по программированию.

— Как в таком случае поступать руководителю — делать вид, что ничего не происходит?

Для начала следует легализовать и признать тот факт, что некоторые люди приходят к вам не на всю жизнь. Хорошо бы выяснить, ради чего работает сотрудник, особенно, если он занимает действительно важную позицию. Как правило руководитель, у которого в подчинении 30 человек, многое о многих не знает. Норма эффективного управления — 7 +/-2 сотрудника. Значит, о ценностях и настроениях остальных 20 подчиненных он даже не догадывается — кто пришел на три года, кто на полтора, на кого ставить как на преемника… Прояснить настроения сотрудников в обычном разговоре очень трудно. Из соображений безопасности люди скорее всего не признаются. Но пытаться нужно, можно подключать HR-специалистов, бизнес-коучей. Если вы вычислили временного попутчика, не нужно паниковать и тем более сразу от него избавляться. Такие люди были всегда, просто раньше говорить об этом не было принято. Точно так же всегда были те, кто долго работает на одном месте или те, кто имеет смелые карьерные амбиции и не боится о них заявлять. К слову, по статистике, последних в коллективе — около 35%.

— Посоветуйте, как мотивировать сотрудников — и тех, у кого есть карьерные амбиции, и тех, у кого их нет. Понятно, что один из самых мощных стимулов — это деньги…

— И самых опасных. За годы работы топ-менеджером в «Евросети» мои взгляды сильно изменились. Теперь я считаю, что материальная мотивация — высокое искусство и сложная система. Я сейчас говорю о крупных компаниях. Если речь идет о сети киосков в городе, то там все просто — есть зарплата и процент от выручки. Но если речь о банках, производстве, магазинах той же «Евросети», то материальная мотивация — сложный и очень важный механизм. Вопрос не только в том, сколько получает сотрудник, но и — почему именно столько, какие у него перспективы, как система его мотивации будет меняться со временем. Иногда от HR-отдела поступают такие предложения: давайте проведем для ребят командообразующий тренинг, забег в мешках или позовем спикера, пусть всех зажжет. Для части сотрудников такая мотивация сработает в минус. Они скажут: зачем тратить миллион, чтобы мы два дня кого-то слушали или лазали по деревьям, лучше бы поделили деньги между нами.

— Вы сейчас затронули тему корпоративной культуры. Для большинства людей это — турслеты, новогодние подарки и брендированные ручки. А как ее понимаете вы?

— Называем мы коллег на ты или вы, опаздываем или нет, готовимся ли ко встречам, как взаимодействуем в коллективе — это все элементы культуры. Задача отдела по корпоративной культуре (или HR-дирекции) — создать в компании экологичную обстановку, грамотную систему безопасности труда и адекватную систему материальной мотивации. Вот, пожалуй, три главные вещи. Все остальное — это забеги в мешках. В последнее время исключительно развлекательные мероприятия для сотрудников пользуются все меньшим спросом. Потому что часто они проводятся для пафоса. А сотрудники думают: зачем вы позвали Баскова, лучше бы премии выдали. И иногда так, действительно, лучше.

— Значит, корпоративы вообще не стоит проводить?

— Стоит. Но подходить к организации точечно и внимательно, исходя из особенностей коллектива и бюджета. В некоторых компаниях, например, Новый год не празднуют, потому что это семейный праздник. Сотрудники сами приносят шампанское и торт на работу. Зато день рождения компании отмечают с таким бюджетом — что ого-го! И в этом есть логика.

Павелс Ромашинс Профессиональный коуч с опытом топ-менеджмента Опыт работы: директор по карьерному росту и корпоративной культуре в компании «Евросеть», основатель Erickson coaching Latvia, консультант «Билайн», «МегаФон», «Башнефть», «Сбербанк», «Связной», «МТС розничная сеть», British Airways, airBaltic, «Аэрофлот», «Почта России», «Альфа-Банк», «Гоголь-центр», Swedbank и др. Ведущий тренинга «Основы управленческого коучинга» в Минске