Lean — это не только про производство: кому и для чего нужна эта методология

Что такое Lean-компания, почему Lean неправильно называть «бережливым производством» и в каких сферах применима методология — об это рассказывает эксперт и консультант в области Lean production Олег Шмигельский.

Что такое Lean

— Если бы мне нужно было описать главную особенность Lean и ее необходимость для бизнеса — я бы ответил «клиентоориентированность». Lean содержит ответ, как ее достичь, и для этого есть конкретные инструменты (методы, практики).

Деятельность (даже точнее — философия) Lean-компании основывается на «трех китах»:

• Выстраивание отношений с потребителями (клиентами)
• Налаживание партнерских отношений с поставщиками
• Вовлечение собственного персонала (коллектива) в процесс улучшений.

Без этого понимания и наличия конкретного инструментария все уверения руководителей предприятий в клиентооринтированности просто слова, пафос.

Lean как система знаний о том, как строить бизнес (и не только), еще только формируется, хотя самому термину уже скоро будет 30 лет. Но уже точно можно сказать, что в Lean есть элементы и философии, и культуры, и методологии.

Многие называют Lean технологией, но это не совсем так. Нет ни одного учебника или книги, где вы найдете описание Lean как технологии.

Технология вещь конкретная: определены не просто требуемые ресурсы для успеха, но и то, как эти ресурсы должны быть расставлены, как организовано их взаимодействие, четко задан конечный результат и он обязательно измеряемый. Но каждая компания уникальна в своем роде. Поэтому Lean в этой части скорее выполняет функцию метатехнологии, т.е. системы знаний о том, как на конкретном предприятии, используя Lean, добиться улучшений.

Но повторюсь: так как это инструмент для менеджеров, то на данный момент лучше рассматривать Lean как один из вариантов системы менеджмента. Это, кстати, подтверждает и опыт в России, где предприятия уже сертифицируют на применение Lean по аналогии, близкой к тому, как сертифицируют по СМК (система менеджмента качества).

Каких результатов ждать от освоения Lean

Есть два уровня улучшаемых показателей: «макро» и «микро».

1. К макропоказателям относим те, которые позволяют оценить эффективность бизнеса в целом: прибыль, место в рейтинге среди конкурентов, рынок (его география, объемы), линейка выпускаемой продукции и т.д. Могут быть и «частности»: узнаваемость (популярность) бренда, уровень интеллектуальной собственности (например, количество полученных патентов), объем дебиторки, размер оборотных средств, выработка на одного сотрудника и пр. Все эти показатели не являются универсальными (не путать с часто используемыми). Как, по каким конкретным критериям собственник (директор) оценивает свой бизнес — это «тонкая материя». Они могут меняться — например в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания, быть локальными или общими. Этих нюансов в полной мере могут не знать даже топ-менеджеры.

2. Но есть «микро» показатели, ими оценивают эффективность процессной деятельности: производительность труда, трудоемкость операций, время цикла/такта, себестоимость операции/процесса, загрузка оборудования, заделы, количество исполнителей и т.д. Так как Lean — это вариант процессного подхода к организации деятельности на предприятии, то понятно, почему основная часть ее инструментов нацелена на улучшение именно «микро» показателей (процессных). Изменение этих показателей является базой для улучшения «макро» показателей.

Они могут быть улучшены (и это подтверждается как зарубежным опытом, так и отечественным) в разы, в 2−5 раз. Но надо понимать, что такие достижения не гарантированы 100% всем. Все зависит от:

• Текущего состояния компании
• Качества освоения Lean-методологии.

При этом что реальной статистики об успешных и неуспешных освоениях Lean нет. Здесь, как и всегда, 50/50. Поговорим, к примеру, о неудачах. Вы снизили себестоимость продукции (может, даже существенно), сократили цикл производства, сократили запасы комплектации на складах. Отличный результат? Но кто сказал, что продукция при этом будет лучше продаваться? На основании чего принималось решение, что улучшение указанных показателей приведет к прорыву на рынке?

Проблема в том, что бездумное, механическое применение Lean-инструментов не дает автоматического улучшения бизнеса компании. В этом и особенность: надо использовать не отдельные инструменты, а методологию Lean, отправной точкой которой является потребитель, клиент. Перед тем, как что-то улучшать, надо разобраться: что именно надо изменять с точки зрения потребителя, что является лишним, не добавляющим ценности конечному продукту. А уже после этого начинать выстраивать определенным образом процесс — обязательно без этого лишнего.

Применим ли Lean у нас

В основе Lean лежит японский опыт и отчасти менталитет японцев — ответственность, прагматизм, перфекционизм. Поэтому есть мнение, что у нас методология слабо реализуема.

Да, менталитет имеет значение. Но и среди наших сотрудников (руководителей, менеджеров среднего звена, рабочих, специалистов) достаточно ответственных, прагматичных, креативных, командоориентированых людей. Проблема в другом. Любое новое знание требует времени на его системное изучение, практическую отработку, адаптацию к местным реалиям. Поэтому среди причины неудач использования Lean я бы назвал:

• Слепое копирование методов работы
• Желание получить быстрый результат
• Недооценка роли (опыта, знаний) работников на местах
• Низкий уровень ответственности самого менеджмента.

При этом в Беларуси есть удачные примеры следования Lean-методологии. Можно назвать компании: «Белкоммунмаш», «КОМПО», «Святовит», «РуптуР», EnCata.

Особенно хочу выделить компанию EnCata. Это инжиниринговый катализатор, этакая «силиконовая долина в дремучих лесах» Беларуси. Для меня их уникальность заключается в том, что все свои процессы (от набора кадров до принятия стратегических решений) менеджмент компании пропускает через Lean-методологию. Философией Lean пронизано у них все. И это при том, что они разрабатывают и производят сложнотехническую продукцию, с элементами искусственного интеллекта.

Почему Lean, а не привычное «бережливое производство»

Термин «бережливый» надо забыть. Первое время я сам его использовал, потому что большинство книг давали именно такой перевод. Но впоследствии понял, что он не очень точный. Понятие Lean ввел американский специалист, изучавший успех японского автопрома в целом и на американском рынке в частности — Джон Крафчик. Он четко охарактеризовал деятельность ряда японских предприятий, где четко выстроены процессы: без гигантских запасов сырья, материалов и комплектующих; без сверхзаделов на технологических линиях, без затоваренности складов готовой продукции. Японцы работают иначе. При чем здесь бережливость?

При общении с руководителями я практически всегда получал одну реакцию, когда произносилось «бережливое производство»: у нас есть программы экономии энергоресурсов, материалов и т.д. 

В офисе: экономим бумагу, канцелярские товары и пр. Вывод: термин «бережливый» сбивает с толку сути процесса: непонятно, чем будем заниматься. О потребителе и о процессах в нем ничего нет. Хоть поздно, но надо возвращаться к истокам — нужно использовать термин Lean.

И еще один момент. Почему правильнее говорить Lean-компания, а не Lean-производство? Инструменты этой методологии используются не только на производстве. Сами японцы давно заявили о необходимости пересмотра принципов проектирования, подходов в продажах и в маркетинге в целом. Их посыл прост: пора увидеть, что эти и другие процессы компании связаны с потребителем. Это и есть проявление клиентоориентированности.

Вывод. Освоение Lean-производства — это только начало, первый шаг. Хотите ощутимых изменений в «макро» показателях своего бизнеса — выстраивайте Lean-компанию.

Lean и конкурентны

В менеджменте современных предприятий используются и другие системы (теории). Например, СМК, Система сбалансированных показателей, Теория ограничений, 6 Сигма, Тотальная оптимизация производства, REFA и др. Но чем и как их измерить и сравнить?

• Инструментальность подхода (конкретные методы, а не «вода»)
• Простота в изучении и использовании.

Возьмем, к примеру, СМК. Это 100% декларативная система. Она говорит, ЧТО нужно делать, но не говорит КАК. В СМК нет инструментов (методов, техник, практик и пр.). Это все отдано на откуп менеджменту компании: решайте сами, как вы будете повышать качество своей продукции. Поэтому СМК не пользуется объективной популярностью среди менеджеров. Я думаю, если бы не было обязательной сертификации (например, для участия в тендерах), 99% организаций отказались бы от этой системы.

В отличие от СМК, Lean насыщен конкретными инструментами уровня «как делать». Это ее реальное преимущество. Или, например, немецкая система REFA. Это прекрасный эффективный инструмент: мощный, с высоким уровнем аналитики, операционным анализом, картами качества, визуализацией, детализацией. Но — крайне сложный! Где-то прочитал: если вы разрабатываете и производите «мерседесы», то вам нужна REFA. Если нет — ищите альтернативу.

Вот Lean — такая альтернатива. Ее инструменты просты в изучении и применении. Они разрабатывались по сути для бригадиров, мастеров, рабочих (учитывался их уровень общего и специального образования после второй мировой войны). А REFA — для инженеров, экономистов, для руководителей производственных подразделений. Интересно также, что в REFA используются некоторые инструменты Lean.

Вывод: Я считаю, что с точки зрения прикладного характера, затрат на изучение и освоение, достигаемого эффекта, Lean — очень конкурентная система. Но окончательный выбор за потребителем — собственником, топ-менеджментом предприятия. «Навязанные» системы не работают!

Кому подходит Lean-методология

Начиналось все с промышленности. Но время идет, подходы и инструменты Lean показывают свою эффективность и в других сферах. Уже есть Lean-больницы, Lean-администрации. Более того, один из крупнейших банков России взял на вооружение Lean и осваивает ее.

Там, где есть клиенты, поставщики, собственные работники, процессы, ресурсы — там Lean будет всегда к месту. Границ нет.

Но при этом не надо преувеличивать его возможности. Для ряда предприятий (не важно, из какой сферы) может и не понадобиться весь арсенал инструментов Lean.

Используется Lean и в ИТ. И вот какая интересная хронология. В 1988 Джон Крафчик публикует статью, где рассказывает о Lean. В 1992 эта статья попадает в руки программистам — и они понимают, что сама философия и некоторые инструменты Lean очень применимы в их сфере. Проходит почти 10 лет — и появляется Манифест Agile (методологии гибкой разработки программного обеспечения). В нем 12 базовых принципов. Внимание! Почти половина из них практически полностью повторяют принципы Lean. Думаю, это не случайность: просто авторы Манифеста реально оценили эффективность Lean.

Вывод. Думаю, что успехи в ИТ-сфере вызваны в том числе и тем, что менеджмент успешных «айтишников» своевременно перешел на рельсы Lean и усвоил ее принципы.

Но проблема для рынка Беларуси в другом. Все говорят и пишут об Agile, проводят семинары и тренинги. Но при этом слабо представляют, что такое Lean: откуда взяты его принципы, какие есть инструменты и как они работают. Быть хорошим программистом — это одно, а вот организовать процесс создания софтверных продуктов — совсем другое, тем более Lean-процесс. Об этом я могу говорить с позиции человека, который сам 10 лет проработал на руководящих позициях в ИТ-сфере.

Олег Шмигельский Эксперт и консультант в области Lean production Практический опыт в разработке и применении Lean-стандартов, проведении аудитов качества, построении кайдзен-движения, развертывании Lean-политики на уровне всего предприятия. 10 лет работы в ИТ-индустрии, 12 лет — в машиностроении в должности заместителя директора по инновационным технологиям (СП «СВЯТОВИТ» ООО). Опыт преподавания более 10 лет. Автор программы: Lean-компания: просто и понятно о сложном