В инженерный катализатор EnCata часто просятся айтишники, чтобы «пощупать» agile

Более 800 представителей белорусского бизнеса cобрались на форуме «Бизнес Будущего — 2016», чтобы послушать молодых предпринимателей, которые успешно работают на мировом рынке. Генеральным партнером события стал Альфа-Банк (Беларусь).

На сцене форума выступил Олег Кондрашов, основатель и управляющий инженерным катализатором EnCata. Он рассказал о том, как устроена его компания — международный сервис, который катализирует инженерные разработки, стартапы от идеи до стадии предсерийного прототипа и запуска нового продукта в производство. А также о философии lean, бережливом производстве, на принципах которого работает EnCata.

Что такое инженерный катализатор

— Мы работаем с hardware-стартапами, в основном с идеями. Есть компании, которые называются акселераторами — они работают над тем, чтобы «прокачать» человека. А мы работаем над тем, чтобы «прокачать» его техническую идею. Суть заключается вот в чем: чтобы hardware-стартап был коммерческим, технически успешным, необходимо, чтобы в одном человеке пересекалось 3 экспертности:

1. Отраслевая (он должен быть хорошим медиком, химиком и т.д. — разбираться в своем предмете).

2. Экспертность в конструировании.

3. Экспертность в производстве.

В одном человеке очень редко пересекаются сразу 3 вещи. В результате вероятность того, что hardware-стартап выстрелит — это, по-моему, второй знак после запятой в %.

Что делаем мы? Мы берем эксперта из отрасли и добавляем наши 2 экспертности: в конструировании и в производстве. Тем самым катализируя его техническую идею и увеличивая вероятность «выстрела» стартапа.

Нас иногда спрашивают: а как вы можете быть экспертами во всех отраслях? Мы не эксперты во всех отраслях. Когда мы берем эксперта из какой-то отрасли в инженерном катализаторе — это и есть со-value. Он, например, технолог в металлургии. И он 20 лет работает в этом сегменте. Он не знает, как фактически сконструировать изделие, как запустить его в производство. Но когда он приезжает к нам, любой инженер может у него спросить: слушай, а какой здесь подшипник лучше взять? И технолог говорит: я пробовал и такие, и такие — возьми лучше эти… Фактически это и есть та экспертиза, которая позволяет запуститься проекту в инженерном катализаторе.

Вот как это работает.

Нашими основными заказчиками являются грантовые службы, венчурные фонды. Они приводят к нам стратапы и говорят: я хочу дать ему денег, но хочу увеличить вероятность успеха этого hardware-стартапа. Поэтому я заплачу за разработку и за остальные вещи вам.

Наш сервис полностью построен на поточной системе. У нас в организации очень глубоко внедрена система lean production, бережливое производство — так работает международный концерн TOYOTA. Это философия. И на базе этой философии строится вся структура нашей компании.

Как появился сервис

Я физик по образованию. Учился в лицее БГУ. Потом, будучи студентом, поехал поработал на стройке в США. Посмотрел на эту страну, на их менталитет, на их образ жизни… Приехал обратно и на втором курсе организовал свой первый бизнес: открыл точку по заправке картриджей. Для меня это был серьезный шаг и очень сложное время: когда ты работаешь по 12−15 часов в день, идешь домой и знаешь, что сегодня ты заработал минус $ 100. Думаю, многие понимают, как это сложно.

Но бизнес развивался, и к моменту окончания вуза я открыл уже компанию. Сейчас, кстати, она продолжает работать и является одной из лидирующих в сфере обслуживания оргтехники.

Как инженер я постоянно занимался развитием внутренних spin-off проектов. Мы реинвестировали деньги компаний в другие проекты. Например, я придумал буровую установку, открыл компанию. Потом в электронике пару проектов сделал, в ИТ.

В результате накопилась определенная экспертность, которая позволила нам понимать, что такое вообще движение hardware-проектов. Мы прошли этот путь, и в результате начали делиться этими навыками.

Появились планы по международному масштабированию бизнеса. Начали инвестировать туда деньги.

При этом мы никогда не занимались физическим продуктом. У нас получалось продавать услуги.

Если посмотреть на первый бизнес, обслуживание оргтехники, то сейчас мы практически занимаемся тем же, только масштабировались на другие отрасли.

Но нельзя было просто собрать молодых ребят и сказать: все, теперь мы международное конструкторское бюро, давайте выполнять заказы. У нас не было необходимой экспертности в разных отраслях. И тогда у нас появился сложный план: построить завод и обучить этой экспертности.

Мы построили завод по производству фильтро-вентиляционного оборудования. И в течение 2 лет в убыток разрабатывали изделия, производили и отгружали их, тем самым отрабатывая все схемы и методики движения проектов и разработки продуктов.

В результате появилось конструкторское бюро, на производстве мы отработали lean — систему бережливого производства. Это важно было сделать именно на производстве. Потому что это физический процесс — который можно видеть и осязать.

Когда вы что-то производите, переходя от одного участка к другому, это добавляет вам ценности.

О стоимости идей стартапов

К нам приходит очень много стартаперов — 2−3 заявки в день. Наша основная задача: приземлить стартапера и показать, где он сейчас находится.

Если человек будет четко понимать, на каком этапе своего пути он находится, то вероятность его «выстрела» увеличивается в разы.

У нас в организации есть поговорка: идеи стоят по 5 долларов за пучок, а реализация идей стоит дорого.

И у нас есть целая разработанная методика: она показывает движение проекта от самого начала до самого конца.

В этой схеме сложно разобраться, но мы четко знаем: каждый этот треугольничек и овальчик — это определенный документ. И за каждый документ отвечает свое подразделение, ERP-система перераспределяет эти функции, смотрит статусы, движение и т.д. Вот эта потоковая система и есть основа lean — любой процесс должен быть выстроен не хаотично, а в виде потока добавления ценности.

Кстати, в ИТ-сфере то же: каждый новый процесс должен добавлять ценность. Только вы визуально это не чувствуете — информация меняется где-то в облаке.

Многие ребята из ИТ приезжают к нам, чтобы воочию на производстве увидеть, что такое agile, Канбан и scrum. Потому что все эти вещи вышли из lean production..

Само слово Канбан, например, японское – означает «сигнал».

Все системы в производстве построены по этим методикам. Мы отработали их и запустили в разработку. И инвестор может видеть и понимать: где его проект, как он движется, на какой стадии находится. Такая отработанная схема позволяет запускать проекты достаточно быстро.

Вот приходит стартап и говорит: ребята, есть такая классная идея. Наши юристы четко знают все финансовые инструменты и помогают этому стартаперу за него сделать все документы, подать гранты и т.д. И получить деньги для нашей работы.

Этот метод позволяет нам очень сильно увеличить конверсию. Наша экспертность — это пересечение инжиниринга, запуска в производстве и консалтинга в финансах. Мы во всем этом разбираемся — в этом наша добавленная стоимость.

Об этапах движения проекта

Чтобы понять, как движется любой проект, есть целые инженерные методики. Они были разработаны еще в NASA, и в Советском Союзе они были. Просто их благополучно забыли. NASA, например, в свое время думали: как понять, на каких стадиях продукты находятся и как это все двигать. И они разработали 9 этапов, к которым можно отнести тот или иной статус технологического проекта. В Советском Союзе была похожая методика. Каждый этап — TRL продукта (Technology Readiness Level).

В начале рождается идея. Человек придумывает какую-то мегакружку автоматизированную или мегагоршок, например. После этого он начинает формулировать свой концепт, и свою технологию — как это двигать. Дальше появляется какое-то прикладное решение, которое проверяется в лаборатории. А потом «на коленках» делают какой-то прототип, который «как-то» работает. Это проверка идеи.

И после этого начинается долгий-долгий путь движения к серийному производству. В переходе с каждого TRL-а на следующий умирает половина стартапов. В результате процент тех, кто доходит до 9-го уровня, очень маленький.

Но если ты берешь человека за руку и двигаешь его от начала до конца, уменьшая переход на каждом этапе, это увеличивает конечный выход в виде готового решения.

Это техническая шкала стартапа.

А еще есть бизнес-идея, где работает наука и т.д. Мы сделали таблицу, которая объясняет — кто и куда вкладывает деньги.

Вот с 1 по 4 TRL, как говорят, вкладывают 3F: friends, father and fools (друзья, отец, дураки). Потому что вероятность выстрела на этих этапах очень маленькая — их лучше пройти самостоятельно. После них уже появляются какие-то интересы. Вы можете где-то с «дядей Васей» слесарем договориться- что-то сделает или обратиться в какую-то аутсорсинговую компанию. А дальше, когда вы уже показали какой-то результат и прототип с конструкторской документацией, вы уже интересны — это уже бизнес. Его уже можно показывать.

О нашем генофонде

Любой регион можно оценить как теплицу. Например, в США стартапы растут быстро, в каких-то странах медленнее.

Солнце — это финансирование, земля — это бэкграунд, генофонд, а теплица — это среда.

Почему у нас в стране очень хорошо начала развиваться ИТ-сфера? Мое мнение: именно благодаря тому, что в советские времена в Беларуси был конструкторский сборочный цех СССР. Сюда приезжали инженеры, они жили здесь, воспитывали своих детей — передавая им свои невербальные знания, свой технический ум. И это отличная среда.

Во многих странах пытаются организовать аналог нашего ПВТ. Но у них не получается. Они вкладывают огромные деньги, строят большие здания. А ничего не работает.

Так вот: у нас есть земля, есть теплица — нам не хватает солнца. И солнце в виде финансирования для продвижения стартапов в Беларуси нужно развивать.

О философии интеграции

У нас все процессы записаны в стандартах: в том числе, что делает каждый конкретный человек в каждый конкретный момент времени. Но несмотря на то, что все процессы стандартизированы, есть специальный софт, в котором каждый человек может изменить любую систему в организации посредством листов предложения.

Как мы находим нужные кадры? Мы приглашаем человека на 1 бесплатный день, когда мы можем дать ему абсолютно разную работу — для того, чтобы понять, что он из себя представляет.

Я могу главного бухгалтера попросить пол помыть. Я делаю это для того, чтобы понять, готов ли человек к изменениям или нет. Если компания быстро растет, вместе с ней должны быстро расти люди.

Потому что некоторые могут, некоторые — нет. И у каждого наступает момент, когда человек уже не способен работать в организации, не готов к изменениям. Мы формируем определенный комьюнити. И для этого нужно, чтобы человек умел менять свое мышление.

У нас и своя философия обучения. На испытательном сроке, например, человек месяц читает книги и сдает по ним экзамен. И только если человек философски нам подходит, мы берем его.

Еще пример.

Когда наша уборщица в отпуске, у нас составляется график уборки. И я, как генеральный директор, тоже есть в этом графике.

Люди должны понимать: чтобы поменять свое мышление, нужно окунуться в эту среду. Чтобы построить прогрессивную компанию, которая будет развиваться.

Поэтому у нас сложный процесс отбора людей. Но в Беларуси проще — именно потому, что у нас есть тот самый генофонд, о котором я говорил выше.

Другой вопрос, что наши инженеры, к сожалению, не умеют делать так, как нужно там, на Западе. Поэтому надо «переворошить» людей через нашу систему в компании.

Надо стимулировать людей к развитию. Это основа интегративного метода управления: нужно сделать так, чтобы человек в тех ситуациях, которые не прописаны в стандартах, принимал правильные решения. Это и есть интеграция, философия. И над этим нужно очень много работать. И не только в рамках компании, но и в рамках страны.

Нужно строить экономику знаний. Чем больше будет умных людей, тем быстрее сформируется эта философия интеграции.

Человек с высшим образованием, который работает на хорошем месте, никогда не будет задумываться о том, чтобы что-то сломать или своровать. В это надо вкладывать деньги, а не в то, чтобы стоять над людьми с палкой.

Генеральным партнером форума «Бизнес Будущего — 2016» выступил Альфа-Банк (Беларусь)

Cпециальным партнером события стала компания Office Solutions — эксперт в области организации рабочей среды

Специальный ИT-партнер — лидирующая компания на рынке лицензионного программного обеспечения, обучения и консалтинга «СофтЛайнБел»

Юридическим партнером форума второй год подряд стала компания «Алейников и Партнеры»