Как компания «Эталон Окна» внедрила у себя бережливое производство – история от Сергея Гусаковского

Компания «Эталон Окна» – выпускает пластиковые двери и окна – несколько лет назад начала внедрять у себя инструменты бережливого производства (lean manufacturing). Как это происходило и к чему привело в итоге, рассказывает консультационный партнер компании «Ключевые решения» Сергей Гусаковский.

Когда-то директор «Эталон Окна» Артем Бразовский посетив тематический семинар, в котором подробно рассказывалось и показывалось, как трансформировать свою компанию в lean manufacturing, загорелся идеей и, вернувшись на завод, сразу начал изменения.

Результаты, которые «Эталон Окна» удалось достичь за полгода:

• сокращение производственных площадей на 43%,
• рост производительности труда в 2 раза,
• сокращение затрат на оплату труда в 1,5 раза,
• сокращение сроков выполнения заказов.

Все это стало возможно за счет применения технологии бережливого производства.

Конечно, изменить можно многое и быстро, но для начала необходимо все проанализировать.

Для этого существует несколько специальных инструментов для сбора данных:

• карта потока создания ценности,
• шаблон стандартных операционных процедур,
• хронометраж операций.

Создавая карту потока создания ценности, компания увидела, как много потерь существует на пути изделия. Всего изделие находилось в потоке 2 880 минут, в то время как с ним происходили изменения (добавлялась ценность) только 50 минут. И компания об этом даже не задумывалась.

Получалось, что все направлено на обеспечение работой работников, а то, как двигается изделие по производству, было не так важно.

Поставили цель – изменить подход и начать контролировать не работу каждого работника или участка, а как происходит движение изделия по производственному потоку: как долго заготовки лежат и ожидают своей обработки, как далеко их необходимо перемещать между рабочими постами, и как быстро материал превращается в готовое изделие.

Ведь клиенту не важно, какой в компании производственный процесс, а важно в срок получить то, что он хочет и по приемлемой цене.

Результат не пришлось ждать долго. Первое, что компания сделала – начала фиксировать время нахождения материалов на каждом участке.

Была поставлена задача сократить данный показатель в два раза. Сделать это было легко – уменьшили передаточную партию, и время автоматически сократилось. Но одновременно возникла другая проблема! А сколько изделий можно максимально передавать и запускать? Согласно подходу бережливого производства, производственный поток должен быть в одно изделие, но тогда получаются большие потери при раскрое  – много отходов. Начали считать и смотреть, где оптимальное количество отходов, так как их увеличение сразу повышает себестоимость продукции. В результате создания модели и расчета оказалось, что при раскрое 20-25 изделий, процент отходов минимальный.

Этот размер и стал передаточной партией в производстве. Сейчас все производство разбивается на указанные партии и отслеживается движение каждой из них целиком. В результате производство стало более предсказуемым, и движение заказов в цехе наглядным.

Для достижения поставленных задач начали описывать, как выполняется производственный процесс внутри участков «де факто», а не согласно технологическим картам.

Сразу выявилось много действий работников, которые можно заменить или исключить. Например, найти заготовку (2 минуты), принести ее (3 минуты) – потери времени, которые можно устранить, сразу размещая детали у рабочих постов и в ограниченном количестве.

Следующим инструментом бережливого производства стала «диаграмма спагетти».

Это инструмент, который предназначен для визуализации перемещений работников при выполнении производственных процессов. Найти инструмент, взять заготовку, сходить за комплектующими, сами передвижения при выполнении работ – все наносится на схему цеха или участка. Каждый оператор обозначается на схеме новым цветом. Когда наносят все перемещения, то внешне это как раз напоминает тарелку с спагетти. Поэтому так и называется инструмент.

В результате анализа перемещений людей выяснили, что оператор за смену проходит до 3 км. А это практически час времени! Т.е. если сократить перемещения, то можно выиграть 15% в производительности при 8 часовой смене (с учетом перерыва на обед и технологических перерывов).

В компании нашли два варианта расстановки оборудования в зависимости от рыночных колебаний и определили количество работников в процессе для каждой расстановки.

Экономия в операторах составила 40%! Оказалось что те заказы, которые поступали в производство, могут выполняться меньшим количеством работников.

Компания пошла дальше и внедрила инструмент «5S» – система организации порядка на рабочих местах. Теперь все инструменты имеют свои места и обозначены цветом места их хранения. Если какого-то инструмента нет, то это сразу видно и не надо искать. Работникам стало проще находить инструменты, и времени стало больше на выполнение самих операций. Компания снова повысила свою производительность.

Все в мелочах, и после анализа это стало видно.

Обучение работников умению видеть потери, устранять их, привело к всеобщей включенности в поиск улучшений. Компания развивается, и это только начало пути постоянного совершенствования.

Возникает всегда вопрос: а что делать с теми, кто освобождается? Но это тема для отдельного материала.