Этот предприниматель теперь приезжает в офис только за деньгами — вот как он вышел из «операционки»

«Когда я открою бизнес, то быстро налажу работу без своего участия и буду приезжать, чтобы только забирать деньги» — был уверен основатель парка активного отдыха «Кольт» и ряда других проектов Сергей Громов. Все оказалось, конечно, не так. Только через 8 лет ему удалось выйти из операционного управления и сконцентрироваться на развитии. Своим опытом он пошагово делится в этом материале.

— Когда я открыл бизнес, мне приходилось постоянно торчать на работе, забыть об отдыхе и развлечениях и мечтать, что когда-то я смогу меньше работать. Только за 8 лет проб и ошибок, тестирования структур мне удалось добиться цели. Вот шаги, по которым можно повторить мой опыт.

⇒ Читайте также: Бизнес делили на «камень, ножницы, бумага»: как работа над ошибками помогла парку активного отдыха «Кольт»

1. Написал матрицу процессов

Взял лист бумаги начал расписывать все процессы, которые происходят в парке, а также дописывал их, когда получал новые знания. На фото можно посмотреть, что получилось, а в увеличенном размере изучить по ссылке.

Совет. Представьте идеальный путь, который должен пройти клиент от просмотра рекламы вашего товара или услуги до повторной покупки. Обратите внимание — именно повторной. Я изучал лидеров на рынке, компании, которые также занимаются услугами и лучшее внедрял у себя. Этот процесс беспрерывный. Но знайте, что все сделать идеально с первого раза не получится.

Нажмите, чтобы увеличить:

2. Объединил процессы по отделам

Критерием для объединения я выбрал компетенции сотрудников: маркетинг, продажи, найм персонала, производство (товара или услуги), обучение, административные процессы (бухгалтерия, юридические вопросы и т.д.).

Совет. В небольших компаниях обычно не хватает людей, чтобы распределить каждую функцию отдельному человеку — придется совмещать. Например, сначала сам закрывал продажи, административные процессы и найм, остальное делегировал. Когда достигал результатов, отдавал другие обязанности. Самыми последними делегировал продажи и маркетинг, а финансы до сих пор курирую лично.

3. Распределил процессы по ролям

Именно по ролям, а не человеку. Не должно остаться свободных процессов. Это делается, чтобы вы смогли найти ответственного, если процесс был не выполнен. И чтобы не слушать «я не знал», «мне никто не сказал», «это не я должен делать».

Например, роль консультанта:

Другие обязанности по ролям можно посмотреть по ссылке из п. 1.

Совет. Вы должны понимать, на каком этапе находитесь:

• Дезорганизация. Когда не можете найти ответственного за задачу, если ее не выполнили
• Беспорядок. Когда человек признает, что эта задача была в его области ответственности, но он ее не выполнил
• Порядок. Когда все понимают, за что отвечают, находятся там, где им положено, и делают то, что должны 

Так вот, чтобы перейти от дезорганизации к порядку, нужно ввести последовательность действий. Сделать так, чтобы не осталось процессов, которые не прикреплены ни к одной из роли.

4. Начал разрабатывать порядок

Я записывал видео должностных инструкций, их получилось более 20.

Например, что делать, если клиент хочет оплатить заказ по безналичному расчету. Или как пользоваться CRM:

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

Совет. Инструкции обычно становятся формальностью, так как они пишутся теми, кто никогда их выполнять не будет. Пусть их разрабатывают и записывают те, кто лучше всех выполняет процессы.

5. Информировал сотрудников

Необходимо «продать» сотрудникам эту идею, они должны понимать пользу и выгоду для себя и компании. Обычно изменения воспринимаются критично, так как все привыкли работать по-старому и непонятно, что будет после изменения. Как правило, я начинаю с одного человека — самого приверженного. Мы вместе тестируем на практике изменения. А когда все получается, остальным становится интересно.

Совет. У сотрудников будут возражения — «это неудобно», «это будет плохо работать», «это лишняя работа», «лучше сделать по-другому». При разработке всего не учесть, поэтому не старайтесь придумывать на ходу ответы. Перед встречей предупредите, что на некоторые вопросы вы ответите на следующем собрании.

6. Начал внедрять точки контроля

Они должны быть построены таким образом, чтобы, проверяя их, вам не нужно было спрашивать у выполняющего сотрудника. Например, контрольная точка для «технаря», который обслуживает и готовит оборудование, — анонимный опрос инструкторов в Google-форме, где они поставят оценку. Инструкторы заинтересованы это делать, так как плохо подготовленное оборудование портит им игру, а клиент становится недовольным.

Пример — фрагмент опроса

Совет. Соединяйте по возможности контрольные точки с CRM-системой, чтобы у сотрудников не было возможности забыть и т.д. Например, у нас есть задача «подготовка клуба»: уборка инфраструктуры, наличие расходников в день игр и т.д. Сотрудник приходит утром и жмет в программе кнопку «Начал работу». Там есть чек-листы, которые нужно выполнять по порядку и прикреплять фото, потом нажать кнопку «Завершить».

Пример:

Самый опытный сотрудник записывает видео («как происходит подготовка клуба»). Утром я получаю два сообщения — «работа началась» и «работа выполнена» — и понимаю, что клуб готов к посещению.

7. Определился, за что поощряю/наказываю

Я стараюсь проводить санкционирование за нарушения и недоработки индивидуально для каждого сотрудника. Одно и то же для одного будет поощрением, а для другого — наказанием. Например, когда показатели выполняются, одного мотивируют поощрения деньгами, а другого — обучением (курсами). Для одного освобождение от должности на пару дней — для размышлений, нужно ли ему работать или нет, будет наказанием, а для другого — радостью.

Совет. Я понял, что наказанием должно служить не лишение денег, а разговор, где человек действительно понимает моральную составляющую проблемы, которую он создал. А также свои недостатки, которые привели к проблеме.

Если после разговора я видел, что движения к положительному результату нет, то помогал человеку понять, что у него есть уникальная возможность реализовать себя вне нашей команды.

Так спустя 8 лет я вышел из операционного управления и рад поделиться своим опытом с теми, кто хочет добиться того же. Подробнее я могу рассказать об этом на бесплатной встрече.

Сейчас я в большей степени слежу за следующими показателями:

1. Удовлетворенность клиента после оказания услуги (оценки).

2. Движение к цели (показатель выручки и доходности, еженедельные отчеты и план действий, если не вписываемся в показатели).

3. Процент выручки от разных услуг, какой канал продаж лучше работает.

4. Процент повторных продаж или клиентов, которые пришли по рекомендации.

Например: